摘要：要想不让业务领导误会你的正事没有，而随意安排你的工作。你需要让他们明白你有着自己更重要的团队人资建设工作要做。
而你的工作是否重要，全在于你是否让他们明白你的工作是否重要，你是否有能力让这个重要可以实现。
BP，不能站在你的位置，自然只能打打杂
——定好位，做好事，你自然就是你，不再麻烦你
（本文2600字，整体阅读可能需要10分钟，因为我觉得最好是读完，HRBP名称大家都知道，但要 说清楚，好理解，真的不容易。希望大家喜欢。）
学习思维：
1、做人要想让别人正视你，全在于你能展现匹配你所在位置的相应作为和结果。
2、只有你的品牌能一定彰显你的位置与责任，你就自然是有着你自己的要务。再莽的人也知道，不要轻易打扰在做正事的人。
本文内容：
1、要想别人知道你专业，全在于你是否有专业ID。——只有闲人才会被任意指派。
我记得很久以前就有告诉我说做人力行政的，大多数都是打杂的。那时我就问他自己你是怎么看的呢？
他说在他自己看来，由于企业不大，大多数都是事务缠身，而老板、领导又喜欢喊去帮忙。真的很多时候就似乎是做一杂事的。
我告诉他：当你自己都认为你是一个打杂的，而做给别人看的也是打杂的。别人自然看你就是一个打杂的。
他就问了：那要怎样，才能让别人知道你是一直具有专业技能，并在做专业的工作的人呢？
我告诉他：要想自己成为一个事实中的专业工作者。只需要做好两件事：一个是公示你的工作内容。一个是展示你的成果。
当别人知道你要做的是专业的事。别人自然会给你时间去做你的专业事。
当别人看到你拿出了专业的成果，自然就知道你确实是在做专业的事。
否则别人以为你有时间，所以帮我个忙。别人看到你提供的就是杂项，所以你得帮到打杂。这完全没有毛病。有毛病的只是你没有将你的专业真正的表达出来。
所以，能不能让别人知道你的专业性，专职性，全在于你是否在别人的眼中有着拥有专业专职的ID。
2、HRBP的ID到底该怎样打造？——告之于人，你是做什么的，能做出什么，做出过什么。
打造你的ID，其实也就是宣示你的“主权”。你是做什么的，平时都在干什么，能够干出些什么，能够帮别人些是什么。
所以，做BP，你首先要让别人知道你是谁，你的位置在哪里，有什么作用。然后你再表现给别人看，你到底能不能守好这个位置。
A.HRBP的诞生是想要解决什么？——BP管理的目的。
我在《HRBP做招聘事务是围绕业务解决问题吗？》一文中说过：
做HR，会有一个宣示价值的一直想法。而有价值的最佳途径就是将人力资源活动与企业各项业务的成果能联系起来。
即：因为人力资源管理，各业务的成果有了什么样的变动。而这就是人力资源管理在业务实现中的价值体现。
HR管理因此概念诞生了一个新的理念：要将管人的职能活动，集中到支持业务战略的交付上来。这就要求HR必须要更好的融入到业务团队中去，了解业务，从业务角度来思考人力资源管理工作，从人力角度来思考如何更好的配合、促进业务解决问题，完成任务。 而这恰恰就是随军HR——HRBP诞生的最终目的。
B.HRBP在业务部门中的职能是什么？——BP的职能要讲得清楚。
上面说了管理的目的是为了将HR的价值更直观的体现在帮助业务的催化完成上。那么我们还应该清晰HRBP在业务部门中的职能主要的工作模块是哪些。
曾经我在《HRBP——是支部建在连上吗？》一文中引用过HRB在阿里执行的Z委体系职能，其实与我党我军在部队上的职能有所相示。而这也同样是BP应该在业务部门中所应体现的岗位职能。
HRBP应该在各业务板块的工作中，站在相对独立的位置上关注业务团队的长期目标、文化传承和员工及干部培养。这是一种着力于各业务团队的长期强化提升的人力资源管理。而业务经理则是纯业绩导向（重在眼前或者相对周期的业绩情况），其管理周期相对较短。
在业务团队的管理中，HRBP主体现执行、监督和制衡的职能。虽然不能象阿里的Z委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力，但一般的HRBP具有较重的建议权力也是必须的；另在业务板块中对经理的决策还应有着监督和引导的义务。
C.HRBP在业务部门体现价值要解决的问题是什么？——要让别人知道你空间干什么内容。
很多人都觉得有的人大道理说得好听，但落地下来却屁用没有。而我在《做随军BP要做的是从人岗角度解决工作难题》一文中说过：
HRBP的工作要的是：贴合业务部门工作实际，提供匹配业务方案的人资方案。真正在业务工作的开展中实现充实人才，人尽其才，将资源运用到最大化。
在具体的内容上有着两个大的方面：
面对企业方面：
要在业务部门内推行有关企业的方针政策制度规范人力业务发展政策等。这是属于配合企业高层决策而进行工作，企业与业务部门之间起纽带作用。
面向部门方面：
要对业务部门内的人和事从人力资源的视角来进行辅助解决。一是做人的工作。协助部门领导完善部门人资管理、培养和发展业务骨干。二是做事的管理。帮助梳理和落实部门个人的岗位责任落地和其他部门的工作业务的对接等问题。
D.HRBP在业务部门的工作中要干出些什么成果？——最低也要有基础成就。
在日常的沟通交流中，我们时常会听到一句话：某某虽然没有什么大的成绩。但至少还算是做成了XXX，总算是完成了本职。
这样的言语，虽然不是很赞，但至少还算是对某某的工作的肯定。
但作为BP的HR，我们拿什么来让业务领导肯定我们的工作？
没有成果，你拿什么来让人肯定？
所以，做为HRBP，我们一定要在整个业务部门，有着一份能让大家看得上眼的工作成绩给展示出来。
这个可以让大家认可的成绩是什么？
我曾经在《业可以三年一直创，但管理不能没有基础》一文中说过：
一般的HR和HRBP有着一定的区别：
普通人眼中的HR落脚点：
在于自身的人力资源管理工作，是从企业战略出发，从员工本身的人性角度来考虑制订执行各种激励、工作落实等的管理活动。
而HRBP则针对业务板块。
在于从某块业务或大块业务出发，去建立并实施符合该块业务特色的人力资源管理。包括政策、制度的落实，协助完善并提升该业务板块的人资管理，推动适应该业务块的特色人才的发现和培养。落脚于该业务块和该业务部门领导及从属，从市场需求角度来实施该业务块人力资源管理。
因此，在业务部门着实开展人资管理基础建设工作，并固化一些成果印象。才是你做为HRBP至少在发挥作用的品牌展示。
比如：
多做沟通、宣传引导正确的业务用人观念；建立针对性的业务伙伴激励政策；协助实施规范管理并做好监督管理和引导；找准时机做好伙伴培养，定位业务骨干。只要你能想到的让业务领导可以不再为团队人资烧脑。你就是他最贴心的支持者，也是整个团队最好的服务。
你有了这么多的“正事”可做，自然不会再让你去做记录，一般的后勤服务了。
小结：
要想不让业务领导误会你的正事没有，而随意安排你的工作。你需要让他们明白你有着自己更重要的团队人资建设工作要做。
而你的工作是否重要，全在于你是否让他们明白你的工作是否重要，你是否有能力让这个重要可以实现。
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32楼 Betty98157
非常不错！
31楼 阿童木51016
做给别人看。
30楼 Julie63702
职责，不显，自然不能做好其他的！
29楼 大脸猫69344
墩
28楼 pan2012
从今天开始也要每天参与，针对这个话题我觉得还是心态问题，虽然现在只是助理，但是只要我们心态调整好，把业务领导安排的工作做完之后，如果能够自觉主动自发的做一些所谓HRBP应该做的可以提高业务部门业绩的事情，让业务部门领导看到的你价值，慢慢的就会重要你，你的角色也才能慢慢转变，你的价值才能得到体现，才能真正做到一个HRBP。
27楼 香无尘80845
当你自己都认为你是一个打杂的，而做给别人看的也是打杂的。别人自然看你就是一个打杂的。
26楼 涅索斯37281
感谢分享
25楼 杀阡陌71797
打卡了
24楼 成吉思汗66634
做人要想让别人正视你，全在于你能展现匹配你所在位置的相应作为和结果
23楼 进击的风信子17072108
不错的分享
22楼 Karl49985
做给别人看的内容很重要，结果也很重要！
21楼 尼弥西斯65671
不得不说！确实在理啊。只有你真正的在做事，别人就不会再纯找你了！
20楼 忒勒玛科斯39143
要想别人知道你专业，全在于你是否有专业ID
19楼 心想事成的音符17072109
学习了！
18楼 米沙
表面看是主动工作和被动工作的区别，但要做到主动工作，有很多胜任力要求滴
17楼 瓊瓊
不但是BP，很多管理者也是被琐事缠身，都该好好检讨一下。
16楼 陈小n
不是BP就一定要做多高大上的工作，从小处入手，比如会议纪要，恰恰就是慢慢了解业务的方式。
15楼 天使断翼
BP也不能一上来就要权啊
14楼 你好午安
确实，说不定领导是好心，看你不太忙给你早点事情做。
13楼 air201306
说的太好了
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