归属感，就是别让人感觉是外人

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-04-25 18:03 29357

内容来自 2022-04-26 打卡话题观看本期直播

我是一家中小型企业的招聘专员，最近因公司组织架构调整，新增了几个销售小组，每个小组包括管理者只有1-2名老员工。组织架构调完后我发现这些小组的新员工流失率很严重，通过离职面谈发现主要原因是他们认为试用期处于被放养的状态，很多事情不了解，而新上任的管理者以及老员工都太忙也没时间带，导致他们觉得在这里没有归属感，工作也很难开展下去。公司没有培训部，我又对业务不了解，请问对于这样的情况，我要怎样做才能让这些新员工有归属感，还能让老员工能有时间关注他们的成长与发展呢？

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摘要：一个人融入一个团队或者组织，其实是需要三个方面的认可与参与的。那就是组织的认可，生活的熟悉、工作的履行。而在员工融入的过程中，往往需要在管理的各个环节体现人心人性的意识，才能让新员工更快的认可与融入。

归属感，就是别让人感觉是外人

——生活、组织与工作的融入，才是归属

学习思维：

1、要让新人的归属感的提升，要搞明白新人在进入的过程中需要得到的认可是什么。

2、做新人融入管理一定是领导与员工、业务与HR共同参与的联动事宜。

3、做领导任用，要赋予候选人的领导能力，并明确领导者应有的基本管理需求。

本文内容：

前两天才在“关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？”话题中于《激励的最高境界就是尊重的到位》一文中说过：认可与尊重才是激励的最高境界。而对新员工的管理其实同样需要认可与尊重。

这也是让新员工有归属感的前提管理基础之一。

一、归属感，就是别让人感觉到过于的客气和见外。——温暖熟悉融入的感觉

说到归属感的提升，其首在是要搞清楚到底什么是归属感。

归属感，顾名思义就是有归家，有属于自己的小窝的那种感觉。所谓的金窝银窝不如自己的狗窝。而能给对方一种自己不是外人，是自己人的感觉，就是给予对方归属感。

试想一下：

当你走亲戚时，如果只是进门时打个招呼，饭点时喊声吃饭，睡点时给你安个床。这样的亲戚家，这是多尴尬的相处，你能呆多久？

还不是有事办事，吃了饭转身就走。这样的接待，当然让人没有归属感。

而如果你一心接待，太过热情，什么都是如接待领导、贵宾一样的高规格。让人感觉自己就是一个被供起来的菩萨。这样的接待，同样是见外，只能让人感觉束缚和客气。这同样让人没有归属感。

但如果你能热情的将客人拉入你的日常活动中，往往会让人感觉到与你可以真正的亲近。

比如，一起去逛街买菜，征求对方意见买其熟悉喜欢的菜。如果你能知道对方的喜好，散步琴棋书画运动娱乐等，都能以正常的姿态与客人一起活动，甚至是有事也同样一起邀请其一起帮忙，参与。这才是当其为自己家人——不见外。

因此，只有尊重客人，才能让客人能成为你的自己人。而尊重，决不是将其当佛供起，更不可能是视其不在。只有你真正的将其作为自己人，一起合作解决客人的问题，一起自然的行动，才是真正的尊重客人。

毕竟，客人是人，不是佛，更不是空气。

而在企业，对于新人来说，其实同样如此。如果他来了，却等于在一个陌生的地方，感受一个人的自生自灭。是你，还会有归属感？

只有当作为企业的老员工（无论是领导还是普通成员）都要有让新员工成为自己人的意识，并能照此去引导，沟通，参与，才能让员工在生活上融入。

二、做管理管人心领人性，是一系列的环节管理。——从环节上去匹配归属的逻辑。

1、人力资源管理部门的有价值，在于能做匹配的人力管理。

做招聘管理时，我们时常在说，做招聘与组织相亲差不多。可招聘的时候，我们都知道热情的招呼安排劳资双方的融洽对接。所以，还算是将相亲做一家人的事宜在做管理。

可当新人进入了企业，似乎招聘的完成了任务，而要人的有了人，企业要的工作也有所安排。似乎双方都算是了却了一宗心愿，完成了一宗任务。

但，做招聘管理，如果只是按照完成任务来进行管理，那真的就只是在做人事管理，而决不是做人力资源管理，更别说什么人才管理，人本管理了。这人力管理的层次递进设置，其实是由小白到高阶金牌人力资源管理的进阶蜕变过程，也是人力资源部门能成为企业价值部门的因由所在。

而在力管理的过程中，能让新人感受到他还在的管理内容，其实应该贯穿员工整个的企业职际生涯。

即：

招培用留离等环节管理，都是可以体现我们企业方认可、尊重、爱惜员工的地方。只是在此等用人的环节管理中，并不只是HR一个部门的事，是一种上下同欲，齐抓共管的过程。

2、试用期的新员工，要感受的是认可与融入，才能形成归属。

而在企业接待新人的过程中，其实是同样的道理。

尊重新人，要的是同样在一个个环节上的认可与尊重。

招：

HR部门与业务部门要从需求的真实性上去匹配候选人。不要是招来的人能力对不上号，或者只是大炮打蚊子。因此，需要自我检查需求方向，着力匹配需求的能力与候选人能力的匹配情况。只有让新人觉得这份工作刚好适合他，这就到位了。

培：

一个人在新到一个地方的时候总是会有陌生和不懂的地方。借鉴以前的经验也只是作为一个曾经的参考而已。所以，有效的新人培训，不能只是入职时的一场职责讲解与应知应会讲解。还需要对企业职际的部分人际关系的注意事项，与如何融入的沟通。能够让新人觉得自己很快的就了解这份工作，也了解了环境，让新人自己不再陌生。

用：

每个人都有着自己的长短处。虽然在招聘的时候都是匹配了岗位责任的能力需求。但使用一个人的能力，除了固定的岗位职能，我们还要能让他有机会将其他的能力得以发挥。比如摄影技术好，有其他的兴趣爱好，都不要忘了他。而企业有着机会与福利同样别忘了他。因此，新人可在工作上有方向和依靠，在待遇和前程都有着期望。

留：

如何让一个合适的人才得以持续在企业工作。除了匹配能力外，如何激励、留任该人才其实也是人资与非人资需要考虑的东西。而这其中的激励管理、五同等情感管理则都是一定要考虑使用的。前者指薪酬福利等激励机制，后者指能尊重、感化的感情留人。比如同吃、同住同乐、同工作、同场所等。其实就是要在工作与生活上都别让新人感觉自己就是一个孤单的独狼。只有解决了生存与情感的需求，才会让人愿意留下。

离：

企业总是人来人去人留的，但给每个离开的员工一个好印象，是一个企业的格局呈现。不说象阿里那样当出嫁处理，至少别让双方成为了冤家。这是一种做给后续人才看的文化管理。

只有让新人和在职的员工能看到前人的待遇，才知道自己有没有对企业的期待。而离职其实也是一种缘的持续。

这样的话，员工就能在企业这个组织上达到融入的目的。

三、业务部门领导的归心之做是让员工融入，而不是不管不顾。

新员工入职以后，谁与之接触最多？除了最开始的入职培训期后，显然只有其入职后的业务部门与之接触最多。

那么能让新员工有归属感的自然就只能是业务部门人员。而不再是HR，HR能做的只能是偶尔的关心。毕竟谁用人谁管人，谁用人谁留人，这是必然的。

那么，我们看看为什么在话题中的销售部门是怎样做的呢？

◆布置任务后管理者就没时间管他们。

◆很多事情也不了解。

◆老员工都很多事情忙，没时间回答他们的问题。

问题在哪？

一是老员工直接做领导。其实这样的老员工他没有将自己定位成为团队领导。而且他也应该只有业务能力，而没有对应的新人管理能力。这是领导任用上的问题。

二是没有人给新员工做企业基础知识的辅导。这可能就不只是业务部门的问题，甚至是入职培训都可能没有好好的做。新员工要了解的事情，就如上面说的就两方面：一是企业的应知应会与江湖规矩禁忌。这可以是HR或者业务部门进行辅导的员工手册及其他知识。二是员工履职岗位的应知应会与交际沟通协调。这可以是岗位说明书或者组织管理培训内容。应该由HR与业务部门领导共同进行。

三是没有给老员工创造领导团队的条件。当一个人由业务员成为领导，就将具有业务以外的工作职责。因此，企业应该要考虑其既有职责与新增职责的履行问题。业务量的分化（招人了），领导能力的提升（要管理人），管理职责的清晰（到底管些啥，人、财、物、管四个方面）。只有老员工能明白这些，才可能做一个领导。否则，他自然只能象话题中说的一样，将企业说的任务转述给新员工（是转述不是部署），他也做不来其他的管理了。

要知道，新员工只有在工作能感受自己可以操作如意才能真正的独担一面。如果尚不能独自承担，就要有人能够及时的指导，有人能够及时提醒，他的工作才会有自信。才能算在工作上的融入。

当我们能做好上述三个方面的引导与参与，我想新员工一定能感受到企业与老员工的诚意。那归属感，自然会形成。否则，让其走又如何。

毕竟职场是工作的，不是育儿所。

小结：

一个人融入一个团队或者组织，其实是需要三个方面的认可与参与的。那就是组织的认可，生活的熟悉、工作的履行。

而在员工融入的过程中，往往需要在管理的各个环节体现人心人性的意识，才能让新员工更快的认可与融入。

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