摘要：薪酬制度依靠的主方向是结果的交换问题。只要将交换的规则立得公平了，那么薪酬的保健功能就基本具有了。
而如果能将历史与未来都有着不同的程度的尊重与期待再行明确，就能让有相关者得到认可与尊重的满足。
薪酬管理，新老员工工资一定要相同？
——相不相同不重要，重要的是贡献问题一定要讲真
学习思维：
1、企业薪酬体系，主要指向现在结果的交换公平性。这是员工保健思维的前提。而考虑历史与未来，则是对员工过往与能力的尊重体现。
2、要做交换与奖励的公平性展示，一定要做好企业的人岗匹配与绩薪的匹配评估考核。可以借鉴能岗评估与绩效考核来实施。
本文内容：
一、薪酬其实就是一种与此员工贡献的交换物。
1、报酬是靠成果交换得来的。
报酬永远都是基于一个拥有结果付出的回报，其实也就是一种交换。就说那些拉走后门的人，往往也都会说如果搞不定，剩下的肯定是要退的。这其中体现的都是交换的原则。只是由于某些场合并不是纯粹的商品交易，会有情感与劳动等付出的原因，才会有着没有功劳也有苦劳的说法。
但随着时代的发展，人们的交易心理越发成熟，或者说越发的现实。苦劳这种概念在追求结果的时代，已经逐渐在消失。而更多的只是一种对过往贡献的认可和剩余价值的追求而已。
这就是市场的交换属性。
没有我想要的结果，来说什么薪酬呢？除非是作为企业的战备能力者，方可凭能力的储备得以享受未见成果的报酬。其实这也是一种对结果的预付费而已。说到底也是价值的交换，是一种对贡献出来的成果的认可。
因此，在市场经济的发展之下，只看经历不看结果的企业，还存在？想来也生存不久。
所以，不要小看老板的管理决策，总是会有着其独到之处。顶多有时鉴于情面，需要找个人来稍做修正而已。
而这也恰恰是企业请来各种经理、负责人的目的。要你来是解决组织问题、解决业务问题的。
2、成果交换薪酬的是否公平，需要服务对象与业务部门共同评定其结果价值。
如何确定一个人的贡献与交换的公平与否，这是各层级管理者、业务板块负责人，人力资源管理者所应该要共同做的事。对的，决不是HR一个部门的事。HR部门也更多的是一个组织与主持者。
否则，我们为什么要经常说着TTT培训，说什么非人力的人力资源管理呢？
要知道，一个人的能力、贡献到底怎样，也只有你这个业务领导，你这个接受服务的人才能知道了。
这也是为什么在绩效考核中，我时常强调，一个岗位的绩效主要考评者，一定是其服务的对象。而有时其岗位领导会参与考核，也只是作为辅助，因岗位人的能力、职责问题、企业的需求问题而作出的平衡而已。当然如果其服务对象就是其领导，则就是直接的考核人了。
因为，他们承受的工作成果有效，才是你的价值所在。
而你提供的这种服务的难度与贡献同样需要他们来确认，同时结合市场情况才能确定这种结果的价值如何。前者确定的是价值大小，后者确定的是水平高低。只有这样才能得来劳动结果与薪酬给付的交换规则（比率）。
二、薪酬体系，要从贡献出发。——贡献不只是当前。
1、做薪酬设计主要考虑岗位结果价值，同样要考虑员工贡献问题。
在近些年，在各种浪潮中有着一种呼声，希望退休的老一辈人能将退休工资降低点。分一部分给在职的干部。
但国家从来没有动摇过以往一政策。这是为什么？
其实对老一辈人的薪酬，不只是看现在的工作状态与工作结果，同时要考虑老一辈人曾经在国家建设中的贡献。
而在企业的薪酬体系其实同样如此。
一个企业要想有传承，想要拥有自己的文化。如果没有历史，则就没有了根。谈什么文化呢？
而老一辈员工的贡献其实就是一种根。所以现在有很多企业都在鼓励，要建立专门为离职人员的娘家社（不时的请回曾经在企业贡献过而离职的人回来一起交流，甚至是发放一些奖金或者慰问品）。
这就是考虑曾经员工的贡献问题。当然其中也同样有着想要发现离开的员工，是否有着更大的价值可挖的管理目的。这是一种辅助的目的，我们没有必要去回避。
因此，做薪酬体系设计，既要考虑岗位的结果产出问题，同样要考虑员工在企业发展中的贡献问题。不能有用时就要人，没用时就尿人。只是在设计时，如何让结果与贡献能协调相处，才是我们设计薪酬时必须要思考的东西。
只是在对曾经贡献的价值评定时，需要考虑时代特征，而不是贡献永远高高在上。这也是为什么现在有人会对国家贡献论有所不满的原因——过往贡献决不能遮掩现代人的工作价值。
2、岗位价值与个人贡献如何结合设计？——从名目上去考虑。
在很多企业设立工龄工资，其实质就是为了肯定老员工在企业建设中的历史贡献所带来的价值问题。
只是大部分企业都对过往不屑一顾，让工龄工资可有可无，毫无痛痒之感。
现今的时代是一个更加现实的社会。而这样的现实也同样体现在近视结果的问题上。很多人对历史是越来越不感兴趣。而看重的是今天你提交的结果如何。
因此，基于薪酬双因素的保健功能部分，我们必须要做到一碗水端平。要将薪酬交换规则，同岗位职责与岗位工作结果进行严密挂钩，保证工作价值与交换价值的公平性。这是薪酬的内部公平性。
这需要进行工作价值评估或者说绩效管理考核评定。这样的业绩评定讲究规则与标准的一致，不看年龄工龄看工作结果。
而基于薪酬的激励功能部分，必须要考虑历史贡献与未来发展问题。
对于新员工，我们要关注其未来的发展问题，企业需要他们创新与持续努力。而对于老员工，我们在发掘其新的价值点时，决不应该忘了其过往的贡献问题，这是一种对历史与贡献的的尊重。
但未来肯定比历史更重要。而历史只是为了更好的把握和发展未来。所以两者之间一定要有着一种递进的关系。对未来要递增，对过去要递减。
因此，对于贡献回报问题，我们可以考虑工龄工资，贡献特别奖。前者可以每月体现，后者只在节假慰问中出现。而对于未来的重视激励问题，则可以考虑创新奖，成长鼓励奖。
而事实上对于未来的期待，并不只是属于新人，是所有人都同样可以发生的。
因此，对于同岗位的不同员工，完全可以在保健部分按成果来追求公平工资外，再以其他类似工龄与奖励等的形式，形成对贡献的认可与未来的鼓励。
这样的薪酬设计，就将更具有文化与人情味，同时不忘交换的公平问题。
那么对于话题中老员工一般会比新员工高个千来元的问题，其实就好解决了。
明确一下保健部分的获取机制公平性问题。添加一部分薪酬制度中的贡献反馈与慰问问题。形成对绩效与预期贡献的奖励与激励问题。
以此，在多维度上形成不同成果、不同能力、不同贡献的回报与激励差距。自然就能显得更为公平。
当然了，如何来确定其现有结果与预期结果的公平性问题，要做一场人岗匹配与绩薪匹配的评估分析则是必然的。
否则，你的公平性又说服得了谁？
小结：
薪酬制度依靠的主方向是结果的交换问题。只要将交换的规则立得公平了，那么薪酬的保健功能就基本具有了。
而如果能将历史与未来都有着不同的程度的尊重与期待再行明确，就能让有相关者得到认可与尊重的满足。
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20楼 Peter21148
报酬是靠成果交换得来的。
19楼 Bob40448哪儿
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18楼 杀阡陌71797
#赞赏# 谢谢分享
17楼 杀阡陌71797
苦劳这种概念在追求结果的时代，已经逐渐在消失。
16楼 海尔兄弟56646
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15楼 三沧
讲这么多呢，仁者见仁智者见智。但总体满意的不多。
同岗不同酬，这句话本身就是带有偏向性的。按照价值理论，一个岗位从它设置开始，它的价值也差不多确定下来了。不管是新人还是老人，只要从事这个岗位，工资其实是不存在多少差异的，只能设置的范围变动而已。
所以老板们才会说，老员工过高了。
海尔兄弟56646
@三沧：现实就是应该这样！但人毕竟要讲既往的感情与对能力的期待，所以阿东老师才说这么多！
14楼 星矢40112
谢谢分享
13楼 阿耳刻悠妮79281
真的学习下来还有点收获啊
12楼 yangguowen
薪酬是员工用什么交换的？决定了这个企业的绩效文化
11楼 西贝贝贝子
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10楼 Soullove
按贡献定薪，但贡献其实也不容易定义~
樱桃小丸子09832
@Soullove：老师说的，保健部分严格按职责与成果来。贡献奖励部分，按工龄及特别奖设计。也就是常规与不常规的，
9楼 冬天里
老师写的挺好的，有收获
8楼 心想事成的音符17072109
报酬是靠成果交换得来的。
7楼 尼弥西斯65671
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6楼 超丶娶我
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4楼 杨蔓青
如果只是以工龄来确定岗位工资，那确实有问题
3楼 你的好朋友
就是，老员工保健部分多一点，剩下的就激励。再说了老员工，应该为公司多考虑，老板请大家多吃几顿。
2楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 墨家高月20129
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