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管理的宗旨是让所有人都符合需要的价值观
学习思维：
1、做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地，同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择高就的。
2、做管培生要的是培养符合岗位需求的管理人才。其前提是要培育者知道该管理岗位到底是做什么的，需要匹配什么能力素质。
本文内容：
一、做管理机制，要的是符合人性的公平。
记得在以前的分享中我就说过，企业出台各种规章制度其目的不是为了管大家，而是为了约束那一小部分与大家行为观念不一样的人。
毕竟绝大多数人在价值观、道德观上都基本上处于一个方向上的。而只有那一小部分的叛经离道者，才是企业需要花费精力去管理的对象。否则如果你的制度是为多数人而制订，那只能说明你要规范的方向就是不正确的。失去了群众，没有了民心，这样的追求显然是基本难以成功的。
而在制度下，能让大家支持与配合的理由有且只有一个——符合人性的公平。
而在日常的工作中，大家对公平的观念体现在自己与企业身上时，更多的就是责任义务与权力利益的一致性。对于权力很多人不那么在乎，但对于责任和义务的匹配却是大部分人在职场的一个保健因素。
责任那么大，收益那么少？谁来干。
现在虽然还是倡导着活雷锋精神，希望大家肯付出不求回报。但这显然是一种违反多数人性的举动，是属于非凡者表演的东西，或者说是属于那些有大爱，以天下为一家的英雄人物。
但对于如话题中的店长来说，他们是谁？
一群从理货中出来的店长，基层管理者。很显然，他们与我们一样就是一些凡人。没有那么多不求回报的奉献心。更多的都是在生活中挣扎，在职场中求生。
所以，他们就算是当上店长了，追求更多的一样是责任与利益一致的对等心态。
二、做干部培养，要的是能责利的对等。
现在回头看看话题中对于店长培养与任用机制是怎样的。
1、话题内容提炼与分析。
◆店长级管理人员储备。
既然是做店长储备，代表立马任职的机会是不够的。更多的是为了以后店面增开后的任用。给员工看到的前景是否明朗？
◆3个月的培养计划，结合后面说的做理货那三个月。
说明做店长储备培训中，更多的是在做商品清理、货架设计、商品摆设等关于商品等物的销售展显类内容。而缺乏对营销管理、团队管理、财务管理等内容的培训。
很显然，店长储备培训的内容更多的是往展销能力方向培养。却缺少了更多的管理内容的培训。
◆能在辛苦中坚持，却在晋升后放弃。
这里应该有两个方向的内涵。一个是其通过企业自认为的培训后，达到了该企业或者HR认为的店长级能力水平。类似专业能力上的评定认可。二是在培育后真实的当上了店长。
这样的放弃一般会有两种不同的原因。
前者如果是能力到位后，却没有机会任职。那是对无用武之地的遗憾，所以才选择离开。
后者是满怀希望的任职后，却发现店长的管理内容、责任义务等费心的地方，却与培训内容、预期收益存在较大的反差。因此离开。
而这种情况在话题中后面的内容得到证实。
◆晋升店长后者反应：工作压力大，全店管理力不从心，薪酬没涨多少。
说明两个情况：
一个是在培育店长时的内容欠缺较多，没有对店长的责任与义务讲得清楚。同样没有对店长的任职资格、胜任能力搞得清楚。
再一个是对于责任与收益没有做对等的公平性设计。导致责任变重，义务增多，但收益却未能匹配增加。导致风险与收益的严重不匹配。没有人愿意平白的做贡献，自然会选择离开。
2、做储备人才培养，要进行明确的岗位匹配素质培养。
在做管理者培育决策时，我们要做好两件事：一个是候选人的选择。再就是胜任能力模型的清晰。
只有在基础能力与个人素质（品质）方面具有符合岗位任职基本资格的人，才具有初步进行培养的资格。
而岗位继承者的培养方向，一定要沿着岗位能力需求方向去培训。而不是想当然的，没有与岗位实践所需要的能力素质相匹配的培训。这样的培育显然是失败。
因此，本话题中的店长培养，存在较多缺陷。所以也难怪别人一上台，却发现与想象中的店长工作内容、需求能力相差甚大，自然会因压力与心理的不平而选择离开。
三、面对前期的缺陷该怎么做？——亡羊补牢为时不晚
一个企业经营决策的落地决不能只靠一时的冲动和运气。要的是诊断与计划。
只有对现在的企业店面管理需求进行分类、评估先救场再说培养的问题。
一是让现有店长就近担任二店、甚至是三店店长。以片区经理或者大店长制暂时做纯粹的店面管理者。多巡检，多引导店员，发现店长人选。
二是匹配管理责任给予收益的明确。重赏之下会有勇夫。没有利益趋动，谁会帮你去多管店面工作呢？
三是完善管理岗位的职责内容与匹配的能力要求。只有对店长的管理内容、工作内容等有着清晰的认识，我们才能归纳成为岗位职责，设立任职资格与胜任模型。才能让我们的店长培育有着清晰的方向，具体的培训内容。才能形成真正的合格店长人选。
四是建立完善管能绩薪酬体系。要针对潜在人才，高素质人才有着类似于一定的能力工资或者能力展现机会的通道。让人才能看到机会所在，才不至于枉为他人做嫁衣。一句话在相对时间内，要将人才养着，待时机启用。
小结：
做管理人员培养不是想当然，而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制，才能真正的留住自己培育的人才。
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30楼 毅行
谢谢老师！
29楼 香无尘80845
考虑不周啊。
28楼 Peter21148
学习了！
27楼 阿童木51016
失去了群众，没有了民心，就没有了意义。
26楼 Betty98157
谢谢分享
25楼 杀阡陌71797
打卡了
24楼 俄里翁37632
做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地，同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择另寻高就的
23楼 进击的风信子17072108
打卡
22楼 遇春37158
理由有且只有一个符合人性的公平
21楼 Karl49985
20楼 尼弥西斯65671
感谢分享
19楼 LV136
对店长的工作产生落差
18楼 路红
储备还是不够多
17楼 惜熙
学习
16楼 狭路相逢勇者胜
店长很多事要亲历亲为，付出要有回报
15楼 a无悔
培养除了技能，也要让被培养的人在心态上有所改观。
14楼 巍哥
13楼 纳金网HR
12楼 素芳
如果有了“离职氛围”，那可能是机制出了问题
11楼 hanjie0514
职与责不配，职与位不配，责与薪不配，职责与环境不配，均需要HR及时完善竞升机制。对事不对人，无任新人与老人，一视同仁。
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29楼 香无尘80845
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28楼 Peter21148
学习了！
27楼 阿童木51016
失去了群众，没有了民心，就没有了意义。
26楼 Betty98157
谢谢分享
25楼 杀阡陌71797
打卡了
24楼 俄里翁37632
做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地，同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择另寻高就的
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储备还是不够多
17楼 惜熙
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16楼 狭路相逢勇者胜
店长很多事要亲历亲为，付出要有回报
15楼 a无悔
培养除了技能，也要让被培养的人在心态上有所改观。
14楼 巍哥
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13楼 纳金网HR
打卡
12楼 素芳
如果有了“离职氛围”，那可能是机制出了问题
11楼 hanjie0514
职与责不配，职与位不配，责与薪不配，职责与环境不配，均需要HR及时完善竞升机制。对事不对人，无任新人与老人，一视同仁。
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