摘要：晋升到新管理岗位，起初肯定会感受到诸多不适应、不胜任的情况，包括但不远远不止楼主提到的“全局感、工作分配和团队管理”，只要看到公司和领导提拔自己，就是在肯定自己的某些业绩、素质，所以，只要继续坚持发扬，不断学习，多请示汇报工作，与周边同级、同行多交流，那些不适应、不胜任的情况和程度会越来越轻的。
三茅网问答版块有朋友提问“如何提升作为人力经理的全局感和工作分配管理能力”，具体内容是：你好，我是一名由主管晋升的人力经理，其实我并不是人力专业出生，晋升为经理，自己很担忧，不知道怎么提升自己的全局感、如何分配自己员工的工作和管理自己的团队，感觉很迷茫，恐慌。
针对这位朋友的迷茫、恐慌，结合自己工作经历，真诚建议如下：
1、恐慌：没必要
既然能够从主管晋升为经理，楼主一定具备让领导和公司认可的素质，并且做出了不错的业绩，比如执行力、原则性强，工作细致等。
晋升到新的更高层次的岗位，任何人起初都是不能适应、不能胜任的，都有一定的迷茫或者恐慌，但随着时间的推移，随着自己对新岗位工作内容和同事的熟悉，随着上级领导和各部门领导的指导配合、沟通交流等越来越多，迷茫、恐慌就会越来越少。
还有，楼主既然意识到这些方面的不足，只是暂时还没有找到适合自己的改善渠道或方法，但是，目前的状态并不代表今后还是这样呀，楼主完全可以通过想办法来提升啊，意识到了就不怕，最怕的就是意识不到还自以为是。
通过三方面情况来看，也就是晋升得到领导认可、暂时不适应新岗位属正常现象、充分意识到自己的不足等，楼主就完全没很必要恐慌，也就是有了领导认可这可基础和底气，其他的问题，只要积极努力想办法解决，领导也一定会给相应的时间、空间甚至提供必要的帮助。
这样想的话，楼主真没必要恐慌了。
2、渠道：有四种
关于全局感、分配工作、团队管理等问题，我想主要有四个渠道：
1）上级领导
对于自己的工作，楼主的直接上级无疑是最直接最为关注的人，毕竟楼主的晋升肯定是得到直接上级的最大力支持，如果楼主在新岗位上表现不尽如人意，这位领导的脸上也是没有光彩的。
不管楼主存在哪方面的困惑、遇到任何问题，如果直接找这位领导，肯定是会给予直接的帮助、解答的；还有，如果这位领导在平时工作中发现或听到关于楼主存在的某些问题、不足等，也多半会主动出来帮助楼主。
所以，楼主一定要紧密与这位领导的联系，工作多请示、多汇报，有事没事多在领导那里待，多聊一些关于工作的事儿，好处一定多多的。
2）平级交流
楼主与其他部门负责人，不管是平时开会，还是“偶尔搞活动”，同一个岗位层次的人，还是会经常在一起的，里面一定也有经验相对丰富还比较愿意交流管理想法的，或者说愿意与楼主走得比较近。
同级交流起来更加方便，许多管理也比较类似，比如：工作分配、团队管理、全局观等，如果资历老一点的，不愿意说太多，那么楼主就可以找那些资历不那么老但也有一些经验的，在公司范围内，楼主总能套近乎那么几个吧，如果一个也拉不近的话，那不是说明楼主是新人或HR部门的问题，而是楼主平时当主管的时候人际关系就有问题，这样的情况是比较少见的。
3）老领导做法
在楼主是主管的时候，自己上级即HRM当时在具体事情和工作上是怎么做的，包括平时开会、遇到具体问题时的处理等，如果楼主平时有工作笔记记录，通过现在去回忆或翻翻，也能够发现不少痕迹，梳理梳理，能够学到两三分。当然，遇到问题，也可以与老领导保持联系和请教。
4）同行交流
QQ、微信或线下等，都能够找到不少的HR交流群或某些平台，既可以将自己的问题主动讲出来，让大家帮着分析分析，如果是线上的话，毕竟大家都没见面，相互不认识，即使问了某些“低级问题”，也不会丢人的；另外，也可以主动将自己的工作感悟写成文章，分享给大家，比如经常上三茅来打卡、写卡文或评论就是非常好的。
3、例子：举几个
关于全局感、工作分配、团队管理等问题，略各举一例说说，希望有砖玉之效：
1）全局感
比如：业务部负责人到楼主这里说，业务部有一名新员工，表现不错，想提前给予转正，希望楼主能够同意和通过，至于上级领导那里，由这位负责人自己去游说。这时楼主怎么办？
答应吧，可能不一定完全合规；不答应吧，又可能让这位负责人不爽。怎么办？我认为可以这样来：
提前转正，制度有规定，以前也很少这样操作，而且员工要达到一些硬性要求和业绩，真不是HR能够决定或通融的，如果以后其他部门也找我，我就比较为难了，我建议，我们先拿公司以前做法和制度来“过一遍”，达到要求了，我俩再向上级领导请示一下，好不？
我认为，所谓全局感，就是HR要站在公司和领导角度来思考任何问题，包括平等、利益、公正、制度规定等，不能因某个关键人员、部门或私人感情来左右楼主的决定。
2）工作分配
比如：年终了，HR部门要举办公司年会，年会所需的物资、宴席、晚会节目、现场管理、安全事项等，涉及的事项不少，如果考虑不周、工作分配不当不全，就容易出漏洞，上级领导最终责怪的只是楼主，对于类似比较复杂、环节比较多的工作，怎么分配最为恰当？
我认为，楼主可以事先罗列一些事项、环节，然后召集部门所有人员，多次协调、开会、分工，充分倾听大家的意见，然后再落实每个人的大致分工，并说明“随时协调，可能还会有所调整”等。
也就是说，工作分配时，按照员工职责、特长优势，然后在实际工作中观察和调整，并不特别固定，除非是一些非常明确、简单的职责内的事情，但遇到事情多和忙时，其他同事也要给予协助，比如年初的招聘、年底各种活动、年终考核等。
3）团队管理
比如：楼主下手下甲和乙，因甲到财务那里讲了乙的某些不是，但讲的确实是事实，并没有多少夸大的成份，后来乙通过某些渠道了解到，找到甲理论，两人谁都不让步，还扯出其他平时的杂事小事，进而让矛盾激化、争吵起来，故找到楼主来评说。
这事儿，楼主怎么办？所谓清官难断家务事儿，但有一些原则，如果把握好了，就能较好处理或管理，比如：
团结友好、维护部门形象，楼主这样讲，两人都不好说什么，都会认为自己错了，也就是站在部门整体利益角度看，可以各打五十大板，这也是为什么仲裁、法院等最终的决定，几乎都是朝着双方各走一步的方向，一些影视剧中相对公正一点的判官们，几乎也是如此操作。
想想看，如果楼主的看法，让某一人感受到有点偏向那一个，那一定是不好落地的，对于这些是非难辨、对错不好分的，多半只能这样了，除非对错非常明显，那就按制度或以前惯例都没问题。
我认为，团队管理，既要紧盯部门目标，还要关注部门形象、利益等，有损这些的，不管属实、正确与否，都是要批评和纠正的。
管理虽然相通，但换了环境、事情、人员以及要求不同等，都会略有区别。楼主既然上了新的管理岗位，公司给予了这样的机会，就一定会允许他有学习、调整和适应的过程，只要“态度积极认真”，我认为，一切都不是太大的问题。
但愿以上建议能够让楼主的思维更宽阔。
上榜得茅豆
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