摘要:师带徒是一种有效的培训方式,目的是让徒弟在完成一定工作的同时,学习一定的知识技能。落地师带徒培训,需要我们正视并解决三个问题。当这三个问题能够有效解决并形成运转机制,师带徒培训工作也便能够有效落地。
(本篇请据实取用,计1700字左右。)
师带徒是很多企业采用的培训方式,一般在公司级培训完成后,新员工分配到车间,无法立即上岗或者上岗后不熟悉岗位操作,这个时候就需要用到师带徒培训。关于落地师带徒,我们需要认真解决以下三个问题。
一、能力问题——解决能做什么的问题
能力问题是一个比较宽泛的问题,在此所述的能力问题综合包括了能力、绩效和潜力等内容。能力主体分为两类,一类是师傅,另一类是徒弟。
1、师傅能力
师傅能力的确认,一般是以同岗位的工作年限为标准,然后综合考量学历、绩效、人际等方面,做出综合的选拔。
比如,在设定某个岗位师傅胜任的标准时,一是满足同岗位工作年限不低于5年,二是学历不低于专科,三是绩效在过去的两年中没有出现不合格的情况,四是具备良好的沟通能力。通过这些硬性的标准去选择师傅,是对公司的负责,也是对徒弟的负责。
2、徒弟能力
徒弟能力的确认,一般从面试选拔的时候就已经开始了。徒弟的潜力不一样,但不排除会出现怎么教都不会的情况。徒弟的能力就是徒弟的资质,按行话说“并不是谁都能吃这碗饭”。当徒弟为新员工时,师带徒中徒弟的表现可以作为试用期转正的依据。
另外,公司应该综合考虑培训内容的深度和数量,如果需要培训的内容比较深,并且数量也比较大,师带徒培训一般情况不会脱岗,那么基于人的精力都是有限的常识,应该限制师傅带徒弟的数量,比如一个师傅同一时期最多可以带两个徒弟。避免“广泛撒网”,师带徒培训不重视实质而流于形式。
二、意愿度问题——解决想做什么的问题
意愿度问题的解决方式比较原始,只需要符合人性就可以。解决意愿度问题,包括三类人员。一类是师傅,另一类是徒弟,还有一类是培训主管。
1、培训主管
在师带徒开始的阶段,培训主管的作用最大,也最重要,在师带徒进行的过程中,师傅和徒弟的比重不断增加,培训主管慢慢淡出师带徒中的角色,将比重降至最低,留给师傅和徒弟运转磨合的时间。
很多培训主管忽略了初始阶段自身的重要性,认为做完方案给到师傅和徒弟就能有效实施。实际情况通常是方案做的很完美,但是落地实施一塌糊涂。所以,在初始阶段,培训主管一定增强自身的主动性,提高自身推行师带徒培训的意愿度,积极跟进师带徒各项指标、流程的实施。
2、师傅和徒弟
师傅和徒弟的意愿度,决定着师带徒培训工作的成功与否。提升师傅和徒弟的意愿度,应当和师傅和徒弟的绩效、津贴等实物联系起来,在物质层面起到激励的作用。另外,也可以在荣誉方面下手,比如设置“最佳师傅奖”、“最佳徒弟奖”等,和实物结合起来,形成最务实的激励方案。
另外,针对于师傅和徒弟因为培训占用的时间,公司层面也需要给予一定的考虑,在上班时间、工作产出等衡量上,给予一定的倾斜。毕竟,师带徒本身也付出了一定的精力,这些精力很有可能会影响正常工作。
三、环境问题——解决环境允许做什么的问题
在意愿度问题上,我们可以窥探出意愿度的高低和环境有很大的关系。环境的打造,是为了让师带徒培训在大环境下不那么的“另类”。如果之前没有开展过师带徒培训,现在是第一次开展的话,那么就要学会宣传造势、提升高度。
只有公司层面重视了,基层的员工才会重视;只有将师带徒的重要性提升到一定高度了,基层的员工才会重视;只有和我同样的人在做师傅或者徒弟了,我也才不会尴尬。环境问题是我们常常忽略的问题,而我们忽略的问题恰恰是影响师带徒能否成功的问题。
如果环境问题解决好了,基本上就可以融入企业文化中,让学习的基因融入到每一个员工身上,让师带徒培训的方式作为公司以老带新的传统,继续传承下去。
说两句掏心窝子的话
师带徒培训其实并不难,培训的方案也很容易做,但是师带徒背后的逻辑需要我们去捋一遍,发现逻辑中的问题点,制定相应的策略去解决。而不是做一个方案,发给基层员工去执行,缺乏最基本的主动性,没有明确的职责划分和流程管控,这样的方案永远也执行不好,不仅仅是师带徒培训方案。遇到任何问题,想想能力、意愿度和环境,相信会有一个比较新的认识。
(本篇仅供参考)
10楼 Sluggish
感谢老师的分享,学习了!
8楼 湘水伊人168
打卡
7楼 鲁尔
培训主管要介入这个确实是容易忽略,我们公司都只是把人给到部门去安排,除了偶尔跟进,其他时间都不管的。
6楼 路山
学习啦~~
5楼 KissMyLover
打卡学习
4楼 S_1340618176
打卡
2楼 浙江Cherry
好的师傅能带出好的徒弟,不过徒弟能力不行,那师傅再好也白搭。
1楼 大卡
李庆山老师——
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