“稳健经营”带你走出经营迷雾

作者国泰道合陈毅贤 2022-09-16 15:09 848

昨天，我同一个长期服务的老客户的财务总监做财务交流，本以为在疫情等各种环境下，他们也和其他的客户一样，财务紧缩、利润下降等。。。

没想到她竟然跟我说：“陈总，我们公司最近的经营状况很好，利润大幅增长，说实话，我来公司五六年了，还没有遇到像今年利润现金流这么多的一年。。。”

我本来准备了满肚子的安慰，帮助她面对业绩下滑如何改善的话也卡到了嘴边，一下子既替她高兴又不知道该说什么了。

我很好奇地继续追问她，你们企业在今年的这种情况下做的这么不错，到底做了哪些改善经营的措施呢？

她跟我说，主要有几点：

第一，我们把所有不赚钱的业务线全部停掉了，以往盲目追求规模的业务线全部暂停；

第二，为了应对风险，全面加强客户项目的回款，原本长账期的项目，全面调整为缩短账期、现付、预付的方式，直接加强项目回款；

第三，在有利润的行业，反而增加投入，拓展新的高质量客户，进一步提高利润。

我为这位老客户面对疫情下的经营改善效果所高兴，同时也非常想分享给大家：

1. “稳健经营”的定义

2. “稳健经营”的抓手

一、“稳健经营”的定义

有利润的收入、有现金流的利润

所谓“稳健经营”从最根本的角度来说，第一原则就是--要保证“有利润的收入”和“有现金流的利润”。这两点，从最底层的经营财务指标的角度，是“稳健经营”的最根本标识。

松下幸之助提出“水库式经营”原则，他曾说过：“要想基业长期，先要游刃有余”。

强调企业经营如同经营水库，从一开始就要让池中的水留出一定的富余量，再根据需要慢慢放出，这样当需求发生变化时，可以从容合理地调整设备的运转，避免出现产品供不应求或供过于求的情况，从而保持经营的稳定。

水库式经营说明：在经营的时候，需要居安思危，需要随时随地保留一点弹性空间，保持船只可以随时掉头，预留出应对危机环境变化的余地。

而松下幸之助所说的“水库式经营”，我认为落在具体的核心经营指标上就是：要保持有利润的收入、有现金流的利润。

为了达到这两点，我们需要重点关注的是如下经营指标：

1. 应收账款

2. 存货、存货周转率

3. 利润是否至少可以支撑18个月

对于应收账款，我们需要仔细分析：

应收账款的项目占比，是否合理？

应收账款的合同执行是否可以有提前交付的优化空间？

应收账款的时间原则是否可以优化？比如从以前的3个月，缩短成1个月或者一部分提前预付？

对于存货、存货周转率，我们需要保持高度的重视：

当期存货、未来预期存货量是否合理？

存货周转率是否有下降趋势？

存货周转率是否有进一步提高的可能？

如何在不额外增加营销费用投入的情况下，尽量提高存货周转率？

怎样从源头上提高进销存的准确性，降低可能出现的库存量？

对于利润，我们更要保持警惕与审慎：

目前的利润情况下，如果公司没有任何客户订单的话，能够支撑公司多长时间？

利润来源，是否健康，是否符合公司长期发展的战略？

哪些项目或业务条线是无法产生利润的？

就像我上述提到的那家老客户一样，他们在应对环境变化时，从财务经营指标的角度就仔细分析了企业的“应收账款”“利润”等指标，优化了应收账款的账期，砍掉了一些不产生利润的业务线，将可以优化腾挪的水库空间徐满水，然后继续将多余的资源投入到那些产生利润的地方。

这就是从实际经营的角度，践行保持“有利润的收入、有现金流的利润”。

以效益为基础

企业经营回归“效益”本质。“效益”是做对的事情，而非过去追求快速规模增长的时候所强调的“把事情做对”。

效益，分为六大效益：

产出效益

成本效益

时间效益

品质效益

资源效益

团队效益

在企业经营过程中，是这六大效益牵制互动作用，互为影响的。通常在企业实际经营过程中，如果以“产出效益”为先，就很有可能难以满足“成本效益”和“实际效益”的目标；如果以“品质效益”为主，就大概率难以满足“成本效益”和“资源效益”等等；如果以“资源效益”为核心，又很可能要损失“品质效益”。

因此，这六大效益的分析取舍，需要以企业长期客户价值的打造、企业核心竞争力的塑造为核心，否则就很容易顾此失彼或者跑偏。

举个例子：

某领先的消费电子企业，本来是为了围绕核心主营业务线流量增长有限，而开发了生态链产品线，可谁知在不断快速发展的过程中，产品SKU越做越多，品类拓展越来越大，吃喝拉撒什么都有，而运营团队的研发资源、运营资源和推广维护运营能力都越来越难以支撑这么多品类产品的运营工作，导致产品多到CEO自己都没听说过，而且产品的品质也逐渐难以保证，爆品越来越少，流量也没有相应地增长起来，反而还增加了许多客户投诉和对原有支柱品牌的消耗。

后来该企业，及时进行了业务的复盘分析，重新从客户价值第一性原理梳理这些品类，重新定义了其生态链品类发展的策略，除了核心支撑主营业务的产品线以外，其他每个品类只选择能够做到市场第一位的潜力SKU, 而且随时根据市场情况进行资源的调配。大量砍掉那些对主营业务贡献价值不大、对研发、运营、资金成本等消耗较大却难以做到市场数一数二地位的品类产品。将业务回归到“稳健经营”的红线上来。

另外一个更加注明的例子。

就是乔布斯第二次回归苹果的第一件事就是：砍掉70%的产品，并裁员3000多人。他说：聚焦的意思不是对必须重视的事情说“是”，而是对现有的另外100个好主意说“不”。

1997年9月，乔布斯对董事会提出大胆的苹果电脑四象限战略：消费级和专业级，台式机和笔记本。而砍掉了大量消耗精力的其他产品：包括打印机、服务器、牛顿PDA个人电子助理等。因此，苹果只用了一年时间，就从亏损高达10亿美元转变为盈利3.09亿美元！

上述我的这位核心客户，也是在疫情环境下，仔细分析业务情况，大幅砍掉那些不盈利的项目，而将释放出来的六大资源集中投放在盈利的项目上，迅速提升公司利润状况，并带领团队打出一个个胜仗，不盲目消耗、不讲故事，回归到讲现实上来。

有质量地增长

稳健经营，与增长并不矛盾，但是更需要关注的是“增长的性质”，比如是否是快钱、是否只是窗口期的短暂增长、是否是战略选择、是否对未来有价值。

这就意味着：以增长不是盲目的，不是只看眼前的，是通过有机体的自身高质量能力所带来的增长，这种增长才是真正“有质量的增长”。

比如我前面的那家老客户，他们就放弃了很多看起来是“赚快钱”的业务机会，选择那些真正可以深耕企业长期的竞争能力的行业，不断进行深耕，将之前成功案例的客户进行同行业的复制，反而找到了更多同行业的优质客户，同时也进一步增加了他们在该行业的积累。

有质量地增长，是指有核心竞争力地增长。

二、“稳健经营”的抓手

那么，具体企业要怎么做才能真正做到“稳健经营”呢？

我总结--“稳健经营”四大抓手：

经营理念的转变

所谓“上下同欲者胜”。经营理念的转变，不是一蹴而就。尤其是之前以规模快速增长或市场红利为习惯的企业，经营理念的转变，需要层层地推动、层层解读消化与理解，最终才能转变成具体的经营行动目标和方针。

需要加强的是-- “核算意识”、“交付回款能力”、“收入最大化费用最小化”三点经营意识。要求上上下下，多回归现实，少讲故事。

一、核算意识：

核算意识是全体人员都应该具有的思维。不是传统的以事情为导向，而是以核算的经营思维来进行日常经营。而其中最重要的就是--成本意识。

每每我们总是会听到企业中各个部门为了体现自己的价值，在各种汇报中都是先把“我干了什么”放在前面，都是以干的事情为自己部门的业绩展现，而且甚至有时候就会出现部门之间互相争地盘争职责范围的情况出现。而核算意识却没有在他们的头脑中足够地展现出来。

“成本意识”，不仅仅是指“我节省了多少成本”，而应该是从“成本是决定做一件事的重要考量”、“虽然同样做成一件事我是否可以比以往的做法节约更多的成本？”“是以对公司而言成本投入最大比最重要，还是我们部门的价值最重要？”等等，从日常经营的取舍考量中，多以“成本投入”为考量去思考问题。

二、交付回款能力

怎样才能提高客户的交付回款能力？

包括了：良好的客户沟通和客户管理能力、项目合同的交付效率管理、回款流程的管理等等综合能力。

企业往往以客户量、客户合同收入为主要考核目标，但是对“交付回款”这一条却通常缺乏关注。而业务团队也往往以客户合同、销售额为主要考核KPI,到了客户交付端，却缺乏售前的同等关注，把交付问题都推给技术团队，导致项目交付总是出现问题，无法按期回款。

三、收入最大化费用最小化

稳健经营，并不是简单的收缩和砍掉业务，也不是就是单纯拒绝收入增长。追求收入增长，还是企业经营发展的动力来源。而稳健经营，所强调的是在追求收入最大化的同时保证费用最小化。

这就意味着：以最小费用来赢得的收入最大化，是通过有机体的自身高质量能力所带来的增长，这种增长才是真正“有质量的增长”。

如何做到“收入最大化费用最小化”？

就像小米在创业之初，为了节约手机研发团队的成本，直接在论坛上招募100个发烧友成为他们的超级会员，随时协助提供版本测试的反馈意见，有的甚至直接兼职或者后来加入小米公司。

在市场营销的费用支出上，小米也长期保持营销费用占比仅仅2%的水平，这点与传统手机厂商和国外大品牌来说，都是非常难以做到的成本控制；小米在这一控制费用成本的同时，通过自建流量池、自建渠道、拓展海外市场等，不断将收入做到最大化。

因此可以看出，收入最大化与费用最小化，是两个有机因子，需要同时来进行分析调整。

“收入最大化”，不是让团队盲目追求销售收入，而是要看到底哪块地能产粮食，哪块地能够有利润地产粮食，该放弃的贫瘠不毛之地，就需要做战略放弃，而把有限的资源投入到真正能健康地产粮食的地方去。资源永远是有限的、水分永远是可以再挤挤的、永远是可以找到最有价值的地方的。

同时，“费用最小化”也并不是就简单地让大家直接把投入费用统统砍掉。费用，该花的地方还是要花，关注重点是花在哪里。花在哪里，能真正有效果？能让企业增长坚实的肌肉？哪些能让企业长期具有竞争力？

比如如果是必须通过大量营销费用才能产生的销量，那么当有一天企业的营销预算降低了，那我们还有自己去摆摊、去销售的坚实的能力了嘛？这些问题，才是在进行费用投入时需要谨慎考虑的。

组织结构转变以利润中心

组织划小，由成本中心转变成利润中心，是“稳健经营”的另一大抓手。

由于组织划小，行动更加敏捷。比如华为的“铁三角”组织结构，由三个不同部门负责人形成一个最小的经营单元，同时考核销售额与利润指标，并且保证让听得见一线炮火的人来调度资源，形成作战群。

变成利润中心之后，自然地会增加“成本核算意识”，会更加从经营的角度来进行业务规划。当然虽然有些后台职能部门难以转变成利润中心，但依然可以从横向业务线的角度来增加全要素经营核算意识，加强成本投入ROI。

全要素核算

企业组织和流程一庞大，大量的成本、收入、税金、费用等就会在前中后台的不同业务部门中“被隐藏”起来，很难一下子找到看清。如果看不清楚业务的全要素经营情况，就很难对业务进行精准的决策，该投入的地方犹豫不决，不该投入的地方又惯性难改。这样就很难真正达到“稳健经营”。

我们需要从收入、成本、税金、费用这四大角度，对业务经营单元的全要素建立核算机制。把一个业务单元经营过程中所有隐藏的要素，全部透明化进行定期的分析，才能找到不断优化的地方，才能进一步走向“稳健经营”。

切记，账算不清楚，是无法稳健经营的。是“摸黑经营”。

经营人才的培养

稳健经营，还需要组织的成长，从专业人才转变为经营人才。

我总结经营人才，关键是具有三种经营意识、四种经营能力、五种经营素质。

三种经营意识是：机会意识、结果意识、利他意识

四种经营能力是：业务规划能力、业务算赢能力、精益改善能力、团队激活能力

五种经营素质是：感恩之心、成就之心、挑战之心、入局之心、同理之心

关于“如何成为经营人才”，我刚好正在湛卢上推出了一门专门讲“如何成为经营人才”的音频课程，感兴趣的朋友，可以去戳下方链接。

结语：

总之，当下，企业经营已经是到了“稳健经营”的时候了，让我们明确稳健经营的真正含义，并通过稳健经营四大抓手，来迅速调整我们的经营理念、经营方法，从盲目快速增长转为稳健经营。

谢谢大家。

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曾任三星数据（中国）人力资源总监；曾任中科金财集团副总裁；清华大学五道口金融学院EMBA；《哈佛商业评论》专栏作者..

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