我们培训管理人员经常听到培训体系这个词，

到底什么是培训体系？

培训体系的画像是怎么样？

关于培训体系有哪些误区？

1.培训体系是什么

关于培训体系整体画像，很多人有不同的看法。

总的来说，都会认为培训要服务于企业，以及培训它是通过对人的培训来去满足企业的人才发展需求。

我认为培训体系是一个企业内部培训管理的有机组合，

一个有效的培训体系必须把零散的培训资源、培训运行有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。

培训体系对于企业的人才培养是必须的。

一些小企业或者初创公司还没有足够的精力和资源做系统的培训体系，但最终不能没有体系，否则培训就成了救火的工作。

有些公司培训体系看上去很美，甚至还有培训中心、各种课程琳琅满目，

但是这些培训究竟对业务的支撑作用有多大，投入产出比有多高，实在值得大家进一步探索。

那培训体系长什么样？

这张图可以帮助我们很好地去了解培训体系的构成。

培训运作系统，在最里面，我们最熟悉培训运作系统，

包括培训需求、培训计划制定、培训实施与培训效果评估。

其实就是我们每个培训 HR 在做的日常工作，只是这些工作散落在不同的时段。

比如说培训需求调研，会比较集中在年底；培训实施以及效果评估，就贯彻在我们整一年的工作中。

除了运作系统，支撑我们培训体系很重要两个体系.

一个是讲师体系，一个是课程体系。

讲师体系，主要是内训师体系和外部讲师管理。

包括内训师的选拔、内训师的培养、内训师的激励等等。

除了内训师，对外部讲师的管理同样也是纳入到讲师体系里面来。

课程体系，一家公司到底有多少的培训资源和学习资源，其实就看这个课程体系。

课程体系包括根据不同的企业人员群体配置不同课程。

除了讲师体系、课程体系外，培训体系中还有一个很重要的构成——培训支持系统。

支持系统包括培训组织架构、培训制度、学习平台、学习文化。

培训组织架构是你所在的企业，培训职能的人是一个组还是一个部门、还是更大的一个中心或学院，

关于培训工作的分工与职责。

培训制度，常见的培训制度比如公司整体《员工培训制度》、《外训管理制度》、《内部讲师管理制度》、《课程开发制度》等等。 

培训制度的作用在于确保全员在企业学习上有据可依、权责明晰；让培训管理相关人员有明确的工作流程指引。

学习平台，是一家企业学习的重要载体。

特别是现在的数字化时代，大多数企业目前都将精力投在了建设数字化学习平台上，这是未来的趋势。

学习文化，是一家企业学习的综合特征表现。

举个例子，如果你在的是一家互联网企业，而且是一个快速拓展的企业，那整体的学习文化会较以结果为导，且是快速的。

在公司内你是很难让业务员工花一个半天的时间去听一堂培训，除非这场培训非常关乎到他们业务性。

日常的培训组织，这类企业会把培训放到晚上。是的，会放到晚上，业务会提要求“不能过多的占用员工的工作时间来开展培训”。

再比如，如果你在国企或事业单位，这一类型企业的学习文化会更流程化，它的节奏相对会比较慢一点。

所以不同的企业它的学习文化也不一样，

文化不一样，导致上面的运作系统以及讲师体系、课程体系都会有很大的差异性。

我们要看所处的企业它是在哪个阶段，而且哪个阶段它当下的文化是怎么样的。

2.培训体系的三个作用

请大家思考一个问题，我们为什么要搭建培训体系？

很多人说“我所在企业没有培训体系，也照常开展培训工作”。

培训体系有三个作用：

1.避免培训的随意性，规范和加强培训管理

经常看到有些公司随性做培训，领导重视了就搞一搞，也没有积累和沉淀。随着培训人员的离职，培训的工作就停滞下来。

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，造成了培训投资的巨大浪费，老是做无用功。

这也是我们经常看到许多企业老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。

2.能明确培训工作责任，加强部门间横向配合

如果企业没有体系、没有规则。业务部门会认为讲课是培训管理者的工作，但没有讲师没有课程，无法开展。

培训体系能让培训工作责任明确，分工合理，加强横向配合，提高培训工作运行效率。

3.有利于培训的整体规划，使人才培养与企业发展目标更好地结合

培训活动仅限于当前的知识、技能，没有配合企业的整体目标，为了培训而培训最终会被抛弃。

听到一个快速增长期的培训经理的案例，进来轰轰烈烈搞通用培训。

年终评分时，下面的学员满意度还挺好，但老板评价非常低，他认为开展这么多培训，看起来轰轰烈烈、热热闹闹的，但实际上并没有很好匹配企业当前的需求。

建立一个系统的培训体系可以更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训符合企业的需要。

3.建设培训体系的误区

我们在搭建培训体系时，一定要注意有些误区尽量避免。

误区1：盲目效仿/照搬大型成熟企业

我们做培训的人都很喜欢对标名企、大厂的培训系统，例如腾讯、华为等名企，会认为他们的培训体系或他们的人员培养是非常全面的。

确实是很全面，但不代表我们可以直接拿过来搬用。

事实上，这些成功的培训体系依靠多个方面。

你看腾讯每年在人才培养上的投入有多少；

华为自企业创立始就很重视人员的发展和学习，这些都不是我们拿过来一两个制度或是一两个流程就能复制的。

我们看到名企那些完善的、成熟的培训体系，但是往往忘记关心这些培训体系形成的起因和过程。

误区 2  搭建精雕细琢的培训体系

什么叫精雕细琢？就是每一个都要做得很精美，每个都要做得很好、流程很完整。

当下来看，企业节奏越来越快，一些又笨又旧又重体系建设，是没办法适应企业的。

而且搭建精雕细琢的培训体系有很大的危害——投入很大，耗时很长，投产比不高。

企业希望看到，投入了第一步，我能不能见到第一步的成果。

企业学习它可能是没有办法马上影响到企业的现状改变，那在过程中有没有产出呢？有没有不断地去进行迭代和优化呢？这才是企业所希望看到的。

老板要求搭建一个培训体系，结果你前规划后计划，半年还没有出来一个东西，必然这个效率和速度是不行的。

误区3  过于围绕胜任力模型建设培训体系

胜任力模型虽然很好，也可以用在很多地方。

但是一方面模型在建设过程中是比较难的，需要多个部门多个岗位配合。

另一方面在输出后，胜任力模型的实践也是有一定的复杂性和专业度，不能直接运用到培训实施中。 

过度围绕胜利力模型的培训体系是不妥的。

如果你所在企业本身就有胜任力模型，那当然非常好，可以拿过来作为培训体系落地的一个很好的指引。

但如果你所在的企业它本身没有胜任力模型，期待模型从 0 到 1 去建设、输出、再依据来指导培训工作开展，这个必然很慢。

此外，有些企业它虽然有胜任力模型，但有可能搭完后没有落地和实践应用。

这种过于僵化、没有跟企业实际结合的胜任力模型，也不适合直接拿来运用在培训体系的指引上。

这一点我们一定要给自己提个醒。

4.培训体系是从0到1，还是从0到100

有个培训朋友问我：

搭建如此“庞大”的培训体系，在我们公司，切入点在哪？实施的路径是怎么样的呢？

大家都很了解的微信，

微信在刚出来的 1.0 版本非常粗糙，没有语音聊天，没有表情包，没有摇一摇。

但是你再看， 2.0 版本已经好很多了，有语音聊天了。

我们现在用的微信已经不知道迭代了多少个版本，如果微信一开始就要做到现如今看到的这个版本才推出，

那市面上肯定就没有微信这个软件了。

你看微信这么庞大成功的产品，它的1.0版本也是非常简陋的，有了1才有后面的不断迭代、更新的100。

某个意义来说，培训体系也是一个产品，也是遵循产品原理。

我们要想培训体系快速出成果，“两看”帮助你：

一看企业的成熟度。

如果你所在的企业处在快速增长期，当前还不需要马上做培训体系，而是根据企业所需要的一线的业务需求去安排相关培训行动，

直白点就是领导认为哪个最紧急，我们就先解决哪个，这是快速增长期的培训特点。

但到了成熟期，企业的培训体系就必须要很完善了，所有的课程、培训项目、资源调配都是有理有据。

培训工作是在比较完整的框架里去流动和运转。

二看组织规模。

举个例子，1000人的制造业和 800 人的创新高科技企业。

是不是1000 人的制造业，它的培训体系就一定要很完善，800人高新科技企业它的培训体积就很粗糙呢？

并不是这样。

组织规模，是我们衡量培训体系完整度的其中一个维度。但是我们还要结合企业所在的行业综合来看。

对于制造业行业而言，1000人并不算很大规模，不需要搭建庞大的培训体系；

但是对于一些高新科技企业来说，800人其实已经是中大型规模了，可以走更精细化的培训体系。

我们去搭建课程体系也好，不去推动学习产品也好，它必须要有个路径和过程。

一开始就追求完美，必然离我们的初衷越来越远。

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