摘要：空泛的大好前景，不叫战略。
没有具体的行动方案，不叫战略。
只是打鸡血、喊口号，不叫战略。
白睿：Q4如何理解战略，做好战略解码？3张图搞定一切
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师
每逢年底，很多企业都开始着手制定新年的战略规划。
但是很多时候，结果出来，却让大家不知所云：
“明年的战略10个亿！”
“明年重点是数字化转型！”
“当下重中之重是实现卓越管理！”
“一定实现业绩翻倍和市场领先！”
这些都不是真正的战略，到底什么是战略呢？
很多HR也成为战略解码的组织者，对于一个真正的战略仍然是模糊不清的。
01、不是战略的表现
空泛的大好前景，不叫战略。
没有具体的行动方案，不叫战略。
只是打鸡血、喊口号，不叫战略。
通过上面的案例，我们可以进一步了解到“非战略”的四种典型特征：
1、空话
所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断是不懂战略。
2、矛盾
矛盾是同一属概念之下的两个在外延上互相排斥。战略应该是统一的，不能出现矛盾现象。比如，一家公司的战略，是要大大地提高了每一项产品的市场份额，但是还要求所有的成本都要大幅度削减。这种矛盾的要求，战略是很难落地的。
3、无计划
很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，不知道该怎么做。之前，我以培训师的身份服务过的一家公司，当时老板宣布，他们公司的战略很简单，叫“15-15计划”，就是第二年公司收入增长15%，利润增长15%。为了达到这个目标，老板反复宣贯，每一次会议上都在讲这两个15。员工却连成本和收入的财务报表都没见过，不知道15%到底是多少钱。
从表面上看，这也只是一个财务目标，因为要实现这个目标，具体怎么做，也没有回答上来。
02、战略层次论理解战略
战略分为总体战略或公司层战略、业务单位战略或竞争战略、职能战略或职能层战略三个层次。
1、总体战略（公司战略）
根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
2、业务战略（事业战略）
针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
3、职能战略
主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
值得注意的是对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一，但是这家公司仍然拥有三个层次的战略。
我们可以用一个常见的咖啡店，星巴克来举例说明：
总体战略：星巴克体验，创造一个第三生活空间除了家和工作场所以外的地方，在那里人们能够分享品尝优质咖啡的体验。
业务战略：
1、与咖啡种植者之间签订了长期的协议。保证始终如一的品质优良的咖啡豆。
2、社区关系和社会目标，不同肤色，不同教育背紧的都将会被珍惜和尊重。
3、门店的布局和设计。有专门负责店面设计、调试、布局的团队。
4、本地化。在每一座城市中心都会开20家或者更多门店，将店面布局在利于顾客驾车通过的地方。
职能战略：
员工参与。星巴克的柜台员工，咖啡调配员，在创造和支撑星巴克体验中发挥了核心作用。
杰克韦尔奇给战略赋予了一个简单的定义：战略是有所为，有所不为。而在教科书上指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
03、战略如何落地
很多HR们更关心的是，在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略呢？
战略落地不仅是HR关注的话题，其实更是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。
企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。
CPU：董事长和CEO。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。
芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。
硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。
软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。
线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。
电池：财务、资金。电池没电，再强的CPU也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。
以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略管理过程设计最核心的部分。从上面的图可以看出来，整体战略分为8个步骤：
1、确立战略层次
先从当下入手确定战略的层次，明确框架之后才能找出相关问题，才能确定企业的发展方向。
2、分析环境
主要看战略的外部约束是什么。外部环境决定了战略的生存空间。
3、识别危机
对于外部环境的分析之后，就需要洞察相对应的机会。
4、分析能力
主要看战略内部核心能力是什么。内部分析决定了战略实现的资源。
5、识别优劣
对于内部分析之后，就需要看清楚自己的资源和能力本身，究竟擅长什么，不擅长什么。
6、战略主线
确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际。
7、经营会议
经营会议确定的是实施战略方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。
8、战略解码
完善相关的指标以及组织结构岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的指标和打什么样的硬仗，组织结构岗位以及人才如何配合。
04、如何做战略解码？
有了战略就需要战略解码，战略解码工作并不是对现有战略进行宣传，反复强调，而是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
优秀的企业都是通过战略解码会议，来实现全员对战略的共识、进而实现新战略的。
会前准备：做好企业内外部分析、标杆客户调研和财务复盘。
会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。
会后落实：召开部门或者项目复盘会，和校准会，进一步固化目标、路径和布局。
首先就要召集“三宫六院”来看战略解码会。
“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。
很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。
“六院”是公司最核心的六位头部管理者
CEO，最高决策层
CFO，管理财务
CHO，管理人事
CSO，负责公司业务
CTO，负责产品技术研发
COO，负责运营，包括市场等
除了“三宫六院”战略解码会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。
战略解码会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。
如果可以，前期也要先去走访标杆企业或者是一些能促进管理实践的故地。阿里巴巴的马云老师会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。还有些企业会选择一些红色经典地点，一大旧址，井冈山等地方。
这些地方也非常适合开战略解码会议，至少比公司的会议室要强很多，红色圣地也容易激发员工内在的热情，“geming尚未成功，同志仍须努力”。
一般，战略解码会通常要花三天左右的时间。
第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。
第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。
第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。
其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。
战略解码会议的结果基本会形成这样的套表：
整个高管团队共享一张战略解码图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，直到每个人都理解这张图。这一点也非常重要，现代管理学之父彼得·德鲁克也对战略做了进一步解释：
“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 ”
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师
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10楼 老王隔壁
没有COE的支持，BP很难提供解决方案
9楼 shi小辛
不懂业务做不了战略，不懂业务理解不了战略，HR很想插手战略，但只能做一些执行，串联的工作
8楼 BlackCoffee123
打卡
7楼 321你好
学习了
6楼 南京张姐
战略解码是不是就是战略分解的意思？
5楼 iceseow
很全面
4楼 brumal
谢谢分享
3楼 林振坤
比较少接触这一块
2楼 小小芳
一定要落实责任人，不然战略落地不了..
1楼 大卡
白睿老师——
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