企业发展到一定规模,老板管不过来了,这时候不得不把一部分权力分出去,那么,怎么分?应该遵循什么样的逻辑?
作为人力总监,往往承担着组织管理和授权的职责,那么怎么去推进这项工作?这篇文章就跟你说道说道。
分权,是跟集权一个相对的概念,它不能等同于授权,主要区别如下:
1、集权主要是指决策权,在组织系统中较高层次一定程度的集中,是权力的存在状态。
2、授权是将属于上级的权力授予下级,是一种短期性质的行为。
3、分权则是某一部分权力转移到下级那里,是一种长期性质的行为。
01辩证看待集分权模式
从组织管控角度看,直线职能制多是授权,理论上,职能部门是没有权力的,不过是代理行使上级权力。事业部制(别称是联邦分权制)组织结构多半采取分权,拥有极大的自主权,这样才能发挥事业部制的作用。
事业部制是分权架构,如对事业部不充分放权,则难以发挥这一组织架构的优势。但是,分权并不意味着没有管控,而且,分权程度越高,集权也要越上力度。一句话,分权需要集权制约和配套,这一点不能含糊。
分权和集权是相伴相随的。也可以说,总部放权过度,相当于管理无作为,长期以往的结果,就是导致组织运行混乱,一个战略体系被撕裂和分割,无法达成战略一体化和规模经济的目的。甚至局面失控,陷入非常危险的境地。
所以,分权之上必须要有集权,以防范过度自由带来的危害。而集权必须态度明朗,没有妥协,没有例外,规则面前一律平等。而给到事业部的空间,尽情施展,划定的禁区,则不能越雷池半步。
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02集分权划分原则
权限划分应把握以下这3项原则:
一是权责一致原则。
在划分权力的同时,要明确总部和事业部承担的主体责任,同时保留总部对事业部介入的权力。但不应过分介入,否则会造成事业部难以管理甚至完全放手,效果会走向反面。
二是两个积极性原则。
要在总部统一领导下,充分发挥总部和事业部两方面的积极性。总部就是集中力量办大事,既可以制定集团协同战略,又可以集中资源,发挥成本优势与核心竞争力。将那种可以归为公共服务、公共管理、战略投资的事项统一归集到总部,达到规模经济的目的。
而事业部则主要是信息优势,这种信息优势包括对市场的理解、对客户的服务和触达、本地服务等,能够在集中体现公司战略意图的同时,做到更大的自主性和更多的灵活性。
三是制约协调原则。
在划分权限时,要做到决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调。
第一项原则和第二项原则,体现的是激励相容。什么是激励相容?简单来说,如果一方想做的事,另一方既有意愿也有能力做好,就叫激励相容。不仅上下级间激励相容,也要求工作目标和自身利益之间激励相容。
第三项原则,主要是从风险管控的角度去考虑的。
03权责分类方法
理清楚集权分权概念之后,我们还要弄明白分的这个权,究竟是什么权?要对各种权做一个分类。
最常见的就是人事权、财务权和业务权。业务权也可以称为事权,事权可以理解为做某件事情的任务和职责。
就拿人事权来说,传统的人事权有15项,包括5项资格权,即提名、保举、征召、录用、任命。5项考核权,即评议、评比、表彰、奖励、处罚;还有5项强制权,即调动、提拔、降级、罢免、开除。
后来经过演化和发展,现代企业人事权主要有5项,即签约、任命、考核、罢免、解约。
财务权和业务权的分类原则也是类似的,需要进一步细化。
权限划分一般包括以下4种情况:
一是划分集团和事业部的权限;
二是划分集团职能部门和事业部职能部门的权限;
三是划分各部门间的权限。
四是划分部门内部各岗位的权限。
要把以上分类的权限再进行具体的划分,才能够真正执行,这就需要制定权责分配清单,合理配置各级部门和岗位的职能权限。
在权责分配清单上,可以按照集团-事业部及各部门的分类。确定发起、审核、会签、审批、知会、执行、备案的角色是谁?这个角色可以是某个职位,也可以是某个部门。
在权责分配清单上,不同权责可以用不同符号标示,权责在不同公司(集团公司与分子公司之间)及不同职能模块间的分配关系,体现权责在不同岗位间的分配关系。
作为一个人力总监,把集分权模式、权责分配原则理解透了,再依据权责分类方法划分具体的权责分配清单,就可以具体执行了。