任职资格经典案例：企业任职资格体系搭建项目纪实

传统的任职资格体系主要考虑年限、经验、资历等因素，部分企业在任职资格体系中也引入了能力指标，但是，实际管理过程中仍然存在很多问题：员工“熬年头”意识严重、工作积极性差、优秀人员因得不到晋升而流失、各方面能力都不错的人员无法胜任岗位等等，这些管理问题给企业管理者造成了困扰，也因此抛给了人力资源管理的专家一些管理困惑，到底该如何设置评价指标？评价指标无法落地实施怎么办？那么，人力资源专家—在面对某大型油田勘探开发研究院任职资格体系建设中遇到的同类难题时，是如何创新性破解的呢？

【客户评价】

从今年7月起，我们开始了与北京人力资源顾问有限公司的合作，推行关于员工任职资格体系建设的项目。在3个多月的项目合作中我们深深感受到了诸位咨询老师们的专业、严谨、勤奋的工作作风和时时为顾客着想的服务精神。咨询专家们细致的访谈、调研，不辞辛劳多次完善方案，力求更加完美，以及提供各种知识培训、技能培训等令我们非常感动。 

3个多月的任职资格项目，推动了企业包括技术人员在内的主要员工的任职资格体系建设工作，通过“三段九级”能力评价体系建设，我公司进一步规范和完善了技术人员等核心人员的任职资格标准和职业晋升通道，解决了企业的一大难题。

在此，我们对北京公司能够培养出这样高素质、专业化的老师表示感谢，也对项目组老师们对本公司的辛勤付出表示衷心的感谢！

 ——某石油石化研究所张所长

【企业背景】

某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。

综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。因此，该研究院邀请人力资源专家——进驻企业，帮助企业搭建系统的任职资格体系，解决人力资源管理难题。

【现状问题】

该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类，即管理通道和技术通道，其中，管理通道实行的是传统的行政级别晋升制，相对比较完善。但是，在企业快速发展的同时，该研究院在对技术人员的管理方面遇到了一些挑战，其中，最突出的挑战是如何对技术人员的能力水平进行科学评估，以及如何将人员能力与岗位要求进行有效对接。

目前，该研究院对技术人员的能力评价更多的靠资历、经验、年限等因素，一些年轻的优秀技术人员因为资历浅、经验不足等原因无法承担大的项目工作，也无法得到晋升，相反，一些能力有所欠缺的“老员工”仍能晋升到比较高的位置，但是，因为能力不到位也经常会出现不能胜任岗位的现象。另一方面，因为评价标准的不明确，在对技术人员进行能力评估的过程中，也难以避免主观因素的影响，也给“托关系”、“走后门”等不良行为带来了可乘之机。

这种人员能力评估机制，给该研究院人力资源的有效开发和企业发展带来了一定的阻碍。一方面，一些优秀技术人员得不到有效利用，造成了人力资源的大量浪费，部门能力欠缺的“老员工”不能胜任岗位也给研究院的高效管理和项目开发带来了一定的难度。另一方面，这种人员能力评价机制也严重影响了年轻技术人员的工作积极性，久而久之，一些优秀的技术人员产生“熬年头”的想法，很少主动提升专业知识水平及工作技能。此外，由于管理者的职位有限，很多技术人员得不到晋升的机会，因此也有一些优秀的技术人员因为欠缺发挥能力的平台而选择离开。优秀人才的不断流失也给研究院的管理者带来了另一个难题，即如何保留年轻的优秀人才。 

基于以上管理问题，该研究院的领导提出通过建立具有竞争力的薪酬体系，及配套的人才评价机制，以实现对技术人员能力的科学评估，保留优秀技术人员，为研究院的进一步发展奠定必要的人力资源基础。在此基础上，研究院提出了建立基于任职资格体系的能力评价系统，对各个岗位的技术人员能力进行有效评价和等级划分，以对现有技术人员进行有效引导和开发。

【分析解读】

顾问专家团队指出，为解决现存技术人员管理方面的问题，必须从更深入的战略性角度对该研究院的问题进行分析，而不是简单地解决如何科学评价技术人员能力水平并进行等级划分这个问题。

通过对研究院管理现状的深入调研和分析，指出，即使把所有岗位技术人员的能力进行了科学的评估及合理的等级划分，也并不一定能满足研究院战略发展的需要。该研究院集勘探、开采于一体的综合研究单位，其发展背景及行业特点决定了该研究院的发展战略必然是综合性发展，为支持企业的战略发展，技术人员必须是“多功能”人才，研究院对技术人员的培养也必须走“一专多能”之路。但是，在现有的管理模式下，有限的技术人员被分配到不同的部室，开展项目工作，这就造成了人才稀释，而且各个部室之间的专业有一定的差异性，导致人才的发展方向是“专业发展”，与“一专多能”的发展之路是背道而驰。此外，其目前的结构只是对各个部室内技术人员进行能力等级划分，单纯解决了部室内人员排序的问题，并不利于研究院从对人才进行系统整合和培养。

基于对研究院发展战略及管理现状的深入分析，顾问团队指出，该研究院在技术人员管理方面，存在以下几个突出难题：

（1）能力评级体系不健全，缺乏科学的评价要素和明确评价标准。原有能力评价体系主要依赖资历、经验、年限等因素，而忽视岗位所需要的核心技术能力评价，导致真正优秀的技术人员往往会因为资历、年限等因素无法得到晋升，也无法承担更重要的业务工作，严重影响了技术人员的工作积极性，“熬年头”的想法盛行。评价要素和评价标准欠缺科学性，无法给技术人员的工作技能提升提供方向，技术人员不知道要提升自己哪方面的能力才能够得到晋级。再加上技术人员的能力等级只有初级、中级、高级三个级别，等级晋升需要的时间过长，也不利于对优秀技术人员的保留。

（2） 能力等级划分不合理，不利于“多功能”人才的培养和人才的系统整合，无法有效支撑研究院的战略发展。在现有的管理模式下，有限的技术人员被稀释，人才的发展方向是“专业化”，而不是“多功能”方向，无法适应企业发展的需求，此外，对每个专业单独划分等级，只能解决专业内的人员能力等级划分问题，不利于研究院在整体上对人力资源进行统筹和系统化培养。

【解决方案】

基于对研究院发展战略及管理现状的深入分析，在与研究院高层领导充分沟通的基础上，顾问专家团队提出建立“三段九级”能力评价体系的解决思路，并得到了客户方领导的高度认同。

首先，建立“三段九级”能力评价体系。其中，“三段”指对技术人员进行初、中、高三段级别的划分，“九级”是指初、中、高三段中，每段又划分为三个等级。对技术人员能力水平进行“三段九级”等级划分，并对每一个等级都建立科学、合理的评价标准，以打通技术人员通道的整个脉络。“三段九级”的能力评价体系改变了原有“熬年头”就能升等级的不合理现象，有能力的技术人员就能得到等级的晋升，在承担的工作及薪酬方面也都有所体现，以确保充分发挥优秀技术人员的潜能。反过来说，想要得到晋升，就必须不断提升自身的专业技能，也给技术人员带来了一定的发展压力和动力。

另一方面，“三段九级”评价系统将传统的三大级别（初级、中级、高级）细分为九个级别，大大缩短了人员晋升的年限，这样，优秀的技术人员经过2-3的培养和经验积累，就可以晋升一个等级，对优秀技术人员的保留起到了非常重要的作用。

其次，在“三段九级”能力评价体系的基础上，基于各个专业的特点及对核心能力的要求，划分具体专业的技术人员能力等级。各个专业对能力的要求有所不同，有的专业需要的技术水平较高，有的专业可能需要的技术水平较低，也就并不需要能力水平特别高的技术人员，而研究院管理者的原有思路是对每个专业都设置九个级别，这种模式下，技术人员等级的晋升仍在本专业内，不利于人才的“多功能”培养，也会造成优秀人才的浪费。

基于此，提出，基于各个专业对核心能力的要求划分合理的能力等级。比如，对那些技术水平较低的专业，只设置最低级的三个级别，如果想要晋升到第四级就需要跨出本专业，向其他专业领域发展。在这种等级划分模式下，技术人员的等级越高，其专业的复合程度就越高。技术人员想要晋升等级，就必须跨专业学习，掌握更多的专业知识和工作技能，这种等级划分模式可有效促进“多功能”优秀技术人员的不断涌现，为企业的进一步发展创造动力。

【实施效果及总结】

面对优秀人才匮乏的现状，建立科学合理的能力评价体系及相关的配套机制对充分发挥企业现有人才的作用起着至关重要的作用。如何进行科学的能力评价，如何划分合理的等级，就需要结合企业发展战略的要求及岗位特点进行深入的思考。

此次项目中，针对技术人员评价的难题，顾问专家团队提出的建立“三段九级”能力评价体系的解决思路，结合企业发展现状及岗位特点，对技术人员的能力水平进行科学评价，划分九个级别，并在此基础上，充分考虑企业战略发展的要求，提出依据各个专业对核心能力的要求分别划分等级，以促进人才的“多功能”培养，以有效支撑企业的战略发展。