先搞定效率，再谈增长

最近在反思一个问题：如何让经营更有韧劲儿？

在经历了这3年起起伏伏之后，有的企业倒下了，有的还在挣扎，有的慢慢开始重回正轨，还有的已经登上了新的台阶。

回过头来看，那些能够果断变革、快速调整，经得住一轮又一轮折腾的企业，它们背后这股“压不倒、能反弹”的韧劲儿源自哪里呢？

如今，当我们再一次要面对增长的时候，又该如何让经营更稳健、更有韧性呢？

我认为，如果每一次危机，都会在企业的基因上刻下一个印记的话，那么这一次，企业最应该牢记的就是效率。

在同样的环境变化和冲击下，在同样的战略、决策和目标的指引下，效率低就意味着，行动比别人慢、成本比别人高、成效比别人少。

所以，效率低才是致命伤。有效率，才有韧性。

《增长战略》提到，效率本身不是目的，是增长的推动力。那么，在我看来，用一种更落地的方式来解读就是：

韧性增长=组织效率x业务效率x人才效率

影响组织效率的因素有很多，当下我建议要更多关注两个：组织架构和激励机制。

为了更好地支撑增长策略，组织架构是否灵活敏捷，激励机制是否能够唤起冲锋，是企业必须要想透的两个问题。

就像是在球场上，当教练布下了进攻策略，如果队形不跟着变化，后卫不前压，中场不去接应，前锋不找空挡，那么再好的战术也无法创造进球；而越是重要的比赛，一粒进球、一场胜利所对应的奖励，也会越来越重。

那么，

架构如何敏捷？

对于直线职能型的组织，敏捷的核心在于防止责任的上交。

因为，这种组织形态下，团队实际汇报的对象，只有老板一个人。协同过程中的责任划分，也只有老板能够裁决。

于是，本该由一线快速响应、自己定夺的事情，被层层上传，直到有人肯担责并决策后，再层层下达到一线。这样怎么可能敏捷？效率又从何而来？

因此，职能型的架构，必须要将经营的责任进行下放，通过设计不同的责任中心，把各个职能的价值划分清楚，建立起要为收入、成本、利润负责的经营意识，并且背上相应的考核指标，这样才能减少责任推诿和部门墙的阻碍。

而对于事业部型的组织，敏捷的核心在于平衡前中后台比例。

随着企业规模的增长，事业部型的组织，要么发展成“小前台，大后台”的形态，要么发展成“大前台，小中后台”的形态。

前者，由于中后台比较庞大，能力和价值难以评价，反而在支持前台的过程中，可能出现官僚的现象，导致经营不够敏捷。

而后者，前台职能更全面，但是首先成本一定很高，其次也会慢慢发展成，像职能型组织一样，效率也会逐渐降低。

2015年阿里巴巴提出中台建设战略，到了2018年又开始提出拆中台的战略。背后就是在动态地进行，前台与中后台的组织重构，想要找到一个最佳的平衡点。

因此，对于“小前台，大中后台”的组织来讲，可以通过让前台去选择对自己有价值、有帮助的中后台伙伴。

这样一方面能够让中后台进入一线，提供更切合实际的职能服务，帮助赢单，共同为经营结果负责。

另一方面能够有效地筛选中后台的有效工作与服务，将那些没人选择，冗余的人员淘汰掉、将多余的流程与制度废除掉。

而对于“大前台，小中后台”的组织来讲，可以通过进一步划小前台，让事业部根据产品、区域、客户、价值链等维度，明确地分离出能够对客户进行交付、能够独立核算、能够支撑事业部战略的经营单元，做到大而不散、大而不慢。

激励如何有效？

很多企业的绩效工资、奖金、分红打了水漂，本质原因有三点：

第一，说不清谁创造了价值。每个部门无论是否完成KPI，都有各自的苦劳和理由，也都认为功劳有自己一份，企业缺少从责任到权力再到利益的有效划分。

第二，说不清创造了多少价值。同样的朝九晚五，前年发2w，去年发5w，今年发2000，企业的考核形同虚设，与激励也脱了钩，干好干坏与挣多挣少的关系谁也说不清。

第三，激励程度并不足以让人“心动”。不管目标有多少，算下来也就1-2个月工资，毫无吸引力。而且业绩做的越高，下一年的要求也更高，为了这点激励，犯不上给自己这么大压力。

因此，很多企业要么有钱大家平分，委屈了真正创造价值的能人；要么怎么分都不对，内部矛盾越来越严重。而当越来越多的人开始吃大锅饭时，企业最终也就无钱可分。

那么，怎么办呢？对应上述三点问题，分三步解决：

第一步，建立核算体系。核算的目的在于更清晰地衡量价值。当企业每个责任中心，都能够清楚地计算自己的收入、成本、费用、税金的时候，相互之间的价值就大致清晰了。

当一个客户付给企业100万，销售、产品、交付、运营以及人力财务等各个责任中心，分别付出的成本、费用和税金到底是多少，分别上交给企业的虚拟利润到底是多少。如果这笔账可以核算清晰，大家才有了经营的意识。

第二步，增加利润考核。当每个部门都能够计算自己虚拟的收入和利润的时候，相互之间的利益关系也会更加凸显。过去销售会怪市场给的线索质量差，产品会怪销售不会卖产品，如果KPI没有完成，年底就会上演甩锅和卖惨的大戏，最终老板来买单。

而一旦开始考核利润，尤其是对之前与收入和利润很远的中后台部门去考核利润，大家之间虽然还会争吵，但是由于利益的捆绑，争吵有了焦点，就是如何才能把东西卖出去，把钱收回来，从而促进了经营的推动和改善。

第三步，超额利润分享。只有团队达成了利润目标，企业才有钱来分配；只有基于利润的分配，团队才能放心多劳，不怕企业赖账，而企业才敢放手多发，不怕团队拼凑业绩；只有超额的分配，团队才真正愿意多劳多得，为自己打工。

比如，一个责任中心在第三季度完成了全年的利润目标，那么从第四季度开始，团队创造的每一笔利润，都可以获得30%的分成，由团队自行支配，激励机制所带来的动力，是企业难以想象的。 

组织充满活力之后，企业如何在业务的推进与执行上，进一步提升效率呢？

我认为当下要关注一外一内两个关键点，外部商机周转的速度，与内部费用把控的能力。

因为，面对增长窗口，企业一方面要快速抓住有效的商机，获得可持续增长的收入；另一方面也要警惕费用失控和现金流风险，避免陷入“赔本赚吆喝”的恶性增长陷阱。

那么，

商机如何加速？

很多企业商机周转效率低，背后的原因在于，缺少一套有效的业绩管理模型，导致团队无法清晰、直观地看到业绩差距，也就无法看到商机推进背后的策略与行动问题。

在手的商机看似排的很满，目标也能达成，但是很多商机一拖再拖，拖到年底才发现折单了。结果很多新的客户没进来，老的客户没有维护，业绩能否完成、何时能完成，永远都是个谜。

因此，破题的关键就在于，如何更有效地发现和改善业绩差距？

答案就是构建事前算赢体系。

所谓事前算赢，一方面是要让业务“先算赢，后开干”，保证目标时时可以达成。

很多企业年初定下的目标，本身就没有足够的商机做支撑，一上来就输在了起跑线上。团队也不知道商机不够、商机应该从何而来，只能走一步看一步。就更不用提，商机拓展的计划和成功率的预测等问题了。

另一方面，事前算赢是要挤掉业绩中的水分，做到差距时时心中有数。

既然企业在下目标的时候敢拍脑袋，那么团队在执行的时候就敢拍胸脯。每个月业绩无法达成，团队总能找到“合适”的理由，商机时好时坏，时而充足时而不足。

由于缺乏抓手，企业也只能得到一些粗大且滞后的数据，根本无法进行决策和改善，只能眼睁睁地看着团队，最终达不成业绩。

那么，如何构建事前算赢体系呢？

简单来看，就是这样一个公式：GAP差距=确认+应收+商机-业绩目标

具体的公式解读，可以参考这篇文章《为什么你的经营目标无法达成？| 深度》

但是，最终的效果如图所示：

站在任何一个时间点，企业都可以透明地看到，业绩已经完成了多少，商机转化是否正常，利润情况如何；也可以清晰地预测，未来算赢还需要多少商机，在什么时间能够达成等等数据。

这样一来，就可以帮助企业，提前布局市场，聚焦商机拓展，而不是临时抱佛脚，靠东拼西凑完成业绩；同时，能够果断放弃质量差、完不成的商机，集中力量去那新的客户，做成功率更高、毛利更高的商机。

费用如何把控？

在很多企业里，事业部或部门向上报费用预算，一般都是基于目标的增长，或是参考历史的数据。

还有一些企业会把费用预算，切分成产品、营销、管理、战略投入等等的费用包，分别进行总量控制和日常管理。

但是都存在一个问题，就是会把很多费用混为一谈，导致最终无法明确地去判断和管理。

以差旅费为例。如果差旅费预算花完了，而业绩目标还没达到，大家还能不能出差打单？怎么判断哪些差该出，哪些不该出呢？如果业绩目标达成了，差旅费预算没用完，是年初预算报高了，明年要下调？还是大家费用节省做的好，好在哪儿？

这些问题如果回答不了，费用一定就把控不好。

因此，企业要在费用包的基础上，再向下进行一级分类，将所有费用分为固定费用和变动费用这两种，才能更清晰、透明地看到费用到底花在了哪里，从而进行改善。

以客户费用为例。

老客户每年都要至少拜访1次，春节端午中秋要送3次礼品，新客户的第1次拜访等等，这些必做的事情，就可以进一步划分到客户费用的固定费用中去；而对于新客户的持续公关和差旅费用，就可以划分到变动费用中去，随着营销流程和赢单漏斗的推进，有下一步动作才有费用的使用，没有动作就不会产生费用。

这样一来，原本固定和变动混合在一起的费用，就被清晰地拆分开了，企业就能够建立更科学的费用把控原则。

对于固定费用，原则上不能按照比例去递增，就是不能按今年收入目标增长30%，固定费用预算就增加10%，这么简单地去计算。

一定要看上一年增加了多少老客户，今年预计会增加多少新员工，这样一笔一笔地算清楚，该是多少就是多少，不能盲目的上调或下降。

对于变动费用，原则上要采用以收入和利润为导向的，更加弹性的方法来管理。要根据市场、客户和经营情况的变化，动态地来调解变动费用的使用规则。

因为只有身在一线，才能真正看清某笔费用到底要不要发生，这个是总部或高层坐在办公室里，永远也无法提前预算清楚的。

因此，如果客户进展非常顺利，赢单概率不断提升，那么，即使差旅费用预算都用完了，也可以额外申请；如果上一季度的产品还没卖出去，那么这个月即使有生产预算，也不能再生产了。

过去，20%的人才，创造80%的业绩，企业也能增长。

但是未来，当这20%的人只能创造40%的业绩，当剩下80%的人，只靠流程和标准动作，连一点业绩可能都取得不了的时候，企业必须重新审视人才效率。

在我看来，经营人才的比例和人力资本投产比，这两个指标至关重要。

因为，前者代表了企业有生力量的多少，看看到底有多少，具备经营意识与能力，能够像老板一样承担责任，想尽一切办法保障业绩实现的人才。

而后者代表了企业在人才方面的投入产出水平，看看到底哪些人才带来了超额的回报，哪些人才价值还没有释放出来。

经营人才如何识别？

通过人才盘点。

但是，很多企业其实都没有把人才盘点这件事做实，只是粗放地对人才的数量与质量进行了一个统计。

结果就是，绝大多数都是B类人才，如果A类人才有名额，大家就轮流做一次；或者，大家都是A类人才，但是你我之间的区别在哪儿，一个关键任务来了，到底用你还是用我，依旧无法判断。最终人才盘点就变成了走形式。

那么，怎样才能把经营人才盘点出来呢？

首先是重新定义经营人才，其次是将经营人才定位。

经营人才与传统意义上的高级管理者不尽相同，我认为可以通过两个维度，来识别一个人到底是不是经营人才。

第一个维度是“组织绩效”，包含绩效达成、协同价值、团队效率、人才培养这4个方面：

绩效达成，就是指业绩目标的完成情况，这个是经营人才最基本的门槛；

协同价值，指的是经营人才能否积极参与内部协同。因为很多绩效很不错的人，只是埋头干自己的一摊事儿，对外部和公司战略的变化并不敏感。那么长久来看，就只是一个专业的执行者；

团队效率，指的是经营人才所管理的团队，整体的效率如何。根据不同的业务特点和阶段，可以通过人均毛利等指标，来衡量组织绩效的达成，是靠堆人完成的，还是靠经营能力；

人才培养，指的是经营人才是否注重培养后备人才。对于企业来讲，只有人才能够不断复制，业务才有可能裂变，组织绩效才能持续增长。

第二个维度是“经营能力”，包含业务策划、业务算赢、精益改善、团队激活这4个方面：

业务策划，就是能够深刻理解业务，为业务做出长中短期的规划，这是一个经营人才开展业务的基本起点；

业务算赢，指的是能够从头到尾，把业务进进出出的账算明白，有把控收入和成本的能力，这样才能保证结果不会出现太大的偏差。

精益改善，是能够秉承一种“投入产出”的原则，站在客户的角度，不断优化经营过程中的不满意和浪费；

团队激活，指的是不仅要学会依靠团队的力量，更重要的是要让大家凝聚在一起，让更多的人为了经营结果而奋斗。

对照上述两个维度，企业可以通过对每个现有的管理者，和潜在的经营人才进行量化打分，最终将每个人清晰地定位在人才地图上。

例如，在这个图表中，横坐标代表了经营能力，纵坐标代表了组织绩效，圆圈的大小，代表了各个负责人所贡献的业绩大小。

那么，企业就可以直观的看到：

张三的经营能力和组织绩效都不错，是最符合经营人才标准的一名负责人。王五紧随其后，整体业绩贡献还要更大一些。

那么区别在于，张三过去的目标责任、团队规模和管理幅度，可能与王五有一定差距。因此，可能更适合一些中等规模的增长型业务，而王五则更适合一些中大规模的、相对稳定的成熟型业务。

李四的经营能力比较弱，但是组织绩效和业绩贡献都还可以。这种情况下，要么是业绩有运气的成分，比如客户签了大单、有高人帮助等等，就需要持续去观察他的经营行为，同时培养他的经营能力。

要么就是他的业绩完全是靠下面的管理者靠谱，自己虽然经营能力弱，但是万幸没有瞎指挥、乱管理，没有对业绩造成阻碍。这种情况就要对他的岗位进行适当的调整，让下面靠谱的人浮出水面。

而赵六刚好相反，他的经营能力非常强，但是组织绩效和业绩贡献都很差，比较合理的解释就是，要么是由于他的专业能力或是管理能力，被误认为是经营能力很强，就要回到他的具体打分场景，看是否是评价出了问题，或者是否有“偏科”，比如专业能力很强，但是管理很差劲。

人力资本投产比如何提升？

所谓人力资本投产比，我们内部也称之为ROP（return on people），就等于经营单元贡献的利润，除以对应的人力资源成本。

例如，企业A利润是500万，通过核算，产品部门的利润贡献比例是30%，整个部门的利润贡献就是150万。如果部门有10个人，平均每个人的贡献利润就是15万。

而人力资源成本，指的是企业，一年花在一个员工身上，所有的薪酬、福利、五险一金、培训等等成本的总和，约等于一个员工年薪的1..5-2倍。

那么，如果企业A的产品经理年薪为40万，那么他的ROP=15/40x1.5，也就是0.25。而对于软件开发、互联网等脑力劳动型行业的企业来讲，ROP为0.3是一个红线。

因此，企业可以根据这条红线，对所有部门和员工进行核算和盘点。通过专门成立一个人力资源人才交流中心，把红线之下的员工统一放在这个池子里，然后进行员工和部门的重新匹配。

对于绩效表现不太理想的员工，逐一进行谈话，并给到辅导、转岗等建议。同时也和这些员工的负责人进行了深入沟通，从业务的角度来判断，哪些人员值得培养，哪些人员可以淘汰。

这样，才能有效保障，企业在面对增长的时候，也能够理性地把控人力成本的投入，与团队的规模，防止出现盲目扩张和组织臃肿的问题，避免整体效率被拉低。

总结来看，其实一切竞争，都是效率的竞争；一切增长，也都源自效率的提升。无论企业未来面对的是动荡变局还是机会窗口，越高效，经营越有韧性。