只有紧贴业务，人才盘点才有效

我之前曾多次说过，人才，永远是一个企业发展的天花板。所以我们进行人才管理的一个重要思想就是：做好预期。因此，人才盘点就显得很重要，而一个好的人才盘点，可以帮助我们解决企业人才现状不清、储备不足、发展不足等问题，让企业发展不会被人才的问题所掣肘、所限制。相信今天这个话题案例中的企业也是如此，为什么“领导让我做人才盘点”，难道只是为了“最近想要提拔一批有潜力的骨干员工”么？我想，大概率肯定不是的，这背后肯定是公司业务发展的需要，是企业的人才无法支持它的业务活动了，因此才需要进行人才盘点，而如果我们不能明白这背后的根因，这个人才盘点也是做不好的。

那么，什么是人才盘点呢？官方的解释，人才盘点，全称是组织与人才盘点，也叫做全面人才评价，是基于未来业务发展的需要，通过对组织和人才的盘点（即：对现有的组织和人才队伍进行评估），找到企业现状与未来需要的差距，为未来组织和人才队伍建设的方向和策略制定提供输入，使人与组织相匹配，进而将合适的人放在合适的岗位上，并通过一系列的人才培养及继任操作，促进组织拥有足够数量和高质量人才的一套组织管理流程。所以说，人才盘点的本质它是一项业务管理及决策的流程。

因此，如果咱们企业的人才盘点不是基于未来的业务发展需求出发，那我基本就能判断你们企业的人才盘点效果会大打折扣。我发现在现实工作中，有很多企业对人才盘点有个非常严重的误解，一说到人才盘点，就只是盘人，比如盘绩效高的人员、盘潜力高的人员，稍好一点的，还会盘一下人才梯队。这是一个很常见的、也很严重的误区。

而我在这里要告诉大家的是，不管你是在做人才盘点工作时，还是在开展其它人力管理工作时，都一定要遵循“业务-组织-人才”的思考逻辑和操作流程。所以，人才盘点，我们不能只是关注在人才个体的这个单一维度上。

为了让大家更好地理解人才盘点这个事，我想先给大家谈一谈人才盘点的整体核心逻辑，这样更有助于我们后面做好人才盘点这个事儿。

大家来看下面这张图，它有两个逻辑：第一，从左往右看，从左边的商业战略看到右边的商业绩效；第二，从上往下看，从上面的组织需求、选人开始，到人才管理，到下面的淘汰人、人员供给。我们分别来简单看一下：

第一个逻辑，大家从左向右看。

我们说人才盘点要从业务到组织到人才，而业务的起点源自于商业战略，商业战略之前是企业的使命和愿景，有了商业战略之后才开始有了组织和人才战略，那这个时候，我们就会基于当下的组织和人才以及未来公司的发展，对组织和人才的新要求来做人才盘点。

到了下一个年度，公司的整个人才管理和人才运营的循环，就会围绕人才盘点的结果来展开，通过人才运营，接下来到了绩效管理，最终实现我们的企业绩效。

所以说，人才盘点的首要原理就是：始于商业的挑战，终于商业的绩效和结果。

第二个逻辑，请大家看中间的这个闭环。

我们从上向下看，组织需求它是从上往下导入的，我们在选人、用人、励人、汰人、育人、留人的时候，就不会成为无根之木、无源之水，因为这里面的每一个功能在运作的过程当中，都是着力于业务，以业务为本的。

那么这两个逻辑呢，我们在实际的人才盘点工作中，一定要牢牢地记住的。

所以，总结一下，什么是人才盘点？人才盘点主要有三个核心要点：

第一，人才盘点的本质是一项业务决策和业务管理的流程。

第二，人才盘点的责任人一定是业务主管、业务负责人，而不是HR人员，但是这并不代表HR不用担责。

第三，用业务管理的思路去做人才盘点，用以终为始的理念来做人才盘点这件事情，有目标、有过程、有复盘、有结果追踪和校验。

那我们怎么进行人才盘点这个事呢？首先我们需要明白，在什么样的情况下，我们才需要做人才盘点？我在这里给大家分享一句简明扼要的话，大家可以记一下：当你对公司的现状不满意的时候，就是你需要做人才盘点的绝佳时刻！

我们前面讲过，人才盘点要按照“业务-组织-人才”的思考逻辑和操作流程来进行。我们的业务盘点中，至少要包括中长期战略规划和短期经营计划两个部分，因为它们都将直接影响到企业对人力资源的选配、储备、使用和管理。

那么在组织盘点中，它的核心目的是评估组织与业务战略的一致性，以及基本的组织健康度。评估组织与业务战略的一致性，主要关注的是组织架构、核心能力人才密度、人力配比；评估组织健康度，主要关注人才结构、人才活力(流动性)、以及人效。

然后才是我们通常说的人才盘点，通常我们不会盘点全员，而是盘点关键组织的关键人才，毕竟，任何一个企业的组织资源都是有限的，任何管理动作也都是有成本的，我们应该集中优势资源，办重要的事。

限于篇幅，具体的操作细节我们在这里就没办法展开讲了，只能分享一下框架，以供各位参考，如果大家需要的话，可以在我的评论区留言，我可以找时间和大家开一次直播讲座，把怎么做好人才盘点这个事和大家详细地分享。