【经验之谈】做组织诊断，没有那么简单

原文：【组织诊断，让提效赢在起点】文/徐晓丹 ——杂志【HR人力资源】

组织要健康、持续地运转，离不开定期进行“体检”并作出准确“诊断”。经过“检查确认”，针对组织机体存在的问题“开药方”，才能知道怎样有节奏、有策略、有效率地改善和提升组织的整体效能。

定期“体检”有益组织健康

组织诊断是基于组织的战略与发展，对组织结构、运营机制、文化、人员及环境等因素进行的综合或专项的分析与评估，以暴露问题为导向，进而提出一系列改进措施。

在实操中，组织诊断往往由人力资源部门负责。对于组织来说，组织诊断的价值大致有三方面。

建立信任

想要卓有成效地开展人力资源工作，人力资源部门必须和业务部门之间构建起持续可靠的信任关系。而组织诊断可以帮助人力资源部门拉近和业务部门之间的距离。在组织诊断的过程中，HR通过对大量资料的收集和分析、与关键角色的访谈，快速地从整体视角了解组织当前的业务模式、关键流程及其底层逻辑、存在的问题和难点。这个过程能够帮助HR快速了解业务。在此基础上，HR再去和业务人员对话，才能站在同一场景下沟通，这也特别有助于HR和业务人员之间构建信任。让业务人员感觉到，HR是懂业务的。这件事很重要。

挖掘需求

人力资源工作很容易变得被动，因为业务工作总是跑在职能管理之前，所以职能管理部门只能打起精神跟着业务工作往前跑。但我们常说，“兵马未动，粮草先行”，于企业而言，业务部门是兵马，而职能部门的任务就是为其提供充足的粮草。换言之，能否前瞻性地为业务部门制定组织规划方案，这是区分高阶HR和初阶HR的重要特征。在典型的新业务场景下，高阶HR可以通过组织诊断和业务负责人清晰对焦新业务策略和业务方向，可以前瞻性地进行人才引进、激励、绩效考核等各方面的机制设计，牵引团队力出一孔，化被动为主动，有效助推新业务的发展。

寻找抓手

人力资源工作是一个复杂系统，HR追求的不是各模块工作的全面铺开，而是在纷繁复杂中精准有效地找到抓手去开展工作。这其实是在考验HR能否通过组织诊断精准定位业务痛点，让方案直接作用于业务和人才需求，切实提升人力资源工作的投资回报率。

组织诊断常见误区

在进行组织诊断时，有三个常见误区需要HR特别关注、尽量避免。

误区一：将现象等同于问题

比如，当我们感觉激励效果不佳时，总是习惯性地将责任归结为薪酬水平不高。于是我们在惯性作用下，将力量集中用于调整薪酬水平上，但依然改变不了激励效果差的结果。只有跳出固有思维框架，通过现象分析本质，我们才能发现，激励效果不佳的真实原因其实是薪酬结构（固浮比）出了问题。只有通过短、中、长期的薪酬结构调整，方能达到更好的激励效果。

误区二：将罗列等同于逻辑

比如，原以为激励不动、晋升无人、培养无效果等多方面问题的底层原因在于选人和评价时问题多点分布，但系统性地梳理和分析问题后发现，深层原因在于选人和评价的环节缺少合理有效的标准。只有突破这个难点，才能给人员激励和发展创造空间。HR要能够透过纷杂的问题找到核心症结。

误区三：将头痛医头等同于各个击破

仍以激励效果不佳的问题为例，要真正解决这个难题，不能将眼光局限于薪酬方案上，而需要配套人才盘点、战略绩效等模块进行系统诊断。首先要通过人才盘点厘清有限的激励资源要向哪些角色倾斜，其次要通过战略绩效分析来分解目标，在横向和纵向上对齐目标，引导员工用正确的方式做正确的事。

要避免上述误区，就要求HR能够去伪存真，由表及里，系统思考，全面布局。这其实考验的是HR的洞察力、逻辑分析能力和系统性的思考能力。

组织诊断的选择性及工具

组织诊断具有选择性，也就是说，并非所有企业都需要全面、完整的组织诊断。是否需要进行组织诊断，要从典型场景和诊断目的两方面来判断（见表1）。

典型场景：制定业务战略前期或组织变革前，组织问题比较严重的时候

此时的组织诊断服务于战略和变革，人力资源部门需要关注组织整体的表现和业绩，关注组织的战略方向和长远发展，希望通过组织诊断来帮助组织识别潜在的问题和机会。

典型场景：HR或管理者新上任

这个阶段的组织诊断是为了提高团队契合度、理顺工作流程、提升个人和团队绩效、提高员工工作满意度等动作做准备的。所以，此阶段的组织诊断重点在于组织运营和绩效。

典型场景：定期为组织“体检”，形成常规化的诊断

该阶段要重点关注组织的成长和长期发展。

典型场景：提升HR的工作有效性，确保能够顺畅地和业务部门对话

此阶段组织诊断重点关注人力资源工作如何支撑业务工作。

场景不同，采用的组织诊断形式也不同。一般来说，越全面的诊断，就越深入，越需要高层力量介入。如果得不到业务部门的支持，组织诊断工作将事倍功半。

组织诊断可以分为完整全面的诊断和轻量级的诊断，落到实操场景中，常见的诊断工具主要有BLM模型、六个盒子、组织能力杨三角（见表2）。BLM和六个盒子这两个工具比较复杂，不建议用在轻量级的组织诊断中；相较而言，组织能力杨三角是一款比较敏捷的工具，简单易懂且可轻可重。

组织诊断的操作方法

在进行组织诊断时，至少需要六步。

判断组织“土壤”及业务破冰

讲一个真实的故事：某公司人力资源部的小王学习了组织诊断方法后，主动制定了一份自认为不错的组织诊断规划，然后她信心满满地去找业务负责人约时间：“张总，下周二我想和你约个会议，主题是关于销售部门的组织诊断。”张总的耳边立刻响起警报，但他还是答应配合小王。到了周二，小王打开自己精心准备的销售部组织诊断规划方案，开始演示讲解。这时候张总开始皱眉头，然后频频摇头，继而提出疑问。一开始他还算温和，后来终于忍不住说了实话：“你不懂销售。”

其实在张总刚一听到“组织诊断”四个字时，心里就有些抵触：“我销售部管得好好的，你来给我诊断什么？”所以，在做组织诊断的时候，HR千万不要站在上帝视角试图去干预业务活动，而是要试着转换成服务和帮助的视角，关注业务部门的痛点，从业务痛点和困扰入手，使业务人员放下戒备和抵触。这是进行组织诊断的重要前提，却往往容易被忽略。

明确组织诊断目标

基于目标，以终为始制定推进策略、选取适用的工具、有侧重地分配资源。需要提醒的是，HR要跳出关注完整、全面、自洽的陷阱，因为业务人员只关注效果，所以目标设置不要追求全面，抓住核心即可（见表3）。

收集并分析信息

很多HR想了解业务，但又感觉离业务很遥远。其实，HR想要培养业务信息收集和分析能力，可以从四方面着手：

聊：主动和业务人员聊业务，在聊的过程中针对自己的疑问主动请教、寻求解答、收集业务人员的反馈，同时也认真解答业务人员对于人力资源管理政策的疑问，彼此在轻松的谈话氛围中互相学习，增进了解。

看：收集组织战略和策略、经营目标、业务流程图、当下组织架构图、人力资源政策。掌握基础人力资源数据，包括公司目前实际拥有的员工数量、员工流失率、人员基本信息、空缺岗位数；绩效数据，包括上周期的绩效结果、关键绩效指标的达成情况；薪酬数据，包括核心人员的薪酬情况、业务人员的薪酬变化情况、薪酬的分布区间等等；业绩数据，包括收入、利润、重点产品销量、核心业务指标的同环比情况；人效数据，包括人均效能、高/低绩效人群分类等。日常可通过观察办公场地的布置、工作氛围、出勤状况、CRM客户关系管理系统等工作过程文档了解团队的情况。

听：通过参与业务会议、复盘、述职等类型会议，或者以工作汇报的形式，了解业务部门的工作方向、工作过程以及存在的问题。

做：参与业务活动，例如参与市场部门的客户开拓、项目交付等日常工作。在实际工作场景中往往能更直观地发现业务的落地情况，快速建立与业务人员的信任关系，为后续工作打好群众基础。

识别问题和机会

HR需要对纷繁复杂的信息进行分类处理，厘清问题背后的逻辑，形成体系化的现状分析报告（见图1）。在此过程中，HR需要与业务负责人深度探讨求证，借助业务人员的智慧寻找根因，以保证后续解决方案直击痛点。需要注意的是，这一过程务必是HR和业务管理者共创的，而非HR闭门造车。

制定、实施改进计划

绩效改进策略可分为4个象限，制定绩效改进计划的发力点必须聚焦于改善可能性高且对业务目标影响较大的部分（见图2）。

在实施绩效改善计划过程中，人力资源部需要发挥自身影响力，找对关键人，并对改善过程中的阻力如实记录，积极寻求解决方案。同时，外部环境始终在变化，所以我们还要随时关注诊断结果和目标环境的一致性，做好随时调整方案的准备。

评估改进效果，复盘总结经验

对于HR来说，历次的组织诊断与改善结果数据都需要留存，便于在未来建立对比迭代正循环的反馈机制。人力资源负责人应积极推动组织定期体检，勇敢面对存在的问题，这是一个人力资源负责人需要具备的心智。

组织诊断本质上是一套经营视角和业务逻辑下的思维方式和方法。对组织来说，组织诊断是激发组织效能的起点；对HR来说，组织诊断是找到人力资源工作精准发力点的瞄准器。