1.又到年底,规划将至
又到年底了,很多公司又在做今年复盘,明年规划;一到这个时候很多小伙伴就头疼;要么他不知道年度规划到底怎么做才能深入人心,让你的领导能够认可你,能够把你能够放在重要的位置上并支持你的工作; 要么他觉得工作好像没啥好规划的,都是些常态性的事情,来什么任务做什么事,你让我规划个什么劲儿? 还有一种情况呢,就是公司也没啥要求,这个东西做不做都行,咱们随缘。 但是老板又常常挑你的毛病:你怎么一点想法都没有,你怎么老那么被动? 你眼里看不见事么?
一碰到这个事,很多小伙伴即苦恼又懵逼,他可能会在想,规划这个事情我到底该不该做?到底怎样做好?今天我用一篇内容来告诉你,HR年度规划这件事,它有两层意义,三层逻辑。
2.年度规划,两层含义:
年度的工作规划,对咱们个人来讲有什么意义呢?我认为有两层
①是对工作承接的意义 ②是对个人发展的意义
年度工作规划,对于你的工作承接来说,它的意义是这样的:
贴近战略=采用有效的办法,贴近公司的关键,占据有利价值
系统布局=系统设计工作布局,主动掌控工作节奏,让事情变的可控
提升视野=我们不是在等任务,我们是用结构化的眼光搞事情
精准产出=不是各种打杂,而是有效规划;不是事了拂衣去,而是留下功与名
稳定工作=有想法,有计划,有节奏,有产出,有价值
年度工作规划,对于你的个人发展来说,它的的意义是这样的
审视公司:公司有没有管理需求,能不能发展壮大,你自己应该就能辨别出来
辨别机会:公司有没有你的机会,领导是不是器重你,你能不能挤进核心生态,你自己应该就能辨别出来
检验能力:你能把工作推动到哪个层面,你的能力够不够,你自己应该就能检验出来
判定前途:你在这个公司还没有前途?你下一阶段的发展应该怎样设计?你自己应该就能辨别出来
咱们说了好多个你自己应该就能辨别出来,但是怎么辨别? 你要继续往下看
3.设计规划,三层逻辑
第一层叫做基础型规划,第二层叫做专业型规划,第三层叫做战略型规划,见下图
事务型规划,就是任务菜单:就是根据需求盘点和交付最简单的执行任务,像招聘交付,培训交付,活动安排等等等,这种规划往往规划不到深度,比如我们现在的组织跟明年的业务是不是脱轨? 应该怎么去重塑? 比如我们的薪酬激励能不能满足明年要开展的业务策略? 这样深度的规划和管理很多小伙伴就做不下去了,因为他也不会,只能做需求明确,变量不大,结构简单的执行任务。
专业型规划,就是管业融合式:就是根据公司里的战略解码推导各业务中心关键事项,根据今年的业务现状和明年的关键事项推导管理供应需求;根据组织诊断的方式识别管理不足;将管理的行为与业务的发展高度统一,从而出具各个模块的专项解决方案及人力预算的过程。 这是一个专业流程,能达到这个水准的小伙伴理论上已经具备了一定的专业水准;
但是具备专业水准和具备环境条件是两回事;以目前大部分的中小企业经营现状来讲,你问老板去要战略解码?你向业务去要业务规划?他们甚至拿不出来,即便能写出来的也不足以作为规范参考; 你试想:当公司没有清晰的战略;当业务没有明确的打法,当各个部门又不能有序的系统配合,当公司的发展受限又不招人,又不培训的时候,你怎么进行年度规划? 你很容易形成一种局面: 老板觉得到处都是问题,但你却找不到系统性的事情,有计划的去干。
战略型规划,就是管理架构式:就是当你具备专业水准的时候,你还要去创造环境条件;两者缺其一,你都不能有效的开展工作;创造环境条件就是当你发现公司存在必要要去澄清的事情,但现状又不清晰;当老板,当业务没有精力,能力去考虑管理架构设计的时候,你能及时顶上去,向CEO一样能系统布局公司的顶层管理架构。
当你能引导做出战略制定和分解,当你能基于业务设计有效的组织配置;当你能用系统管理思维配合业务做业务架构设计;当你能识别应有的组织能力和组织效能等等....... 你就能看到足够的问题,创造系统的环境,就能切入你的专业,发挥你的价值。
一定记住:是先创造环境,再切入专业;而不是等待需求,安排事情........
下期分享:《基础型HR年度规划的设计流程》