社会上仍有一些人用传统眼光看待央国企，认为其“理念落后”“体质僵化”“行动迟缓”，甚至有人将其视为“旱涝保丰收的铁饭碗”。其实，这些都是非常不客观的主观臆断。经过将近40年的改革创新发展，我国中央企业早已成为改革开放的排头兵，重大科技创新的策源地，以及经济社会平稳发展的压舱石。特别是党的十八大以来，广大中央企业全面深入贯彻落实一系列重大决策部署，扎实推进三项制度改革，在激励机制创新上翻开了历史性的崭新篇章。
一、打造广阔平台，引智育才创佳绩
高水平人才也需要挣钱养家，但纵观钱学森、李四光、邓稼先、华罗庚、竺可桢、袁隆平等国宝级大科学家，无论身处条件艰苦的困难时期还是蓬勃发展的小康时代，激发其拼搏奋斗、锐意进取的，永远是对崇高理想和伟大事业的不懈追求。因此说，打造良好的事业平台，也永远是吸引、保留和激励高水平人才的根本所在。
中国移动通信集团有限公司坚持强化总体布局，积极承担国家战略新兴产业和未来高端产业布局任务，因地制宜将其整合落实到大数据、人工智能、网信安全、能力中台、算力网络和6G等六大领域之中。进而充分发挥产供链“链长”作用，系统开展“十百千万”合作伙伴计划，着力打造大中小企业融通发展合作平台。截止2023年底，公司已筹资设立260亿元规模的链长基金，吸引“上链”企业1300余家。进而通过“直接投资+主导基金”双线投资体系，在全产业链中持股企业超500家，累计投资规模超2300亿元，为全国150余家“上链”科创企业提供金融支持合计近600亿元。
在上述“无边界企业、大产业集群”的产供链中，中国移动集团科学嵌入以“技术总师制”为龙头的“三级穿透科创决策体系”，设立科研特区、专精特新等“改革试验田”，集成应用各类激励约束机制，加速科技成果转化，依法依规实施项目分红，既充分发挥了中央企业在理念创新、技术创新和方法创新等方面对广大中小企业的示范引领作用，并通过中国特色超大事业平台培养和造就了数以万计的各级各类骨干人才。2023年财报显示，中国移动集团营业收入首次突破一万亿元大关，实现收入规模、网络规模、客户规模“三个全球第一”，创新能力、品牌价值、公司市值、盈利水平“四个全球领先”。
二、聚焦核心功能，精兵简政上台阶
根据系统科学理论主流观点，任何中央企业都是一个复杂巨系统。其构成要素和组织形式是实现其功能的基础，而其功能则是构成要素和组织形式的具体体现。以均由碳原子构成的碳、石墨和金刚石为例，预追求璀璨夺目、坚硬无比的功能，就首先要选择正确的要素并打造与之相适应的组织结构。
多年以来，中国铁道建筑集团有限公司始终坚持“聚焦增强核心功能、提升核心竞争力”发展宗旨，扎实推进国有企业改革深化提升行动。一是围绕功能定位调整总部组织机构。按照“三到位”（政治建设到位、战略管控到位、权责界面到位）原则导向，将集团总部机构从原来的24个重组为18个，压减比例达25%；将各部门内设处室从97个调整为55个，压减比例达43.3%。同时，全面梳理总部各部门、各处室职责，在确保岗位责权“无真空地带”“不相互掣肘”前提下，稳步推进定岗、定编、定员改革，最终将集团总部各部门编制定员压减22.4%。二是遵循选贤用能优化总部人员配置。在组织机构调到位后，公司又紧锣密鼓开展了相关人员的优化配置工作。主要做法：在确保各项工作有序推进基础上，将总部机关各部门、处室副职（含）以下岗位面向全系统公开竞聘，本着德才兼备、公平公正、择优录用的工作原则，最终将40名基层优秀员工选聘到总部岗位上来；原来在集团总部工作的人员中，有35人落选，另有 25名岗位胜任力不足的员工被降职降级。为有效避免“工作倦怠”、持续激发创新活力，公司还因地制宜对在同一职位工作满9年的16名总部员工进行了工作轮换，进一步畅通了基层单位和集团总部的人才交流渠道。三是总结成功经验深推下属单位改革。总部机构人事改革的成功，为下属单位改革指明了方向、提供了动力、积累了宝贵经验。阶段性统计，在集团所属二三级单位机构调整和定岗定编定员改革中，合计压减编制703个，压减比例达12%；在确保各项工作更快更好、安全监管更深更实前提下，将各区域总部编制定员由340人压至150人，压降比例达56%。
持续深化完善的“精兵简政、提质增效”组织人事改革，既贯彻落实了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，又进一步促进了企业整体绩效的稳步提升。截至2024年底，中国铁建连续三年新签合同额超3万亿元，海外新签合同额同比增长23.39%，再创历史新高。
三、实施精准考核，拔高补短强督导
多年来，国家能源投资集团有限公司通过牵下属单位经理层成员精准考核的“牛鼻子”，以点带面、自上而下推动三项制度改革走深走实。
一是精炼共性指标。针对下属单位经理层成员考核指标繁杂、奖罚规则不统一等现实问题，公司全面梳理各单位主业属性，充分考虑煤炭、电力、运输、化工等不同企业的管理共性，通过合并同类项、规范特色项、剔除低质项、整合琐碎项等技术手段，经过充分研讨论证和模拟测算，最终将指标总数精简压缩至原来的三分之一，形成《国家能源集团经理层成员经营业绩考核指标库》，比以前考得更少，反而管得更好。二是优化个性指标。充分考虑各下属单位的产业特色、发展阶段、经营规模、技术水平和员工情况，结合经理层成员的岗位分工，紧盯各项工作中的特色优势和短板弱项，科学设计差异化、精准化考核指标，确保责任落实到人，指标分解到岗。三是加强检查督导。2024年，针对各单位新提报指标“摸高值挑战性不足”“加分易减分难”“重点工作未实现全覆盖”等问题，负责指标审核的集团领导力建设与人才评价中心“不讲人情”“不走过场”，坚持以高质量指标促公司高质量发展，累计将其驳回180余次，指导指标修改、完善、拔高近1000条。
自2017年重组成立以来，国家能源集团每年都获评中央企业负责人经营业绩考核“A级”，圆满履行了“服从服务国家战略、保障国家能源安全、助力国民经济稳增长”责任使命。
四、依法依规奖罚，共绘家国同心圆
多年来，广大中央企业以圆满履行党和国家赋予的责任使命为宗旨，以国务院国资委出台的《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见（国资发分配〔2016〕102号）》为指导，以相关部委配套出台的关于高管薪酬、员工持股、项目分红等10余项制度文件为遵循，秉持依法合规、审慎周密的工作态度，在薪酬体系设计和激励机制改革上走出了精彩纷呈的创新发展之路，与所属各级各类人才一道，共同绘就了国家、集体、个人共赢发展的美好同心圆。下面以中国交通建设集团有限公司近两年在履行决策程序后“刚性兑现”的奖罚措施为例进行说明。
1.打破“铁交椅”，干部能上能下常态化
一是组织全集团9000余名各级管理人员签订目标契约书，实现管理人员契约化、市场化管理，为后续相关人事决策奠定坚实基础。二是“全级次”建立完善竞聘上岗制度，仅2024年上半年，就通过公开竞争、公平选拔、相马选马、择优选用等方式，科学选拔管理人员1483人。三是全级次子企业100%建立并实施“末等调整和不胜任退出”制度，2023年年度考核结束后，根据有关规定实施“末等调整和不胜任退出”的管理人员为1020人，退出比例达10.28%。
- 打破“铁饭碗”，人员能进能出制度化
将各级子企业总部机关管理人员和普通员工编制定员数量与企业整体规模和运营效益 “双挂钩”，仅2023年就压控各级子企业总部编制600余个。同时编制出台《中国交通建设集团有限公司员工市场化退出工作指引》《中国交通建设集团有限公司劳动用工全过程法律风险防控要点》等制度文件，根据员工退出的28种情形，明确提出对应的标准依据和规范流程，确保员工市场化退出有法可依、有据可查、实质合规、流程合法。2023年全年，全集团依法依规实施市场化退出的员工比例达4.54%。
- 打破“铁工资”，收入能高能低规范化
对集团各级各类人员实施绩效考核100%全覆盖，并根据绩效考核结果和相关文件条款兑现绩效薪酬。2023年年度决算数据显示，全集团绩效薪酬增幅超过20%的经理层成员411人，降幅超20%的334人，占比分别为14.81%和12.03%。87人因触发“合格线”条款，全年绩效薪酬为“零”。管理人员浮动工资占比达70.41%，当年实得绩效薪酬倍差达2.31倍。所属二级企业效益性工资增减幅差距达50%以上。此外，集团根据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法（财资[2016]4号）》及本公司有关规定，对所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才实施项目分红、岗位分红等激励计划，人均激励额度达3万元/年。
总体而言，由于所有权性质不同，社会关注度不同，各自员工的“职业预视”和“心理契约”不同，国有企业与其他所有制企业对员工的激励手段和激励力度也应有所不同。举例来说：民企老板可以非常“率性”地发“大红包”甚至是金条豪车，而国企激励则要充分考虑工资总额限制和社会公众的接受程度。我们所要做的，就是在依法合规和严密监督规制下，精心设计“大考核”体系（突出重点，涵盖全面，兼顾均衡），配套优化“大薪酬”体系（而非仅仅依靠金钱刺激），鼓励和引导员工精益求精、不断超越，锻造大国重器、服务国计民生。还以中国交建集团为例，截止2023财年，该集团营业收入和利润总额等指标连创历史新高，连续19年获评中央企业负责人经营业绩考核“A级”，全员劳动生产率、人工成本利润率等关键指标稳居建筑类中央企业第一梯队，用骄人的业绩向党和人民交出了漂亮的答卷。
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参考：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书
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