HR：处境尴尬为哪般?

近年来，人们对人力资源管理的研究热度有增无减，对人力资源管理在企业中的重要性也进行了充分论证。有人说，人力资源是企业最为宝贵的财富；有人说，未来的企业竞争将会是企业间人力资源管理水平的较量；也有人说，在未来的商战中，“得人才者得天下”。一些出言谨慎的重量级管理专家甚至也大胆预言，原来以资本和成本为中心的传统管理，将会被“以人为本”的管理所取代（大卫·约里克等，2003）。

    光阴荏苒，不知不觉中我们进入21世纪已有20多个年头。然而，细心的业内人士发现，人力资源管理在我国多数企业里并没有成为真正意义上的管理工作的核心，人力资源部门不仅没有得到应有的重视，反而陷入了令人尴尬的境地。

面对这种现象，人们不禁反思：难道专家的预言错了吗？

如果专家的预言没有错，那么，是国内的市场环境不够成熟，还是企业的综合管理水平没有达到足够的高度？是企业家们没有认识到人力资源管理的重要性，还是人资部成员能力有限？

一、人资部面临的尴尬

（一）与员工的心理距离难以拉近

由于人资部掌握企业内部所有员工的有关信息，因此，保守秘密是对人资部成员最起码的要求。但是，其他员工觉得他们总是“神神秘秘的”。长此以往，自然而然产生隔阂和误解，导致人资部被无形地孤立起来。虽然其他员工见了他们依旧热情地打招呼寒喧，但在欢笑之余，双方都莫名其妙地感觉到彼此之间的心理距离。

众所周知，人资部最主要的工作就是与人打交道，融洽的人际关系是其生存与发展的基础。而其他员工对他们敬而远之的做法，无疑又妨碍了他们进一步开展工作，更不要说成为员工的知心朋友和职业生涯顾问了。

（二）很多工作难以按计划开展

不少企业口口声声“管理以人为本”、“不断培养和造就高素质人才”，并要求人资部每年制定详细的人力资源开发计划。比如：在职培训、岗位轮换以及脱产深造等。但是，在执行过程中总是以种种看起来光明正大的理由为借口，随意打乱甚至删减原已批准并已公开的有关计划。

这种看似以人为本而实际上是“以成本为本”的做法，不仅严重损害了人资部的形象，也使广大员工对企业的有关政策逐渐丧失了信心，导致人力资源开发工作的表面化和形式化，并最终影响到其他方面人力资源管理工作的有效开展。

（三）不少员工并不配合HR工作

绩效考核不仅涉及到能否给员工特定时期的工作一个公正的评价，还在很大程度上影响到员工收入的提高和职位的晋升。为此，不少企业采用了360度考核这一相对客观的考评办法。但是，由于种种原因，总会有相当数量的员工采取不合作甚至是儿戏（比如，选歌星“刘德华”为先进工作者）的态度，导致考评结果严重失真。

也许是因为权力有限，也许是因为能力有限，或者是两者兼而有之，人资部对这种现象可谓欲哭无泪、欲罢不能而又无可奈何。

（四）直线经理消极抵制

人力资源管理是涉及企业所有员工的工作，从某种意义上来说，企业所有的管理者都应该是人力资源管理者。换句话说，所有的直线经理及其他部门经理都应该承担必要的人力资源开发与管理的责任（加里·德斯勒，1999）。比如，在人资部的推动和指导下，积极介入面试、在职教育、培训成果转化与考核等工作。但是，由于担心得罪人、担心影响“本职工作”，他们总是以种种理由推脱责任，使很多人力资源管理工作难以有效开展。

（五）人力资源管理的战略职能难以发挥

战略流程、人员流程和运营流程是当今企业运营中的三个核心因素（拉里·博西迪、拉姆·查兰，2003），这就要求人资部更多地参与企业的战略管理，从战略的高度来进行系统的人力资源开发与管理，并从人力资源管理者的角度来深入了解企业的运营。但是，由于种种局限性，不少企业的人力资源管理依旧停留在传统的人事管理的层面，HR经理整天忙于琐碎事务，继续充当着“高级办事员”的角色。人资部只是作为一个事务部门而存在，与以前的人事、劳资处（科）没有什么实质性的区别。

根据笔者所了解的情况，上述问题绝非个别现象，而是在不少企业里都有不同程度的存在。上述尴尬局面，导致人资部威信不足，说服力不强，在推销新观念和推行新制度等一系列基本问题上都遇到了很大的障碍。

二、尴尬局面的成因分析

“存在即是合理”。上述局面之所以在不少企业里都有不同程度的存在，肯定有其背后的“道理”。虽然企业不同情况也有所不同，但大致可以归纳为以下几个主要方面：

（一）人资部员工数量不足

在多数国内企业，人资部成员一般从两、三个到八、九个不等，但很少超过十个人。这些人不仅要完成从员工招聘、培训、考核、薪酬设计、职务与岗位分析、办理保险到离职面谈等一系列繁琐的工作，还要处理一些临时性的突发事件，如工伤、怠工甚至是员工打架斗殴、集体S访等恶性事件。因此，无暇从更高的层次来开展人力资源开发与管理工作也是情理之中的事。

（二）企业高层重视不够

客观地说，企业的正常运转需要所有部门的通力合作，可以说“一个都不能少”。但是，它们在企业高层决策者心目中的“决策方程”里，权重并不完全相同。一般地说，一个部门的重要程度与该部门员工数量的多少、影响面的大小以及为企业创造直接价值的大小密切相关。而人资部在几乎所有的企业里都是最小的部门，其贡献也不如生产部和销售部来得明显，甚至连主管设备维护的技术保障部也比不上。因此，得不到高层应有的重视似乎也是“合情合理”。

（三）人资部成员的整体素质有待提高

抛开学历，单从能力来讲，不少企业人资部成员的素质的确令人担忧。在笔者主持的一次内部研讨会上，我问一位比较活跃的学员（在一家非常知名的国内企业的财务部就职），你为什么不去拿财会方面的学位而来进修人力资源管理？她的回答——“因为人力资源管理比较简单”令我大吃一惊。

经过进一步研讨笔者发现，持这种观点的人不在少数，甚至包括许多在人资部工作的学员，以及一些企业的高层决策者。更加令人沮丧的是，在一些企业里，人资部甚至沦为身无长技、但能守口如瓶员工心目中的“理想部门”。

（四）人资部工作的质和量有待全面提升

首先，人资部是一个服务部门，它要为全体员工做好人事方面强有力的“后勤保障”，使大家能后顾无忧、进而全力以赴地开展本职工作；其次，人资部是一个人才开发部门，它要针对企业的具体情况和员工的培训需求，适时开发出系统的培训产品与配套服务；再次，人资部是企业内部的“公共关系”部门，它要积极推动企业文化建设，并进一步以企业文化为指导，在企业内部各部门以及全体员工之间建立良好的“公共关系”；最后，人资部事关企业全局，它要站在更高的平台上，积极参与战略管理、积极介入运营流程，并在企业需要的时候恰好提供相应的人才和服务。

上述任务，哪一项的份量都不轻，哪一项工作不到位都会影响到人们对人资部工作的整体评判。令人遗憾的是，我国不少企业人资部的工作仅仅停留在前两项，而且其质量也差强人意。

三、对策研究

通过分析可以发现，上述因素之间存在着很强的相关性。有关人员对人资部工作的复杂性和重要性的认识不足，直接导致人资部成员的素质不高和数量不够，素质和数量的限制又进一步影响到人资部工作的质和量，而差强人意的工作质量似乎又验证了人们对人资部工作的错误认识，进而形成恶性循环。

应该说，打破这一恶性循环绝非易事，但也并非完全没有办法。“解铃还需系铃人”，也许首先从人资部自身的角度来考虑，方为便宜之计。

（一）力求4C与4P的有机结合

所谓“4P”，是指市场营销理论中著名的“基础营销要素组合”，即产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、通路（PLACE）和促销（PROMOTION）。虽然市场营销权威菲利普·科特勒又将其发展为12P，但4P仍是最基本的内容，也是人资部内部营销最应该把握的理论与实践的核心；所谓“4C”，是指消费者的需求与欲望（CONSUMER WANTS AND NEEDS）、消费者满足其需求与欲望所要付出的成本（COST）、给消费者方便（CONVENIENCE）以及与消费者沟通(COMMUNICATIONS) （卢泰宏、王海忠，2000）。

从概念中可以看出，4P侧重于从生产商自身的角度来考虑问题，即以适当的促销手段和销售渠道，把质量和价格也都适当的产品最大限度地卖给消费者；而4C则侧重于从消费者的角度来考虑问题，即通过“双向沟通”，最大限度地考虑消费者的需求、欲望以及价格承受能力，使消费者以最便利的方式获得他们所需要的产品及服务，而不仅仅是厂商能够生成和提供的东西。

在企业内部，可把人资部视为相关产品的“生产商”，而企业及员工则是人资部的“目标顾客”。“产品”是指人资部为目标顾客提供的所有有形和无形的产品及服务；“价格”是指目标顾客为“消费”这些产品而支付的财务成本、时间成本和机会成本；“通路”是指人资部提供产品及服务的方式、方法和地点；“促销”是指人资部通过适当的宣传与推广来推销自己的产品和服务。

人资部应首先从4C出发，尽可能全面地了解目标顾客的需求，开发出相关产品，并以4P为指导使之不断得到完善。进而，再从4C的角度出发，在适当的时候、适当的地点、以适当的方式、把适当的产品提供给适当的组织和人员。

以培训为例，人资部应通过“任务分析”和“人员分析”来了解员工的培训需求，进而通过“组织分析”来了解企业的经营情况及约束条件（时间、地点、资金等），并制定培训的战略与战术计划。在此基础上，通过与有关方面的双向沟通来修正该计划，并以4P为指导开发出相应的培训产品，使计划尽可能合理可行，使产品尽可能贴近需求。最后，制定合理的培训目标与验收标准，并以有力的措施把计划付诸实施。

只有这样，培训的预期和结果才不会产生大的背离，投入的金钱和时间才不会白白浪费，培训工作才能得到企业及员工的认可。

（二）实现从服务定位到战略定位的有效突破

这里所说的“服务定位”，是指人资部在一切活动中始终把自己摆在服务者的位置上，以最大的努力、尽最大的可能来满足目标顾客的合理需求，把持续提高工作的质量和效率作为自己生存与发展的基础；所谓“战略定位”，是要求人资部应从战略的高度来考虑和处理问题，积极参与企业战略计划的制定与实施，并使自己的本职工作始终围绕企业战略发展的大方向来开展；所谓“有效突破”，包含参与的合理性与持续性两个主要方面。偶尔参与不能视为有效突破，而盲目参与不仅不能视为有效突破，反而会影响企业发展的大局。

此外，从服务定位到战略定位的有效突破不是“排它性”的，即不是只突出战略而忽视服务，而是后者对前者的有机兼容。

坦率地说，人资部的工作成效不像成本控制那样可以准确地计算出来，因此很难得到企业高层应有的重视，更不要说放手让其参与企业的战略管理了。因此，实现从服务定位到战略定位的有效突破，需要做好一系列准备工作。

首先是能力上的准备。如果说通过4C与4P的有机结合可以基本实现人资部服务定位之目标的话，那么要实现从服务定位到战略定位的有效突破，则需要人资部成员在知识、技能、阅历、魄力以及人际关系等多方面素养的全面提升。来不得半点浮躁。

其次是业绩上的突破。人资部的工作虽然很难被货币化，却能被人们所感知。就像张秉贵同志卖糖，人们虽然不能花同样的钱从他那里买到更多的东西，但是，他真诚的微笑、和蔼的语气以及准确快捷的服务使顾客找到了“上帝”的感觉（虽然当时还没有这种营销术语）。同样，如果持之以恒，人资部高品质、高效率的服务也能证明自己无可置疑的价值。

再次是策略上的组合。本着对员工真心关怀的思想，与其他部门建立“同谋共事”的合作关系，通过长期不懈的努力，实现与目标顾客的双向良性互动。在此基础上，把有关战术与战略思想逐渐渗透到所开展的每一项活动中（以“渗透营销”带动“关系营销”），用实际行动来推动企业的长期健康发展。

（三）促进从个体学习到组织学习的升华

这里所说的“个体学习”，是指员工在工作与生活中，通过有目的的学习书本知识、总结自身经验并借鉴别人的经验与教训，来扩充理论知识和提高综合能力的过程。

“终身学习”是企业内外环境对员工提出的新要求。而且，员工的学习过程不仅需要自身的努力，也需要企业提供适当的环境和机会。

一般地说，企业所组织的培训大致可以分为以下三个层次（如图1所示）。

注重传授知识与技能实际上是4P中的“产品策略”，即通过提高培训产品的质量来提高培训效果。而针对需求进行培训则是以4C理论为指导，把企业及员工的需求与人资部开发的培训产品有效结合起来，从而实现为企业与员工发展服务的目的。应该说，能够结合企业及员工的需求进行培训已经相当不错，而更为难能可贵的则是推动组织学习。

本文提出的“组织学习”和著名管理专家彼得·圣吉教授所提出的“学习型组织”有所不同。“用最简单的话来说，学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”（斯图尔特·克雷纳，2003）。从这个经典的解释中可以看出，学习型组织侧重的还是员工个体的学习。而“组织学习”则是借鉴了系统科学的有关理论，不仅突出员工个体的学习与提高，更强调了企业内部各有关要素的“协同”学习。

“狭义地讲，协同就是协调、合作、同步。广义地讲，协同既包括合作，也包括竞争”（苗东升，1998）。合作导致“有序”，竞争促进发展。人资部最重要的价值不在于自己干了多少工作，而在于通过合理运用协同机制，强有力地推动企业人力资源价值在使用上的外显化、最大化以及在发展上的不断增值。

它要求，每个员工都把自己的学习行为和企业的长远发展结合起来，且员工与员工之间在学习上有主动的互助与互补行为；在企业内部，不仅有本部门的改进与成长，还有部门间的良性互动；企业主及高管人员不仅关注自身利益的最大化，还要关注员工个人的成长和部门的优化配置。在上述“单循环”式的多向互动的过程中，使企业内部各利益主体通过竞争促进成长，通过合作形成有序，确保企业在技术竞争力、服务竞争力、人才竞争力和文化竞争力等方面实现协调发展、稳步提高的目的。

    上述三条对策由浅入深，层层递进（如图2所示）。通过4C与4P的有机结合，做好招聘、培训、薪酬、考核等服务性基础工作，为参与企业战略层面的管理赢得“一席之地”，进而实现“定位”的有效突破；通过定位的有效突破，为推动组织学习积累能力、威信和勇气，进而使人资部的所有工作得到全面落实、发展和提高。

四、结束语

俗话说：“知人知面不知心”。世上最难管的恐怕就是人了，因为人有太强的模糊性、不确定性和主观能动性。相对于其他管理来说，人力资源管理入门容易提高难。它涉及人事管理学、行政管理学、组织行为学、个体与社会心理学、企业管理学、项目管理学、公共关系学、战略管理学和系统工程学等多学科的内容以及有关法律法规知识，是一门很深的学问。而且，即便是掌握了上述知识，也未必真正有能力搞好人力资源管理。

管理之道存乎于心。它既需要知识，也需要能力，还需要些许好运气（比如，遇到一个知人善任的好“老板”）。本文主要从内部营销、系统科学和社会心理学的角度，对我国企业人力资源管理工作者提了几点也许并不大系统的建议。需要特别说明的是，营销的目的不是推销，更不是为了部门间的争权夺利。而是为了以更高的水平、更高的目标和更宽的视角来为员工服务，为企业的长远发展服务。

也许借用伟人的佳句更能说明本文的初衷——“俏也不争春，只把春来报，待到山花烂漫时，它在丛中笑。”

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参考：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书

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