摘要：在企业组织中。无论哪一块业务一本质上都是企业整体目标业务中的组成部分。都应该有参与完成组织任务的业务活动的认知。
而在参与非自己业务板块职责的其他援建性业务行动中。应该主动寻求业务帮助与辅导。以期获得更好的业务效果。
做业务支援，该不该担目标和责任？——该。
战争片的想来看过的人应该有很多吧？
我们是否看到过这样的场景：
当前方打不赢了，兵力打没有了。后勤人员，文职人员，是不是也一样要去支援，甚至拿起刀，扛起枪直接就冲上战场？
而最后这场战斗无论是胜是败，也无论后勤文职人员是否有冲上去做支援，也无论后勤文职人员是否有过支援出错，战斗做错。你们说这场战斗与后勤文职有无关系？
有的。是一定有的。
因为一场战斗，其实不只是前方在战斗，后方也一样重要。而当前方兵力不够，后方也必须要顶上。
因为这是整个部队的责任。而不只是前方战斗人员的责任。
所以，到了今天，我们可以看到很多明明没有参加过任何一场战斗的退役人员，他也可能会属于参战退伍老兵，也依然可以获得参战老兵的优待。
就是因为，他也属于战斗序列。能在其中，其实就已经有过贡献。至少他在后方贡献，至少他曾经是战斗的后备力量，是前方的一定程度的底气和保证。
所以，当一场战斗结束，无论是战胜的荣誉还是战败的责任，其实都是整个部队在承载，而不分战斗人员，还是非战斗人员。不会分你是否会打仗，还是不会打仗。
而在企业，其实同样如此。
很多时候，我们会很讨厌全民营销的营销商务。也会很讨厌如话题中这种让非销售却被要求群发营销信息的工作指令。
但其实，对于这件事，其实真的不应该。
我们应该要做的其实不是讨厌全民营销，不是讨厌转发营销信息，不是去逃避销售责任。
而是应该依据你自己的能力与擅长，去商议沟通，你的营销目标对象是哪些,目标是多大，营销周期是多长？也就是你不要在明面上去否定安排，逃避任务，否定责任，而是要思考你能承担什么，能承担多少，能提供什么，能协助什么。总之参与销售，其实是必须的。但一定要找到自己己之长去承担，去承载相对合适的任务。参与销售不一定就是非要直接上战场嘛。这不就是HRBP正常要思考的东西吗？
那么，当我们清晰的看到了参与到战斗中可能存在的风险和可能的后果，却依然被要求必须要上的时候，我们应该怎么做？才能让自己多点成功，少点损失？
在职场中，特别是在生产制造企业，跨部门支援的场景会偶尔出现。
而非业务人员参与支援各种业务，也是时常会有的。
而在支援工作中，支援者因为专业能力不足，或者因为责任归属模糊，导致支援业务失误的情况也同样会有。
这时作为企业应该如何做？作为非专业的支援者，我们又应该如何做？
第一、作为企业。我们自然应该知道作为非专业的其他人员，去做业务自然有一定的业务风险存在。
那么，就需要加强对非专业者的业务任务管理。
1、任务分配前的义务
明确书面化分工：通过《跨部门任务分配表》界定支援人员的具体职责、交付标准及协作流程。
2、提供基础培训：如临时支援销售岗位，需同步产品知识与话术规范。
3、流程优化建议：引入RACI业务管理矩阵，区分执行人与最终责任人，避免责任推诿。
4、建立容错机制：对业务关键环节设置双重审核，让业务专业者参与指导，降低失误和影响。
放在本话题中，那就是企业方（总监）需要考虑到封号影响服务，考虑到客户讨厌而因此掉观失客的风险。需要探讨分析出更为合理的群发信息方案。
无论是寻找锁定直接客户，还是单独建立意向群，都是可以的。
然后更是要清晰的与客服人员就这些营销的功过责任进行事前的沟通。
第二、作为客服。要考虑风险是肯定的。但更应该思考在减小风险的情况下，去优化群发营销信息，避免引人讨厌。而不是就想着等出了问题来看总监的笑话。
群发营销信息的目标是“触达”与“用户体验”。而减小风险的关键在于降低打扰感、提升价值感、增强互动性。
而在今年这个黄金甲流年，金店搞活动更是成了常态。群发信息，也自然是常态。
而如何更好的发营销信息，不让接受者讨厌？
其实最重要的还在一个“利”字。——让他们能感受收到信息，有利可图。他们就会相对不那么讨厌你发送的信息，不会感觉到太过打扰，也就不会举报投诉你了。
一是要从“推销”转向“价值传递”。
要讲究个性化内容。根据客户历史购买记录、浏览行为等，推送与其需求高度相关的产品，活动信息，避免广撒网的一键式群发。在信息中要突出利益点：清晰传达“为什么你需要这个信息”。例如：“专属优惠券”、“限时折扣”“新品体验”等，而非单纯推销产品。
二是要精简文案，降低阅读压力。
用短句、表情符号、重点突出（如加粗、颜色标注）等方式，让他一眼就能看出你要说的是什么。
三是要有直接的利益激励。这个利益要真诚、实用、有一定的门槛而利益不同。比如红包、礼品，要有一定的设置梯次。
但在门槛设置中避免条件过高。对于有的红包礼品可以采用“无门槛领取”或“邀请好友助力领取”等低门槛方式。
同时让你给出的价值清晰可见。比如明确标注红包金额、礼品名称及价值，避免惊喜大礼包”这样的模糊表述。
四是要营造一定的数量有限感。通过限量XX份、限时领取等话术制造紧迫感，提升参与意愿。不然，超期超时你就失去了一份多大的价值收益。
五是信息发送 精准、低频，要尊重客户选择。
要根据客户标签（如购买频次、消费偏好、活跃度等）进行细分，仅向目标群体发送信息，以提升精准度。
同时要避免高频群发，根据客户类型和活动性质，设定合理的发送周期（如每月1-2次）。
而在尊重客户上，我们要提供退订选项。在消息末尾明确标注“回复TD退订”，尊重客户选择，避免因无法退订引发投诉。那么以后就尽量不再给其发送这样的促销信息。
当然，作为非直接的业务者，会出现问题是有可能的。这时，就需要涉及责任功过问题了。
这需要我们在事先明确处理原则。
一是主责部门的最终责任不可转移。
根据跨部门协作规范，业务部门作为核心责任方，原则上需对任务整体成果负责。若支援人员因能力不足导致失误，业务部门需承担管理失职责任（如未提供必要培训、未明确操作标准）。
二是支援人员的责任边界有限。
支援人员仅对自身执行环节的过失负责（如故意违规、重大疏忽）。若失误源于任务分配不清晰或缺乏指导，通常不构成可追责的过错。
小结：
在企业组织中。无论哪一块业务一本质上都是企业整体目标业务中的组成部分。都应该有参与完成组织任务的业务活动的认知。
而在参与非自己业务板块职责的其他援建性业务行动中。应该主动寻求业务帮助与辅导。以期获得更好的业务效果。
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4楼 涅索斯37281
一场战斗结束，无论是战胜的荣誉还是战败的责任，其实都是整个部队在承载，而不分战斗人员，还是非战斗人员。但还是要找准标的。
3楼 星矢40112
学着点
2楼 爱思考的王者仁和
职责不清晰的公司 就会玩文字游戏 有个公司因为赶货 结果叫财务人力研发质量全部进车间 结果产品放行后全部返工
1楼 豆豆发芽了
道不同不相为谋！