“刘老师，我们做了三年岗位价值评估了。”
前段时间，一个浙江客户找到我。
他是一家制造业企业的 HR 总监。电话里，能听到车间机器的轰鸣声。
“海氏评估，打分打得可细了。”
他苦笑。
“但老板总说，不对劲。销售总监分数很高，业绩照样上不去。技术骨干分数不高，人家一生气，走了。”
他顿了顿。
“项目差点黄。”
“你说，这分数打了有啥用？”
因为你只盯着岗位本身，根本没看它和战略有什么关系。
岗位值多少钱，不是岗位本身说了算。
是战略说了算。
今天，我们来聊聊斯奈尔模型。一个比海氏更适合中国企业的岗位价值评估方法。
海氏评估，正在害死你的核心人才
海氏评估诞生于 1950 年代的美国。
那时候，企业流行“科学管理”。把每个岗位的知识、解决问题的能力、职责范围，统统量化打分。
听起来很科学，对吧？
可是，它有个致命的问题：只看岗位本身，不看战略。
什么意思？
就像你去菜市场买菜。
海氏评估会告诉你，这个西红柿个头大、颜色红、水分足，值 5 块钱。
但它不会告诉你，你今天到底要做什么菜。
要做番茄炒蛋？它很重要。
要做红烧肉？它没那么重要。
你说，这菜谱不看，光看西红柿有啥用？
岗位的价值，不是岗位本身决定的，而是战略决定的。
今天你要开拓新市场，销售岗位就是核心。明天你要做产品升级，研发岗位就是核心。
可海氏评估呢？
它只看岗位本身。不管你战略是什么，销售总监永远比销售专员分数高，研发总监永远比研发工程师分数高。
这就是问题所在。
所以很多企业用了海氏三年，还是一团糊涂。找不准核心岗位，钱白花了。
不看岗位本身，看岗位和战略的关系
斯奈尔是美国康奈尔大学的教授。
1992 年，他提出了一个新玩法。
不看岗位本身，看两个东西：战略价值和独特性。
战略价值？
就是这个岗位对战略目标的贡献有多大。
说白了，它干得好不好，能不能直接影响战略能不能实现。
比如你是一家互联网公司，今年的战略是“用户增长”。那么，负责用户运营的岗位，战略价值就很高。
独特性？
就是这个岗位的能力，在市场上有多稀缺，有多难被替代。
就像你家楼下的那家面馆。
老板的手艺，别人学不来。换个厨师，味道就不对了。
这，就是独特性。
比如你的产品经理，既懂技术，又懂用户，还懂商业。这种人才，市场上很难找。独特性就很高。
把这两个问题一对比，你就能分出四类岗位：
战略价值高、独特性高的，是核心人才。这些人，是你的“宝贝”。
战略价值高、独特性低的，是通用人才。对战略很重要，但市场上能找到替代者。
战略价值低、独特性高的，是辅助人才。专业能力很强，但对战略的直接贡献不大。
战略价值低、独特性低的，是支持人才。保障公司日常运转。
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听起来简单，但怎么判断？
战略价值：这个岗位，到底值不值得你押注？
斯奈尔给了四个问题。
问题一：这个岗位对战略目标的直接影响有多大？
什么叫直接影响？
就是这个岗位做得好不好，能不能立刻影响到战略目标的实现。
比如你的战略是“营收增长 30%”。销售岗位的业绩，直接影响营收。直接影响就很大。
但如果是行政岗位呢？它保障公司运转，但对营收的直接影响不大。
问题二：这个岗位的产出，能不能量化衡量？
能量化衡量的，战略价值一般都高。
为什么？
因为能量化，就能管理，就能优化，就能持续提升。
销售岗位，签了多少单，营收多少，一目了然。
但有些岗位，比如文化建设，产出很难量化。战略价值就相对低一些。
问题三：这个岗位的决策，会不会影响全局？
有些岗位，虽然人数不多，但它的决策会影响整个公司。
比如战略规划岗位。它制定的战略方向，影响全公司的资源配置。
这种岗位，战略价值就很高。
但如果是某个区域的销售专员，他的决策只影响他负责的那块区域，战略价值就相对低一些。
问题四：这个岗位的失误，会带来多大的损失？
有些岗位，一旦出错，代价很大。
比如财务总监。如果财务数据出错，可能导致决策失误，甚至法律风险。
这种岗位，战略价值就很高。
但如果是前台接待，虽然重要，但失误的代价相对可控。
这四个问题，一问下来，你就能大概判断出一个岗位的战略价值了。
独特性：这个人，市场上还能找到第二个吗？
独特性，看的是这个岗位的能力有多稀缺。
斯奈尔也给了四个问题。
问题一：这个岗位需要的专业知识，有多深？
越深的专业知识，越难被替代。
比如芯片设计工程师。这个岗位需要的专业知识非常深，市场上这样的人才很少。独特性就很高。
但如果是普通的销售岗位，虽然也需要销售技巧，但门槛相对低，培训一下就能上手。独特性就相对低。
问题二：这个岗位需要的经验，有多长？
有些岗位，不仅要专业知识，还要大量的实战经验。
比如项目经理。管过几十个项目，踩过无数的坑，才能游刃有余。
这种岗位，独特性就很高。
问题三：这个岗位的能力，能不能快速培养？
如果能快速培养，独特性就低。
比如客服岗位。虽然也需要沟通能力，但通过培训，大部分人都能胜任。
但如果是首席科学家，那就不是短期培训能解决的了。
问题四：这个岗位的工作，能不能被外包或自动化？
如果能被外包或自动化，独特性就低。
比如数据录入。这个工作，完全可以外包，或者用软件替代。
但如果是战略顾问，需要结合行业洞察、商业判断，就很难被替代。
这四个问题，一问下来，你就能判断出这个岗位的独特性了。
不是所有岗位都一样重要，要区别对待
现在，你把战略价值和独特性对比一下。
战略价值高、独特性高的，是核心人才。
这些人，是你的“宝贝”。
怎么管？
高薪留人，长期激励，给股权，给期权。让他们和公司绑在一起。
战略价值高、独特性低的，是通用人才。
这些人，对战略很重要，但市场上能找到替代者。
怎么管？
既然市场上能找到替代者，你就不能让业务依赖某个人。万一他走了，业务不能停。
怎么办？
标准化流程，系统化培训，快速复制。让任何一个新人来，都能快速上手。
战略价值低、独特性高的，是辅助人才。
这些人，专业能力很强，但对战略的直接贡献不大。
怎么管？
用市场化薪酬，保持竞争力。但不要过度投入。
战略价值低、独特性低的，是支持人才。
这些人，保障公司日常运转。
怎么管？
考虑外包，或者用系统替代。降低成本。
这就是斯奈尔模型的精髓：不是所有岗位都一样重要，要区别对待。
开一场研讨会，把战略变成人才决策
很多 HR 说，道理我都懂，但怎么落地？
在智帮咨询这些年，我见过太多企业在这个问题上吃亏。
我给你一个建议：开一场岗位价值评估研讨会。
把高管、业务负责人、HR 都拉进来。
首先，明确战略。
今年的战略目标是什么？用一句话说清楚。
比如“营收增长 30%”，或者“新产品上市”。
然后，列出关键岗位。
哪些岗位，对实现这个战略目标最重要？
一个一个列出来。
接着，逐个评估。
用刚才的八个问题，一个岗位一个岗位地过。
战略价值高不高？独特性高不高？
讨论，打分，达成共识。
最后，制定策略。
核心人才怎么留？通用人才怎么培养？辅助人才怎么用？支持人才怎么优化？
一条一条列出来。
比结果更重要的，是这个过程。
因为在讨论的过程中，高管和业务负责人，会对 HR 的工作有更深的理解。
HR 也能更清楚地知道，业务到底需要什么样的人。
大家坐在一起，把战略目标拆开了说，把岗位价值掰开了讲。
这个过程，才是真正的价值所在。
最后
岗位价值评估，不是打分游戏。
它的本质，是帮你找到那些对战略最重要、最难被替代的岗位。
然后，把有限的资源，投在这些岗位上。
海氏评估，看的是岗位本身。斯奈尔模型，看的是岗位和战略的关系。
找准了核心岗位，钱才没白花。
方向对了，怎么走都不算绕远。
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