半年三度架构调整：中国移动 AI 转型，藏着 HR 组织变革

作者翁敏建谈人才 2026-07-07 16:21 1593

内容来自 2026-07-07 打卡话题

半年内，中国移动连续完成三次组织调整：算力专项办公室（建算力）→ 数智事业部（研模型）→ Token办公室（卖Token）。建—研—卖，三个部门各司其职，形成完整闭环。
.
这背后是一家营收万亿的央企，在传统业务增长停滞（2025年营收仅增0.9%、净利润下滑0.9%）的压力下，试图通过组织变革寻找新增长曲线。
.
Token办公室的设立，核心是要解决一个古老的组织难题：打破部门墙。此前算力办、移动云、数智事业部、市场部、政企事业部“各管一摊”，现在用一个更高层级的机构把大家串起来。
.
组织架构调整能解决战略转型问题吗？半年三次调整，是“快速试错”还是“组织折腾”？HR如何判断企业是否需要调整架构？
.
“建—研—卖”三权分立模式，适合什么样的企业？这种各司其职又需要高度协同的模式，对HR的跨部门协调能力提出了什么要求？
.
当业务从“卖流量”转向“卖Token”，HR的用人逻辑该怎么变？传统通信人才和AI技术人才的管理方式完全不同，HR如何支撑这种人才结构的切换？

展开

我，经历过类似的情况。

半年之内三次顶层组织重构，万亿营收央企中国移动走出一套 “建算力 — 研模型 — 卖 Token” 的 AI 闭环打法：年初成立算力专项办公室夯实算力基建，升级数智事业部专攻九天大模型研发，6 月底集团高层挂帅设立 Token 办公室统筹商业化变现。连续调整的背后，是 2025 年营收 1.05 万亿仅同比增长 0.9%、归母净利润小幅下滑 0.9% 的增长焦虑，传统流量业务增长见顶，AI 成为唯一新增长曲线。
       这场高频组织改革，本质是用架构打破长期存在的部门墙：过去算力办、移动云、数智部、政企、市场各守职能，算力、技术、销售链路割裂；Token 办公室作为高规格统筹部门，串联全链条资源，实现从算力供给到 AI 产品售卖全流程打通。快速迭代的组织动作，抛出所有 HR 都会直面的核心命题：频繁调架构是战略试错还是无效内耗？业务模式迭代下，HR 该如何适配组织、人才、协同的全方位变革？

                                       一、HR 判断架构是否需要调整：锚定两大核心标尺
      很多企业跟风拆分、合并部门，最终陷入 “越调越乱” 的组织内耗，中国移动的调整逻辑给 HR 一套清晰判断标准。
第一，看战略是否出现底层商业模式切换。当企业从 “卖流量” 转向 “卖 Token”，经营载体、客户群体、盈利逻辑彻底改变，原有适配通信业务的组织架构必然失效，必须配套重构；若只是业务小幅拓展，无需大动干戈。
第二，看内部是否存在不可调和的跨部门壁垒。算力、研发、销售分属不同体系，权责割裂导致 AI 产品无法落地变现，单纯靠 HRBP 协调治标不治本，需要顶层新设统筹机构，从组织根源打通链路。
反之，如果仅为短期项目、人员不足而调整架构，只会增加管理层级，属于无效折腾，HR 应当主动向管理层提出优化替代方案。

                                      二、“建 - 研 - 卖” 三权分立模式，倒逼 HR 升级跨部门协同能力
        算力办、数智事业部、Token 办公室各司其职又高度依赖彼此：算力提供底层资源，事业部输出 AI 模型，Token 办公室负责定价、渠道、客户结算，任何一环脱节都会阻断业务闭环。
对 HR 而言，单一模块人事管理早已不够，必须搭建全域协同人力机制。一是建立跨部门联合绩效考核，将算力供给效率、模型落地数量、Token 营收绑定三方团队绩效，杜绝各部门只关注自身指标；二是推行轮岗与项目制人才流动，安排研发、市场、基建人员短期交叉派驻，消除信息差；三是 HRBP 嵌入三大业务单元，常态化组织跨部门人力沟通会，提前化解权责、资源分配矛盾。这套模式更适合重研发、重基建、重商业化的科技型央企、大型制造企业，中小公司盲目拆分只会抬高管理成本。
                                  三、业务从流量到 Token，HR 必须切换两套完全不同的用人逻辑
       传统通信人才与 AI 技术人才的工作属性、价值产出天差地别，一套管理制度无法兼容两类群体，是本次转型暴露的核心人力痛点。
针对传统通信岗：沿用标准化、强合规、周期稳定的管理体系，以规模化交付、流程合规、客户存量维护为核心考核；
针对 AI 研发、算力运营、Token 商业化新型人才：搭建弹性管理体系，设置创新容错机制，拉长考核周期，弱化短期营收指标，侧重技术突破、生态落地长期价值。
同时 HR 要重构人才梯队：一方面内部推行数字化转岗培训，培养传统员工 AI 业务认知；另一方面放开高端算法、AI 运营人才引进通道，匹配差异化薪酬、科研激励政策，避免 “老员工跟不上、新人才留不住”。
                               四、组织快速试错时代，HR 要做战略缓冲器而非被动执行者
       半年三次架构调整，是大型央企少见的敏捷试错，也给 HR 定位重新定义：不再只是落地架构调整的执行者，而是组织风险缓冲者。
架构变动必然带来岗位撤销、人员调岗、权责重塑，HR 需要前置完成人力盘点、员工沟通、岗位重构预案，降低组织震荡；同时建立组织变革反馈通道，收集各部门协同痛点，反向输出组织优化建议，避免管理层闭门调整架构。当企业走上第二增长曲线，HR 的核心价值，是让组织架构、人才管理、考核激励同步跟上战略节奏，真正实现组织与人双向适配。
结语
中国移动的连续架构调整证明：AI 转型从来不是单纯的技术升级，而是组织、人才、机制的系统性变革。对 HR 来说，看懂架构背后的商业逻辑，搭建适配新业务的人力体系，才能在企业转型中发挥核心支撑作用！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。