在不断变化的环境中应如何永久保持持久力的发展？

作者黄晞玲更新于：2026-07-07 17:07 1682

内容来自 2026-07-07 打卡话题

半年内，中国移动连续完成三次组织调整：算力专项办公室（建算力）→ 数智事业部（研模型）→ Token办公室（卖Token）。建—研—卖，三个部门各司其职，形成完整闭环。
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这背后是一家营收万亿的央企，在传统业务增长停滞（2025年营收仅增0.9%、净利润下滑0.9%）的压力下，试图通过组织变革寻找新增长曲线。
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Token办公室的设立，核心是要解决一个古老的组织难题：打破部门墙。此前算力办、移动云、数智事业部、市场部、政企事业部“各管一摊”，现在用一个更高层级的机构把大家串起来。
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组织架构调整能解决战略转型问题吗？半年三次调整，是“快速试错”还是“组织折腾”？HR如何判断企业是否需要调整架构？
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“建—研—卖”三权分立模式，适合什么样的企业？这种各司其职又需要高度协同的模式，对HR的跨部门协调能力提出了什么要求？
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当业务从“卖流量”转向“卖Token”，HR的用人逻辑该怎么变？传统通信人才和AI技术人才的管理方式完全不同，HR如何支撑这种人才结构的切换？

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我，没有经历过类似的情况。

      这种复合型人才与传统IT科技团队存在明显差异，在核心能力上，他们不仅要懂技术，更要深入理解业务，能将业务需求转化为AI赋能的解决方案，还需具备高频跨职能沟通能力与前瞻性战略思维；在发展路径上，除了技术专家方向，还可向业务项目经理、数字化转型顾问等跨职能方向发展；在考核激励上，更注重业务目标达成度、数字化项目创新成功率等指标。 对于企业而言，把握HR与AI融合的未来走向需分阶段推进。 适合推行三支柱模型的企业，四维度：规模、业务形态、土壤、机制。
      由于架构调整会伴随人员调整，汇报线、岗位设置、人员分工可能会有变化，同事要适应新的管理风格，而且对未知存在不安。沟通中每个涉及到调整的人都有提前知会变化，聊聊他的想法和顾虑。从顾虑中判断架构调整的风险，尽量减少摩擦和动荡。
      列出随架构调整的事情，如薪酬绩效方案、考勤方案、职业晋升制度、管理制度、工作权限等，需要与新任管团队融合，一是帮助新管理者融合新团队，二是涉及到2个及以上团队融合时，组织团建活动、会议等进行破冰，三是平稳过度后，做业务融合，拉齐工作标准。沟通这些事情需不需要变，什么时候变，要做哪些准备。 
       HR在这个环节主要是了解情况，发现没考虑到位的地方，做出提醒。1、HR主要了解交接进度，有没有遇到困难或不清晰的地方，协助沟通。2、HR了解是否有安排团队中热心靠谱的同事带领新管理者熟悉团队和业务。调架构的目的是为了把事情做得更好，要是新人没做好，没达到目的，那会继续调架构。但这对新人来说是打击，太频繁地调整，每个人会有不安全感，没有归属感的感受。
       所以一是要上传下达组织目标，二是多了解他的想法，看看他的想法是否与目标一致，三是看他做了什么事情，与目标是否有偏差,把新人管理者的信息收集上传高层领导，又把高层领导的意见、想法反馈下去。当我发现二者仍有偏差时，我会建议新任管理者多与上级交流，保持同频。

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