大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，今天为你分享的主题是薪酬管理——“如何解决老员工工资高、贡献低的问题”。本节内容来自三茅专栏文章。

许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，随着老员工司龄的增加，会增加相应的薪酬。但这种无限制的司龄工资会导致那些普通岗位的人力成本不断上升，陷入老员工薪资高，却无法做出比较大的贡献的困境。

今天我们就从这个问题为切入点，来讲一讲，为什么单一的司龄工资制度不利于公司的健康发展？当企业执行该制度之后，我们又该从哪些方面去改善？通过学习，你还将懂得，如何从根本上解决“老员工工资高、贡献低”的问题。

首先我们先来看，无限制的司龄工资会有什么弊端。

无限制的司龄工资指的是，从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。因为在一个健康的组织里，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而其余的80%，则是可替代性较强的平庸员工。

比如，某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，第一年薪酬增加了100元，以后每年增加100元。假如这个保安在企业服务了25年，因为司龄的关系，工资增加了2500元，和基本工资达到了1:1。这个做了25年的保安和一位新入职、年轻力壮的保安相比，会为企业提供更多的价值吗？其实差别不大，而且新人可能还比老员工更努力工作。最关键的是，这位25年的保安会觉得自己的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种随着司龄增加工资就增加的模式，让员工“没了感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果，导致新员工留不住，老员工不积极，公司的效益也越来越差。

那么，对于已经有这类薪酬模式的企业，该如何改变呢？我们可以从调整工资模式和替代奖励两方面入手。下面我们详细来看：

首先是调整工资模式。对于工资已经虚高的老员工来说，可以把一部分的工资直接转成绩效工资，把每月基本工资的部分调整到和新员工相同和相近。绩效工资按照月度绩效考核得分折算。比如月度绩效得分为80分，那么每月实发绩效工资就是应发绩效工资×80%。因为绩效表现不达标就不能拿到满分，这样折扣之后，相当于老员工每月的工资会减少。这样做对于绩效达标的老员工来说没有影响。如果老员工不服气怎么办呢？我们可以对相同岗位设计一个基本工资线，只要工资高于这个基本工资线的，一律设置成绩效工资。比如这条线是5000元，一个入职不久的新员工月薪是5500元，那么他有500元作为绩效工资；一个老员工的月薪是8000，那么他有3000元作为绩效工资。

第二种方法是使用替代奖励。对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，这里同样建议不需要奖励“所有人”，而是奖励绩效比较好的老员工。比如，可以在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。

如果领导层不愿意变革，坚持保留司龄工资，我们也可以给这类司龄工资设置上限，同时采取逐渐递减制，金额不宜过大。比如，每个员工享受这种增加工资的方式最高是10年，而且每年递减，第一年每月增加100元，第二年每月增加90元，第三年每月增加80元……到了第十年之后就不再因为司龄而增加工资，必须根据绩效。

前面讲的这两种方法都是具体的操作层面，我们必须要透过现象看本质，不能等公司的效益和利润越来越低，钱耗光了才想到开源节流，我们必须学会居安思危，从根本上解决内在隐患。

我们可以从用人理念、薪酬制度、重新聘任和配套制度四个角度入手，彻底杜绝“老员工工资高、贡献低”的问题。

首先是建立能上能下的用人理念。当年轻员工可以独当一面，身处重要岗位时，我们需要对公司旧的用人制度进行变革。管理层可以通过会议宣讲去增强老员工的紧迫感，让新人看到“能者兼任”的晋升希望，以激励全体员工的积极性。不但职位可以升降，薪资福利也应当是随之升降。升降应当以考核结果为依据，可以适当参考奖惩其其他情况，绝不能让平庸者、业绩低下者坐在重要岗位和拿着高工资。

其次是完善薪酬制度包括岗位等级、等级评定条件和标准、升降级规定、绩效管理等。等级评定的条件和标准非常重要的，必须依照企业行业性质、实际发展过程、人员情况、未来发展需要等情况来设定，不能照搬其他企业的，更不能闭门造车。

当然，升降级规定也是仔细考虑清楚，既要以绩效结果为主，适当参考能力、资质等情况，每年一评，还可以搞一票否决制。薪酬制度一定要适合企业实情和发展，而且领导要带头严格执行这些规定、不能搞一言堂。通过每年逐步完善这些制度，我们就可以建立起一个相对完整的薪酬制度。
 
然后是逐渐重新聘任。为了更平稳的过渡，降低对公司各项工作的影响，我们可以从基层管理岗开始，采用公平公开公正的聘任。从聘任工作中，不断总结经验教训，慢慢可以扩展到各部门各岗位。 聘任不是一次性的，而应保持常年常态，让全体员工习惯于聘任，而不是个别领导的任性。全体管理岗位采取聘用制，是可以让能力更优秀的得到重用，而让能力一般的难以留用。我们可以利用人才盘点来判断这个“能力一般”的程度，最后整理出全体员工人岗匹配程度的相关资料。

第四点是完善配套制度。只完善薪酬制度是不够的，我们还需要考虑与之配套的一些规定。比如：奖惩制度、招聘规定、培训制度、绩效考核、员工行为规范等等。

具体需要完善哪些方面的规定，还需要根据企业的实际情况来决定。

最后我们再来总结一下今天的内容：无限制的司龄工资会导致新员工留不住，老员工不积极，公司的效益越来越差。我们可以从调整工资模式和替代奖励两方面入手去改善。要想从根本上解决这个内在隐患，我们要从用人理念、薪酬制度、重新聘任和配套制度四个角度入手，解决“老员工工资高、贡献低”的问题。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

（关键词：老员工、薪酬制度、司龄工资、绩效工资）