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会员中心 > 音频库 > 培训管理篇> 年度培训计划,从做对培训需求调研开始

年度培训计划,从做对培训需求调研开始

更新时间 2021-01-29 16:06:47 播放量 19,028 总时长 08:35

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大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,本期为你分享的主题是——年度培训计划,从做对培训需求调研开始。本节内容选自三茅专栏作家廖雁。

 

又到一年一度开始忙年度培训计划的节点了,每到这时,培训管理者就开始发愁:

 

“去年耗时一个月完成的年度计划最终执行时跟实际偏离。”

“培训需求调研,收回来一堆五花八门的员工需求,根本没法落实。”

“如何让公司高层更重视年度培训计划?”

“培训计划要不要涵盖评估方式?”

……

 

年度培训计划,不是将一堆零散的课程排列组合,而是围绕企业的战略发展目标,根据业务的关键核心,不断提升员工能力的学习与训练的整体规划。真正“有用”的培训,必须以战略为中心,以业务为中心,聚焦核心需求,以解决问题为根本。

 

那么,如何开展培训需求调研呢?

 

培训需求来源有三层:战略层、工作层、员工层。

第一层战略层,也就是组织需求:指组织、机构或公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求;

第二层工作层,是职业需求:指胜任某种职业所需达到的要求和标准;

第三层员工层,是个人需求:指员工个人层面个人发展有所突破和提升的需求。

我们逐一来分析,首先是组织需求:

 

关于组织需求,作为培训管理者需要思考:

企业明年需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术?

为了实现战略目标,人才的素质和能力是否具备?差距在哪里?

 

举个例子:华为公司最早开发的手机很普通,后来决定要升级为高档手机,对手机设计工程师设计审美上有了更高的组织需求。根据这个组织战略需求,年度培训计划安排了来年开展美学设计课程。我们现在看到的华为手机产品非常高端简约大气。产品要更美,更有内涵,这就是手机工程师培训的需求。那获得组织需求信息的途径和方法是什么呢?

 

第一、从企业年度目标分解;

第二、从信息层面,包括管理信息系统的数据、公司业绩数据、各种会议或者活动的记录、高管层和部门主管层级的面对面访谈、客户反馈信息的分析、培训人员参与相关会议和活动的观察或感受、其他有关资料的分析等等;

第三、从个人层面,包括绩效评估表、员工的个人发展计划、员工个人培训记录、培训需求调查问卷、在职和离职员工的书面反馈等等;

第四、从社会层面,包括国家统计局的报告、杂志、培训专业协会、行业杂志、行业会议、图书馆等都可以获得企业相关行业、地区等的背景资料,对于企业所处大环境等外部信息也具有相当的标杆和参考价值,也是对企业内部获取信息的丰富和充实;

最后,从操作层面,推荐一个比较常用的方法——高管层和部门主管层级的面对面访谈。

 

说完了组织需求,接着说职业需求该从哪里获得?我们可以从正向和逆向两个角度来分析:正向的,从业务流程和工作任务中来:从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度,来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说,是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说,是把需求分析点正向前置,避免工作中出现问题。通常包括新入职、转岗或者晋升三种情况。

 

逆向的,从员工的绩效短板中来:公司定期就员工的绩效进行评估,负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远,就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。如果是个别员工的原因,可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题,比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等,就要安排相应的培训了。

 

这种培训需求是在工作中产生的,来自于逆向分析,和把需求正向前置的岗前培训相反。

 

最后说说员工个人层面的需求从而来?很多HR在推动培训需求调研时,首先想到的就是调研员工,设计了看似完善的调研问卷,既有封闭式问题,也有开放式问题,绞尽脑汁想了解每位员工的培训需求,甚至有公司为此投入了在线系统,以方便调研结果的统计。

 

有机构曾做过类似的实验,对公司全员进行了问卷调查,并整理出了培训需求的统计数据。然后,又以访谈的形式,跟总经理和各个部门负责人进行了培训需求的访谈调研,调研团队的短板及员工能力的短板和需求。

 

实验结果是,总经理和各部门总监给出的培训需求跟全员问卷调研出来的培训需求大相径庭!员工问卷调研出来的结果,需求集中在计划管理、有效沟通、时间管理、职业生涯发展、即兴演讲等方面;而总经理和部门负责人给出的培训需求,则主要集中在文化认同、产品知识、业务流程、执行力等方面。

 

所以,在做年度培训计划的需求调研时,战略层、工作层的需求优先于员工层的需求。

 

那员工个人的培训需求要不要考虑呢?这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求,企业又具备足够的培训条件和资源,当然可以考虑。但如果与员工从事的工作关系不大,例如兴趣类的培训需求则再做考虑。兴趣类培训,是福利,是企业文化,而不是真正意义上的培训。

 

培训能解决的,是人的技能与知识的问题。知识是静态的,新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。

 

技能则是需要操作的,比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问,这些都是需要实操的技能。有效的技能培训,解决了学员从“不会”到“会”的问题。

 

培训能解决态度的问题吗?可以,但不能立马见效。培训可以搞定人的问题,但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题,光靠培训这剂药就不够了。

 

所以,在培训前一定要思考,企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题,还是组织体系、文化的问题。

 

总体来说,培训的开展始于需求,也终于需求。年度培训计划的制定离不开需求的收集,当一个又一个需求得以有效实现,就是培训最好的成果。

 

最后,回顾一下本节的内容:培训需求的来源有三个层面,分别是组织需求、职业需求和个人需求。组织需求可以从企业年度目标、公司业绩数据、绩效评估表、员工发展计划等途径获得;职业需求可以从业务流程和工作任务中获得,也可以从员工的绩效短板中逆向分析获得;个人需求可以通过调研问卷获得,但要注意战略层、工作层的需求要优于员工层的需求。

 

好了,本期的分享就到这里,感谢您的收听。我们下期再见~

 

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