大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“如何利用阿米巴经营，让员工用老板思维为企业工作”。

受疫情的影响，很多企业因为经营状况不佳，开始考虑调整架构，优化人员，降薪调薪等方式来控制人力成本，降低企业损失。如果你们企业也在寻求破局之路，不妨来了解一下阿米巴模式。日本“经营之圣”稻盛和夫先生运用阿米巴模式让京瓷公司和 KDDI一跃成为世界 500强企业，并保持几十年从未亏损的良好业绩，后又将濒临倒闭的日航公司扭亏为盈。他是怎么做到的呢？我们可以复制这种阿米巴模式吗？今天我们就来讲一讲“如何利用阿米巴经营，让员工用老板思维为企业工作”。

首先我们先来简单了解一下阿米巴。

提出阿米巴经营理念的是日本管理大师稻盛和夫，阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思，它是一种变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。对组织而言就是，将组织分成若干个独立核算单元体，自食其力，自负盈亏，让员工潜力得到惊人的激发，让隐性机会变成现实，销售最大化，费用最小化，而组织中的每个员工必须懂成本、会经营，这样才能使得组织利润得到大幅提高。

如果我们想学习这种模式，我们就必须了解阿米巴团队划分的三大基本原则：

首先是划分的维度：要从组织的实际业务出发，可以按照产品线、业务、客户、区域等多个维度进行阿米巴团队的划分，但需要满足的一个前提是划分后的阿米巴团队可以独立核算。

其次是划分的颗粒度：关于阿米巴划分的颗粒度，可大可小，大到一个子公司、一个业务单元、一个产品线，小到一个几人小组。这个与组织的独立核算能力直接相关。也就是说，只要能够独立核算到的最小单元即可划分为阿米巴团队。最低/小层级的阿米巴团队也叫末级阿米巴，一般人员建议不低于3人，不高于30人；设置最小人数建议主要是考虑组织人员变更后，不会因为人员太少而使业务发生“遗失”；设置最大人数建议主要是从管理的幅度来考虑，阿米巴本质就是一个个小的单元体，可以灵活地、动态地随着外界环境的变化而快速地调整自己，最终生存和持续地发展下去。

最后是划分的关键绩效要求底线：被划分为阿米巴团队的另一个前提是要遵循和满足组织当期对绩效要求的底线。在进行阿米巴团队划分的时候，要确定一个阿米巴团队的关键业绩要求底线，关键业绩要求是当期衡量组织价值最重要的一个可以量化的指标，关键业绩要求既可以是合同、收入、毛利、利润等财务指标，也可以是用户数量、访问量等客户指标。如果阿米巴团队不能达到满足关键绩效要求的底线，那么其就失去了存在的价值和意义。当然，对于组织具有战略价值的业务可以除外，予以单独考虑为宜。

在三大划分原则的基础上，我们还需要进一步了解完平台与阿米巴团队，也就是平台与个体之间的比例分配：

在完成组织中基于阿米巴团队的组织架构划分后，组织就真正演变成了一个平台。在平台化组织下，确定平台与阿米巴团队创利之间的比例关系十分重要。华为每个产品线都有自己的费用包比例，在挣得的净利润按多少比例上缴给公司，多少比例用于薪酬分配上都是有规定的；海尔也是于每年年初，根据上一年的小微组织的净利润收益与人力成本总额之间的关系，结合当年目标值确定自挣自化的薪酬包比例关系。这些比例的确定每家公司都不太一样，比例的高低，受行业平均水平、企业产品生命周期、股东再投入对利润留存及员工层面分配均衡的影响，但无论如何，这个比例关系在年度预算中明确下来是十分重要的环节，只有确定了比例关系，成本才能够弹性控制。

阿米巴团队的分配比例一经平台就要向平台缴纳一定的利润，如滴滴打车，司机与乘客只要开始起步创造价值，在结算后就要向平台贡献一定的利润，而这个利润就是分成比例，这个分成比例要进行大量的平台投资分摊及平台上运行的小的阿米巴，也就是司机的量来进行预测。

平台做得越大，就会吸引越多的阿米巴团队，包括小微组织和个体创利者。这时，我们要明确和区分平台与阿米巴的责任和权利。

在平台上的一个个阿米巴团队只要能够为平台贡献价值，如净利润，其对平台的净利润贡献就可以随着阿米巴团队的扩展不断扩大。对于平台上配置的所有阿米巴团队，是分配规则的制定者，同时更是共生生态环境的塑造者，要让每一个阿米巴团队在这个平台上感觉到阳光透明，呼吸自由，他们拥有团队的自我组合权、自由组织间转移权、员工招聘权、定薪权、辞退权决定团队人员发放多少的权力和报销多少的权力以及利润分享的权利，但是他们的使命就是：必须按照效率完成任务！这些权力的下放，也意味着内部经营人才的培养，因为这些权力的拥有者就是潜在的CEO。

在这种责任和权利的对冲下，企业被激发了无限的活力，得到发展和壮大。于是很多人也开始模仿阿米巴经营模式，但他们在模仿实操的时候，没有关注到薪酬变革的重要性，一昧地用传统的薪酬体系套用在这种新型的组织模式上，于是导致改革失败，甚至导致企业的衰落。接下来我们重点讲一讲，阿米巴薪酬预算与业绩动态预警下的弹性薪酬包管控。在阿米巴经营模式下，直接面对客户的一端成为整个资源价值链的起点，通过组织内部的交易，组织内部的交易不是以流程和计划来衡量价值的，而是在内部交易中，交易双方通过自行价值判断来决定各自价值的大小。最终谁的价值贡献越大，谁就可以获得和整合更多的资源，进而获得更多的收益。这种模式需要匹配的薪酬体系包括三大部分：

一是薪酬组成：包括完成目标任务和价值对应的薪酬以及超额完成目标任务和价值对应的薪酬两个部分。

二是薪酬预算规则：在阿米巴经营模式下，各个独立核算的单元体薪酬预算与自身创造的价值，如净利润直接关联。年初根据每一个独立核算的单元体创造价值的大小确定年度预算薪酬预算总额，创造的价值越大，核算单元体的薪酬预算总额越高。对于相同业务形态的核算单元，薪酬预算总额与创造价值的比例是相同的，即薪酬预算总额的大小与独立核算单元体的人员、人数没有关系，只与创造的价值有关，这样可以充分体现出价值创造与分配的内部公平性。对价值的衡量与核算规则，不同的组织有不同的方式，一般情况下，多以净利润作为价值创造的指标。在薪酬预算总包的基础上，核算单元体的负责人根据个人价值贡献确定每个员工的基本薪酬标准，此薪酬预算是匹配完成目标任务下所释放的薪酬。对于没有完成的，会实施阶段性的预警和调整；对于超额完成目标任务的，超额部分将以利润分享的方式释放和兑现。

三是薪酬与价值创造的动态预警管理机制：所谓的“动态”预警管理机制指的是“目标价值创造的完成进度比与薪酬费用预算总包释放比进行联动控制”。年初根据目标任务确定薪酬预算总包，根据业务的周期性，比如在半年度业绩出来后根据目标任务完成情况重新匹配薪酬总包，对应未按照薪酬总包与目标任务进行匹配的，需要调整至匹配。其中应首先重点调整各级干部的薪酬，同时各级干部需主动提出改善业绩的有效措施，比如人员优化、费用缩减等。

总的来说，阿米巴奖励与分配制度，使得阿米巴组织可以根据员工的工作特点，利用不同的分配方式调动员工的工作积极性和主动性，有利于形成人尽其才，才尽其用的局面，从而最大限度地发挥薪酬分配的激励作用。这个模式是可以复制的，但每个企业的经营模式不相同，所以我们必须深刻理解阿米巴，再对企业进行下手。

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本节内容选自《HR薪酬管理整体解决方案》。