大家好，这里是三茅会员HR职场修炼所，本期为你分享的主题是——集团公司薪酬管控与激励。

如果你一直在规模不大的企业做HR，那么工作上基本可以快速找到相应的对接人，而在大型企业，跨层级、跨部门的沟通变得复杂繁琐，身处其中更像一个螺丝钉，除非身居高位，否则很难看到完整的业务链条，掌握日常运转技巧。本节课我们就针对集团公司的薪酬管理常见问题，站在管理统筹的视角，一探其中的运转门道。

如果你是集团公司的CHO，现在要为子公司的总经理定薪，要怎么做呢？

这个确实不容易，第一，子公司市场规模不同，有些可能市场规模1000万元，有些可能已经超过1个亿，差距较大；第二，子公司价值贡献与委派的高管资历不匹配。例如，市场规模1000万的子公司委派了一个资历较高的总经理，而市场规模1个亿的子公司却委派了一位年轻的总经理；第三，子公司所处行业不同，总经理的定薪也依据不一样；第四，市场化招聘和自行委派的总经理薪酬区别也很大，因为市场化招聘的总经理薪酬要求都比较高。第五，委派到高薪子公司和低薪子公司的区别很大。

给子公司总经理定薪的核心原则是兼顾公平与效率。如果是处于不同行业，要按照市场原则定薪；如果是相同行业，要根据子公司的管理难度定薪；如果是相同行业相同管理难度的子公司，按照干部来源定薪，本地聘请的按照本地市场价格定薪，总部派遣的干部，根据子公司所属行业定薪，如果所属行业薪酬低，至少保持本人薪酬不降低。

集团对子公司的薪酬管控也是一个常见问题。有效的薪酬管控有三个关键点。

一是对子公司员工编制的控制。围绕“定岗定编”，做到精简有效，严控职能类人员的增长比例，管理人员比例不增长。

二是薪酬总额增长机制。每年薪酬总额的增长幅度应该不高于销售收入增长率，只有这样才是良性增长。

三是合理的过程控制。企业要建立一套包括年初预算、月度季度预清算、下一年度清算的透明、公正、高效的薪酬总额过程控制机制。

薪酬总额管理，应该坚持四个原则：坚持薪酬总额预算可控，避免盲目乐观增长；坚持薪酬管理过程控制，薪酬发放截止与业绩实现同步；坚持提升人均效率；坚持薪酬总额增长低于效益增长，员工实际薪酬水平的增长低于劳动生产率增长。

我们再来研究一下业务一体化的分子公司绩效激励机制的设计。业务一体化是说分子公司业务接近，管理方式接近，目标一致，数量相对较多，可以开展竞赛。这类企业在设计激励机制时要掌握四个基本面。

第一，各分子公司之间尽量开展业务竞赛，提升绩效激励的效果；

第二，为了方便竞赛中比拼数据，绩效指标的设置应该单一且一致；

第三，使用增长率指标进行竞赛更为公平；

第四，独自利润分享。分子公司独立核算，分享自己创造的利润。

对于项目型子公司，激励机制的设计也有几个关键点。

首先，针对项目全周期设计奖励机制。有些大项目内部还会分几个子项目，分步推进实施，项目奖励机制既要照顾到全项目，也要照顾到子项目的激励。

其次，项目的四个关键因素是收入、成本、验收、进度。绝大多数项目只要控制住计划的成本，按照进度交付、正常回款、客户验收满意，这就是管理很好的项目，预期的利润就可以实现。

最后，项目组是奖金核算的基础单位。项目组内部普通成员的奖金分配由项目组管理人员进行，总部只做项目组的奖金总额核算。

利润分享前面我们也有提过，并以华为作为案例。这里我们再总结设计利润分享激励机制的几个注意事项。

利润分享重要的是就是有明确的分配理念，确定好分配比例后，剩余部分可以全部或将大部分分配给员工。如果没有这样明确的分配理念，仅拿出一点点比例来分配，那么激励效果会很小。

另外，可以扩大参与的员工范围。利润分享绝不能变成给中高管的激励，这与利润分享的理念是不吻合的。利润是由人力资本创造的，所以参与利润分享的员工比例也可以扩大一些。纳入利润分享机制的员工可以分批次进入，分步实施。员工可以自行申请并由公司审批，能进入利润分享计划本身就是一种激励。第一期可以由中层以上管理干部开始申请，第二期由部门副职和工作满5年以上的骨干员工开始申请，以此分类、分步申请和审批，把每一次审批都变成人员筛选、警示和淘汰的过程。

其实，利润分配机制也有多种选择，可以类似年终奖当年全部发放，或者分为2-3次发放。离职员工未发放部分不再发放，是保留员工的一种机制；还有就是不给员工本人，作为企业年金委托专业机构管理，为员工退休增加收入。

企业发展到一个阶段时，人力资源部门原有只能会独立成为一个小部门，比如招聘部门、培训部门等，这里也建议有条件的公司建立薪酬绩效激励中心，这是一个崭新的战略部门。其主要职责是构建总部、二级部门或子公司、三级部门及员工的科学合理的薪酬分配激励体系，搭建薪酬分配所需数据信息化收集系统，为实现公司的战略目标搭建全面的薪酬分配体系，促进人均效益达到行业平均偏上的水平。如果公司没有建立这样薪酬绩效激励中心的实力，可以将这个业务托管给专业机构完成。

最后说一点，集团化的公司有必要进行薪酬审计。所谓薪酬审计是对下属公司薪酬激励制度的建立和执行情况进行监督和检查，确保集团薪酬管理制度能够落实到位。薪酬审计可以提高企业的薪酬激励管理水平，规范薪酬管理流程，预防薪酬总额超发、个人薪酬超发等现象的发生。

薪酬审计的重点内容包括薪酬绩效分配制度是否健全、人员编制是否存在超编、薪酬总额及人均收入增长是否与经营状况吻合、分配机制是否科学合理、是否存在少发/多发/超发/违规发放等情况、是否存在以违规途径发放的工资性收入、有没有吃空饷冒领的情况、有无社保公积金少缴漏缴和福利超标发放的情况、有无拖欠工资奖金的情况、应付职工薪酬财务记账是否符合会计准则等。

应付工资是最容易出状况的，常见的有虚报员工人数，虚增应付工资、转移应付工资、冒领工资、贪污占用、工资计算不准确，扩大工资总额、借鸡生蛋、损公肥私、利用工资费用调节成本调控利润。

薪酬审计应由总部薪酬激励管理部门牵头，由审计部门或财务部门配合完成，更有利于发现问题线索，封堵舞弊路径，威慑有舞弊思想的少数干部。

我们来回顾下本节课的要点。对于集团性公司，我们着重分析了子公司总经理如何定薪、子公司的薪酬管控、业务一体化和项目型分子公司绩效激励机制的设计、利润分享激励机制的设计要点、薪酬绩效激励中心的建立、薪酬审计如何进行这6个方面的问题。对于想在职场晋升中高层职位的HR来说，这样的归纳总结无疑是一次管理视角的拓展和提升。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

本节部分内容参考《薪酬管理整体解决方案》。