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开通一年¥365/年手把手教你三步设计出符合岗位特性的面试问题
更新时间 2020-01-04 20:33:45 播放量 35,867 总时长 10:30
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大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,我是你们的主讲人,本期我们来谈谈:如何三步设计出符合岗位特性的面试问题,本节内容选自三茅专栏作家陈昌锦。
我相信我们很多招聘人员,已经掌握了招聘的面试技巧了,比如说什么结构化面试、半结构化面试、情景化面试等等。但我们遇到的问题是,问题难度的把握如何?本节分享我们不讨论面试的技巧,我们从招聘问题的设计上去深挖和探讨。
如果我们要设计好招聘问题,我认为还是要回到我们招聘的目的上找答案。然后,我们才能设计出合理的招聘问题。
首先 在招聘之前,我们先要回答几个问题,下面我来自问自答一下:
1、我们招聘的目的是什么?回答:为了招到合适的人选。
2、什么叫招到合适的人选,衡量标准呢?回答:能够与岗位要求相匹配。
3、岗位匹配的衡量是什么?回答:岗位说明书明书。
4、岗位说明书从何而来?回答:岗位分析中而来。
5、为何要做岗位分析?回答:通过岗位分析知道某个岗位的职责、任职资格(知识、经验、技能、能力和特质)和其他相关的信息。
其实,到这里,结果就出来了,通过我们对岗位中的职责和任职资格的分析,从中获取该岗位的关于知识、经验、技能、能力和特质的要求,从而进行设置一系列的问题,通过这些问题,我们来判断候选人是否符合公司的要求。
其次,关于问题的设计
一个候选人是否符合公司的岗位要求,需要进行对该候选人进行面试提问,提问的方法就是对该候选人设置一系列的问题,围绕着五个方面进行。同一个岗位,设置的问题难易程度可以完全不一样。我这里给出问题设置五步法,让我们能够设计出符合该岗位难易不一的问题。
第一步:首先了解该岗位对于能力或掌握的技能的描述
比如说,我要招一名IT,该IT中的专业技能部分,比如说架构局域网的技能,一般有3-4种不同的要求,分别是了解、掌握、熟练和精通,那么详细看一下,对于这四种的解释是什么。比如:
对于了解的含义:指能够讲出局域网是什么,由哪几个部分构成;
掌握指的是不进知道概念,还知道是如何搞的,怎么拼装的;
熟练指的是,不仅知道怎么拼装,还能够用三台电脑、一个路由器,搞出来一个局域网;
精通指的可以将搭建服务器、网络布线、局域网搭建、电脑监控、查杀防病毒这几项都能够完成。
对于招聘人员来讲,看公司对于该IT的要做到什么程度。如果公司只是要一名熟练掌握局域网搭建技能,你非得要让人家去搞服务器搭建、网络布线、搞电脑监控,这叫小牛拉大车。一般才两三年经验的那种IT还真不一定搞的定。
第二步:设计该岗位问题设计
了解了岗位任职资格的五项核心,下面就要设计该岗位的相关问题了。我们在设计问题的时候,需要依据不同人员要求进行设置不同的问题。也可以用一个问题,看对方如何回答,然后对标其能力范围。我这里重新举个例子,我们招聘一名HRD,以考察其团队建设能力为主
首先,我们明确一下团队建设能力的定义,协调团队成员的内部关系、调动其积极性,激发其工作热情,增强团队的向心力和凝聚力,确保完成团队目标的能力,将这种能力划分为四个等级,从低到高咱们来依次解释一下,
等级一,能组织领域内一个方面的团队,协调内部关系,完成工作目标
等级二,能组织一个领域的团队,协调内外部关系,完成较复杂的工作目标
等级三,能组织跨领域或跨部门的团队,明确团队目标,协调各方面的关系,完成复杂的工作目标
等级四:能运用全局性的资源,制定明确的团队目标,并发挥团队优势,使得团队能够高效运作,运用分级管理授权,完成全局性工作目标
在实际招聘这名hrd的时候,我们可以这样问:
问题1:李先生,在过去的工作过程中,您最多带过几个人的团队?他们的构成是怎么样的?
回答:在过去的经历中,我最多带过35名人力资源人员,其中4名经理,5名大区人力主管,另外还有26名HR专员。
问题2:您带领的团队中,您认为取得最大的成就是什么?能否跟我们分享一下?
回答:当时带了我们几十名的团队小伙伴,将全国4家子公司、16个分公司及21个办事处的全员绩效考核项目给完成了,绩效覆盖率达到了100%
问题3:您能具体讲一讲,当时您带领的团队是如何做的吗?
回答:好的,我们有4家子公司,有4名经理负责,另外5名区域人力主管负责其他21个办事处的人力管理工作。在前年年初,我们经过3个月的调研,走访了大约十八个部门,31名中高管和60多名中基层管理人员,我们感觉绩效可以上马了。
在此之后,我跟我们分公司经理和5名人力主管,包括总部的人力人员,经过前后五六次的讨论、推演和认证,针对不同部门,我们决定采用KPI+MBO的方式。然后形成总体方案和操作手册,发到了各子公司和区域人力处,在全集团进行推行。
问题4:你认为在这个绩效推行上,您是如何解决期间遇到的问题的?
我们前后花了大约一年的时间,逐步在整个集团进行推行,期间也遇到了一些问题,比如员工抵触,部分主管不理解的情况,我们小伙伴有些情绪,但我还是采用了专业培训、绩效鼓励,与子公司负责人进行沟通交流,将这些解决,让我们的小伙伴完成了这些工作。
好,这四个问题,就是针对团队建设能力进行设计的,当然,从这四个问题中我们也可以了解到候选人其他的一些能力和经验。
第三步:将问的问题进行固化,形成试题库
我们的HR招聘人员,不知道有哪些公司是具备有问题试题库的。我们试题库不是网上随便一搜:《经典问题100问》《岗位面试题大全》这类的大路货,而是根据公司的不同岗位、不同能力要求、不同任职资格要求而设计和开发出的一些问题集。这需要人力资源的小伙伴花很大的精力去进行设计。
试题库分为两类,一类是通用型的问题,一类属于专业性的问题。通用类问题,一般考察对方的特质、价值观、沟通能力、团队建设能力之类。比如上文案例中,就可以设计成通用型问题,这类问题,不仅对HRD适用,对采购经理、采购总监也同样适用。还有一类属于专业型问题,比如在本文开始,我举的IT的例子,就是属于专业型的例子。
这两种,采用哪种,需要根据岗位说明书进行,比如,某个岗位需要招一名战略经理,任职资格:985以上学历,35岁以下,咨询背景,精通PEST、SWOT、GE矩阵、BLM等工具;具有两个以上的战略落地的实际成功案例;具有卓越的沟通能力、团队领导力、逻辑思维能力、组织能力、学习能力等;具备所掌握的这些技能和能力,比如精通这几项PEST、SWOT、GE矩阵之类,属于战略经理独有的要掌握的,属于专业化问题;而其他的那些团队领导力、组织能力等等,经理级以上均需要具有,只是总监的要求,要比经理要求高很多。可以在面试的时候通过问题进行综合判断。
我们在招聘的时候,问什么问题,不是我们人力自己凭经验进行,而是要有理有据有节,其凭借就是岗位的分析;
在问问题的时候,一般结合岗位的要求和对方的工作经验进行;
最后,我们面试要有面试的试题库,如果没有试题库,就会进入凭经验面试阶段。
好了,我们本期的分享就到这,感谢您的收听,我们下期再见~
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