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OKR，目标与关键成果法，它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是一种从美国的科技企业兴起，近些年来逐渐在国内企业流行的管理模式。但在推行OKR的过程中，人们会反复地问：OKR有什么价值，为什么要开展OKR。本节内容我们就来谈一谈OKR到底是什么，以及开展OKR的好处。
 
要回答为什么要开展OKR这个问题，不妨请各位先思考一下传统绩效管理KPI有哪些不足。相信大家都能列出一大堆不足来，比如：“目标刷新不及时”“绩效管理周期和业务周期严重脱节”“过于形式化”等，这些问题OKR都能解决。
 
我们通过一个例子来感受一下。
某研究部门一直将专利数作为一个考核指标，用来考核部门内近1000名主管和员工，以期推动公司在行业中的话语权。实施几年后发现，专利数量确实在不断上升，但却一直没有突破性专利出现。换句话说，这些专利事实上并没有为公司带来实质性的贡献，没有给公司构筑起坚实的技术堡垒。
 
一次，总裁在同部门员工开座谈会时，问他们对专利指标这件事怎么看？不少员工都反馈，每年都有专利指标考核压力，因此，为了完成这一指标，就不会过多从长远去考虑，而是找到一个可以形成专利点的想法后，再处心积虑地想着如何能把这个专利拆解成几个小的专利的，这样就可以满足专利指标的要求了，但实质上，这一拆解过程耗费了大量精力却没能产生任何价值，是一种资源浪费。
 
因此，总裁在整个组织里完全废弃了KPI，转而只给大家设定了一个方向：期望大家能产出“大杀器”级基础创新，至于这个创新是专利还是产品，交给下级去自行判断。这样，就大幅减少了组织中的内耗，将所有人的精力聚焦到如何产生突破性大创新这个点上了，部门当年虽然在专利数量上较上一年有所下降，但在专利质量上却产生了质的飞跃，逐步快速构筑起了公司在众多创新领域的护城河。
 
由此可见，在创新领域，如果目标定得过于具体，只会限制创新者的想象空间，让他们疲于应付指标的达成，这个时候，自下而上地通过目标与关键成果，即OKR，让每个人自主制定目标，最能激发个体的创新热情。
 
下面我们就来了解到底什么是OKR。
OKR包含2个组成部分，也就是目标（O）和关键结果（KR）两部分。OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思考如何达成这个目标的衡量方法，也就是关键结果。
 
通过这两部分的有机组合，避免了员工从一开始就只见树木不见森林，陷入具体的指标细节，而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在。KR的达成，始终要能促进O的达成，O才是真正的价值和意义所在，O的作用在于要能指出对组织产生了哪些关键贡献，要能促进组织成长。
 
相比这个定义，你也可以这样理解，把OKR中的O比作是一种追求和方向，把KR比作是通向这个方向的里程碑。O和KR共同构成了OKR的两层结构。在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干行动Action，这样，OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构。
 
整个OKR达成过程，类似攀登珠穆朗玛峰的过程。攀登珠峰的难度非常大，而OKR特别强调目标要有挑战性，这一点和登顶珠峰特别吻合，于是，以“登顶珠峰”作为O，我们得到了这样一个OKR：
O，登顶珠峰；KR1，3天内从大本营登上1号营地；KR2，2天内登上2号营地；KR3，3天内登上3号营地；KR4，1天内从3号营地登顶珠峰。
通过这个示例，你是否对OKR有了一个直观的认识？登顶珠峰需要跨越3个里程碑点，分别是1～3号营地，分别对应4个KR，当这4个KR都达成后，登顶珠峰的目标也就达成了。
 
一定要注意区分目标（Objectives）和任务（Actions）。目标是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才能完成。而任务则是具体一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目标，“组织5次技术研讨”则是一个具体的行动。
所以，本质上，相对于传统的绩效目标制定方法，OKR是一种受更高级动机状态驱动的方法，是一种接近绩效使能状态的方法。
 
那么，是什么让OKR成了创新的驱动器呢？
传统绩效管理始于目标制定，终于绩效沟通，上一步骤的输出是下一步骤的输入。也就是说，员工制定了一个目标之后，需要严格地、不打折扣地执行，然后在绩效评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，据此打出员工的绩效结果分数，然后就该绩效结果和员工进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报，并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。
 
由此可以看出，这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法，本质上是受后端的物质激励和惩罚所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平，不愿意设定有挑战的目标，然后在绩效评价时，又刻意地夸大自己的成果表现，以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。
 
OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报，OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小，目标完成情况仅用作改进，不用作奖励和惩罚。
 
好，到这里关于什么是OKR，以及OKR的好处就聊得差不多了，相信你已经认识到了OKR的魅力所在，那就是OKR能激发出员工持久的工作热情，让员工在工作中能发挥自己的主动性，能从胜任岗位中得到乐趣，尤其有利于创造性工作。
 
我们本节的分享就到这，感谢您的收听。