大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是——HR小白也能学会的薪酬体系设计。本节内容选自中国法制出版社出版的《HR硬实力》，作者陈昌锦。
要设计薪酬体系，必须做好对外和对内两大方面的工作：对外的工作主要是了解市场行情，对内的工作比较多，包括如何设计组织的职级体系、价值评估、薪酬结构、薪酬幅度等几个方面。本节内容就薪酬体系设计中的职级体系和价值评估两方面的内容展开介绍。
HR在设计薪酬时一定要了解行业的大致薪酬分布，一般可依据官方发布的薪酬数据作为参考，也可以通过面试的方式，了解市场对于岗位的价格期望值，更直接的可以去搜索竞争对手相关的岗位。
在薪酬调查后，HR对外部的薪酬情况有了大概清晰的认知，就要将重点转移到内部来。对内的工作，首先就是梳理公司的职级体系。公司的职级和岗位价值一旦混乱，很容易造成薪酬倒挂的现象。那么公司的职级体系应该如何进行设计呢，HR可以从四个方面来入手，分别是职级的分类、职级的排序、职级的命名以及职级的转向。
首先是职级的分类，在做职级体系设计的时候，先要对岗位或职位进行分类。将它们按照某一类进行区分。如果不做区分，会造成职级类型的混淆。比如，大区营销经理和人力资源经理，在做薪酬的时候，就会造成混乱。因为两个人属于不同的职级类型，薪酬结构方式也不同。
职级在实际分类中可分为三大类，分别为营销系、职能系、研发系。有些实体企业，可以增加一个针对生产的操作系。每个系可以设计为管理和专业两条路径。管理是带团队，专业是属于个人的单打独斗。
看完职级的分类，我们来看看职级的排序。职级的排序要比职级的分类复杂得多，也重要得多。如果公司的职级分类有错误，还可以进行调整，一旦职级的排序排错了，会给权限授予、薪酬设计、福利设计带来很大的麻烦。下面介绍两种方式，你可以依据公司的实际情况选择一种进行职级的排序。
第一种：岗位价值分类法
这种分级是完全依据岗位价值进行的。通过岗位价值评估，得到各类岗位价值的绝对数值，然后进行排序、分等。许多企业直接将评估值或者其他岗位价值评估体系的等级作为职级或职等使用。比如，华为的13—23级的层级划分。要强调的一点是，岗位价值评估反映的是薪酬分等级的需要，而职位等级体系要实现得更多的是能力、成长、权限方面的分级需要，跟薪酬的分级需要并不是一一对应的。
第二种方式：岗位行政分类法
所谓岗位行政分类法，就是按照能力要求、资质要求，体现权限大小和行政待遇的一种分法。这种分法才是职位等级体系的根源之所在。对于绝大多数企业来说，不管采用哪种类型的组织架构，从上往下，都需要一个结构稳定的组织，而结构的稳定性，是以职位头衔作为整个组织的根本所在。所以，不同的职位头衔对应于不同的责权利。
人力资源从业者需要梳理公司内部的岗位类别和称呼，不管个人的称呼头衔如何变化，一律以市场常规的头衔称呼作为参考标准。市场常规称呼从低到高依次为：助理、专员、主管、经理、总监、副总经理、总经理、董事长。比如，首席执行官（CEO）可以对标总经理，副总裁对标副总经理等。比如主任的称呼，可以根据公司的实际情况，看权限大小，自然安排在某一层级。同样的，在营销系和技术系中，也可以以此作为分类方式。
在实际操作中，有些公司还会将某些职位分为三级。比如，总监分为高级总监、总监和见习总监三个级别。但有一点，不管将岗位作为一级还是分为三级，它仍然同属于这个岗位内，区分的只是它的权限等级和薪酬。
介绍完职级的排序，我们接着看职级的命名。职位体系里的职位或岗位，不仅是头衔和称谓，也包含职责。在企业的实际运用和组织架构的设计里，一般会将该部门对应的岗位列入。所以，我建议按照“工作职责＋职级”来命名。比如说人力部门的某位人员的工作职责是负责薪酬绩效的，职级是经理。那么，命名就为“薪酬绩效经理”。同理还有“材料采购助理”、“对外公关副经理”等，都是类似的命名。在职级的命名中，有很多的企业属于改制型的企业，称呼很不规范，那么，可以通过职级的梳理，一一重新对应常规的市场称呼，这样有利于管理的规范化。
最后我们来介绍职级的转向。所谓职级的转向，包括横向转向和纵向转向两类。纵向转向就是晋升降级，这部分是和任职资格体系联系起来的。一个人在符合晋级条件后，就会得到晋升，这个条件往往是以任职资格作为评估标准。除了纵向之外，横向也是重要的一方面，这就是现在越来越多企业应用的轮岗机制。比如，一个研发人员如果要内部轮岗或者调岗至职能部门，应该给他什么级别、什么待遇以及什么薪酬，就需要不同序列之间的对应关系加上额外的约定来解决这个问题了。比如说，如果技术序列P6与职能序列F4在职位体系中是并列的，那么在轮岗的情况下，应该至少定级为F3 ；但如果是调岗，则可以降至F3，因为在胜任资格上有所不足，具体的规定可以视企业情况而定。
做职级体系必然绕不开岗位价值评估。比如经理的岗位和总监的岗位，到底区别在哪里？同样，一个高级工程师为什么会比经理的价值要高？这就是要做岗位价值评估了。
岗位价值评估的方法一般有排序法、分类法、要素比较法和评分法四种。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则可能作出不准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法的特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不需要关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般分为智力、技能、体力、责任及工作条件五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
最后一种是评分法，是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，这种方法要求首先选择和确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断。
这四种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
好了，本节的内容就说到这里了。本节主要包括职级体系设计和岗位价值评估两部分的内容。我们详细介绍了职级应该如何进行分类、排序、命名和转向，还介绍了岗位价值评估的四种方法，分别是排序法、分类法、要素比较法和评分法。HR小白也能学会的薪酬体系设计，你学会了吗？
我们本节的分享就到这，感谢您的收听。
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