我叫苏敏，一个平淡无奇的名字，一位普普通通的HR，没有985、211的学历光环。
我在一家科技公司做了2年的HRBP，前段时间离职了。
刚离职的时候很多人不理解，HRBP是一个热门并且有前途的方向，为什么要放弃呢？
相比较大家纷纷转型到HRBP的主旋律下，我不再做HRBP了，是急流勇退的一员。
今天，我想通过这篇文章，分享我这两年做HRBP的所见、所得、所感，希望大家能对HRBP这个岗位多一点真实的认识，少一点滤镜。
01
我为什么不做HRBP了？
首先需要说明的是，我并不是因为觉得HBRP没有价值而离职的。
我离职的原因主要是这三个方面，分别是心理、工作和家庭。
1）心理上的落差
大家知道，HRBP的工作都是围绕业务和人事两个部门中间，缺少归属感。
日常的工作，就像是围绕华丽的舞台忙前忙后。而当聚光灯照在舞台中央时，聚光灯并不在BP这里。和东方甄选背后的小编团队一样，无人在意。
结果就是业务增长了属于战略执行到位，业绩增长了是销售员工的功劳，培养了人才是部门经理的智慧。
而HRBP呢？HRBP只是一个协调者，没有人注意。造成了我极大的心理落差。
2）工作上的压力
通常来说，企业需要HRBP深入一线，会有脏活累活等着去做，有无数的坑等着去填。
然而，HRBP的领导不会是更专业的BP领导，一般和人事部门隶属于同一位HR大领导。
这些大领导的业务经验有限，不懂三支柱，不懂HRBP，简单粗暴地以为HRBP就是高级的HR。
当遇到人才发展等问题时，没有前辈能提供帮助。我还遇到一个业务部门的领导，要求做好业务部门的招聘即可，而不是一个业务合作伙伴。
无论是业务领导还是人事部门的大领导，都把HRBP当成HR主管来用，工作依旧以传统六大模块的事务性工作为主，什么事都要自己去摸索。
3）家庭上的压力
其实，最重要的原因是HRBP工作忙，导致没办法照顾家庭。
特别是在具有多条业务线的公司，加班会比较多。由于业务经常需要迭代，HRBP需要根据变化，及时调整招聘、人才发展等方面来应对市场变化。
这就导致HRBP的工作和生活很难平衡，很难有足够的精力来照顾家庭。而我作为留守儿童长大的孩子，又不想错过孩子的成长。
综合以上的困扰，我不再做HRBP了。现在在一家大型集团公司做HR主管的工作。
02
我更推荐哪些人做HRBP？
当然了，做HRBP不是只有困扰。转型的这段经历，对我的成长有很大帮助。
转型的这段时间，我不仅提升了HR思维，还提升了业务思维。这也是我比同龄传统HR的优势之一，也是这份经历让我快速找到了新的工作。
这些提升是方方面面的，以招聘前端工程师为例。
做HR时的我做招聘，只会询问用人部门：招聘这个岗位，有啥具体要求？薪资给多少钱啊？期待的入职时间是什么时候？
懂业务BP思维后，现在的我会向技术总监提问以下几个问题：
1. 哪几家公司的前端做得比较好？（详细了解前端经理情况并提供对策）
2. 该岗位目前具体开发量目前有多大？您希望他主要解决什么问题？
3. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的？（沟通岗位工作情况）
4. 最后，确定薪资范围区间，确定该岗位目前在市场上招聘的真实水平（业内人士，更懂行情）
另外，相比较前几年，明显能感觉这两年企业都更需要HRBP，需要有人能够深入一线业务中，更快地掌握业务、做好业务团队的人力资源管理。
只有学习过业务的BP思维后，你会发现许多价值是传统HR无法胜任。因为传统HR主要关注于事务性的工作，缺乏对业务部门的深入了解，难以为业务部门提供强有力的人力资源支持：
只有当你了解公司业务和产品，才能准确把握各部门对人选的要求，避免导致选人不对岗的情况；
只有当你深入理解部门工作内容，才能针对性地制定人才培养计划与绩效考核（如销售团队）方案。
说个大多数HR存在的思维误区，不是说学习HRBP的业务思维，就一定要转型到HRBP，也不一定要放弃你现在的HR岗位。
如果你是互联网、科技等行业，可以转型做HRBP；如果你是HRM以上的管理层，你可以修炼业务思维，来提高你的HR水平，来服务你的业务部门。
因为HR管理层的边界是拓展出来的，深入业务就是最好的路径。
但从传统HR成为懂业务的HRBP，并不只是多了“BP”那么简单。可以说，没有金刚钻别揽瓷器活。
03
做业务型的HR管理者
或转型HRBP需要什么条件？
大部分HR学习BP的业务思维时，通常面临这些问题：
1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
3）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；
4）不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。
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