如何进行岗位评价？

几年前，我们在重构公司薪酬体系时做过一次较为全面的岗位评价，对公司每个岗位进行分类、评价、计分和排名等，其结果仍延用至今，是我们制订各岗位薪酬标准和策略的重要依据，公司有增设新岗位时，定薪前先往这系统一套，与同类或相近岗位一比较，岗位级别分数在哪比较清晰，结合外部薪酬市场水平，基本就能定出大致的薪酬范围，比较好用。

我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法，并借鉴学习了海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等国外比较流行的方法，结合我们公司研产销一体化的特点，以及公司企业战略需要和企业文化要求，形成了一套适合我们自身的岗位评价标准和操作方法。具体如下：

一、岗位评价，评什么？

1、贡献

公司的一切经营活动都是战略（结果）导向的，因此首要评价因素是岗位对组织的贡献；贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献（比重分别为6：4），如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润），职能岗位是难于衡量的非经济性贡献（流程优化或工作改善）；每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。

2、责任

比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类（比重为1：2：2：3：3）同样的，对每个责任的大小分为五个等级：较大、大、一般、小、较小。如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高，而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。

3、任职资格（胜任力要求）

最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能（经验），其中知识比重为1，技能比重为2。同样的，每个知识或技能都有对应的要求高低之分，分为五级：较高、高、一般、小、较小。

二、岗位评价，怎么评？

1、首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统，组建公司级评价小组，确定各系统岗位间总的评价系统比重，经过分析和讨论，确定各系统的评价系数比例为1.2：1.1：1：1：1（这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的）

2、组建系统级岗位评价小组（系统内主管以上人员组成），由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分，各等级赋分标准从高到低（或从大到小）依次为5、4、3、2、1。打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值，汇总后得出该岗位的系统内评价总分值，并进行系统内部排序。

3、投诉处理及结果修正：对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的，报公司级评价小组讨论商议决定。

4、将以上结果，结合第1步确定的系统评价系数比例，得出各岗位的公司级评价总分值，进行排序。

这样，一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表”就全部出来了，至此，岗位评价就算圆满完成了。

这还不算完，要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要，发挥其确定和调节薪酬的价值，我们每年都会根据公司战略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善，确保评价结果始终与公司发展相吻合。

总结下来，岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义，流行的未必适用，一定要结合企业自身的特点，进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西，企业的战略和文化重点倾向是什么，我们的评价重心就是什么，这点非常重要，是根本。

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当然是有做过岗位评价的。

      要想做好薪酬设计，必须基于岗位价值评估，公司需确定岗位在公司价值链中的位置，根据实际计算岗位价值，评估岗位的重要性，依次排名。岗位评价是基于企业中各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。

     下面简单说说我的做法：

第一步：设计和选择岗位评价模型

      提炼出各岗位进行工作评价的公共因素，对每项要求确定权重，先寻找各岗位共同特点。这个阶段就得成立评估小组，多人参与，选择熟悉评估岗位知识的人员进行，也可邀请外部专家参与，适当时可培训评估内容。评价模型根据岗位特点合理选择，比如HR岗位对解决问题时分析判断的要求较高，因此评价因素中的工作难度的权重要加大，分享下表格：

第二步：试评价：

      需对岗位说明书进行分析，并评审学习，如关键业绩领域，岗位层级、主要职责等。试评估阶段要对照评估模型逐项对某一岗位进行评估，求同存异，共同探讨，直到认识趋于一致。

第三步：正式评估：

      召集评估小组，准备1-2天内集中完成，过程中保证评估不受干扰，评估过程保密，由总经理负责监督完成，评估结果提交总经理审核后公开。

第四步：数据统计计算，形成评估结果表格：

      对回收的数据进行统计汇总，计算差异系数，若差异系数超过±15%，需要重新对此岗位进行评估。最后形成评估结果，对所有岗位的价值分数从高到底进行排序，绘制岗位价值曲线，通过岗位价值曲线与薪酬调查报告中的岗位薪资水平的对比，确定不同层级岗位的薪酬水平。分享下图：

       总结：岗位评价不可千篇一律的套用模式，我想每个企业都对岗位因素有不同的权重和打分方法，这个不是某一个HR能单独完成的，得根据实际情况，形成评审小组共同完成，是个系统的工程，上述是个人浅见，欢迎大家拍砖。

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A、 有

没有最基础的一手资料，如何做出优等薪资方案呢？还不如拍脑门。。。。

岗位评价，又名岗位分析或者好像貌似还有曾用名。。。

不论叫什么都好，是项基础工作。

理论的程序基本可以总结成这样的：

组织构架  --  岗位分析及岗位设定  --  岗位定编  --  绩效方式  --  薪资

或者薪资和绩效一起做。

每一项都是个神啊。。。。

既然主题是岗位评价，那么就从岗位评价开始吧。

如果没有一个明确的组织构架，这个岗位评价还真的不太好做。

很多企业没有明确的组织构架，原因是老板希望员工都是多面手，这样可以创造更多的剩余价值，不好意思口误，是价值呵呵。

但是这种情况在大型企业比较少见。

组织构架明确的大型企业，下面的岗位评价也早就响度完善了，基本只需要休整，这里就不讨论了。

我们来讨论下，哪些连组织构架都七零八落的企业吧。

有些朋友在很多时候会说，老板总是不确定，东改西改。

那么这个时候，你应该庆幸，起码你的老板还有耐心和你改这个。

你可以选择做好计划，用时间去要求他，必须在这个时间内最终商讨确定，不然会影响执行，可以在执行后再调整。

如果你的老板“没空”做组织构架，都交给了你。那么，你就只先做他认同的部分，逐个部门推进好了。这个黑锅，不是一个部门负责人背的起的。

好了，有了组织构架/部门构架，我们就可以开始做岗位评价了。

因为今天的主题是：为了薪酬设计，所以只讲这一部分好了。

这一部分关于到薪酬的情况，包括：

1、 职位的权责；

2、 职位的工作内容；

3、 职位的技术/技能要求；

4、 职位的管理能力要求；

5、 职位的特别要求（如人脉、专利等）；

6、 职位的学历要求；

7、 职位工作时间；

8、 其他没想到的。。。。。

以上这些，都会影响到薪酬。

薪酬平衡，分为对外公平和对内公平。

一、 对外公平

首先需要确定战略的指向，当然通俗点儿，就是董事会和老板，到底想怎样？

正常情况下，市场薪资分为，100分位，75分位，50分位，或更低。

老板想让公司的薪资水平处于哪个分位？

HR，跟着战略走。。跟着那几个老爷子或者哪个扛起的哥哥/姐走吧。

比如企业设定50分位。

那么根据薪酬调查的结果，确定市场50分位的薪酬情况。作为该职位的薪酬中位数。

     当然依据，就是岗位分析的哪几项，我们要对应的，是能力匹配的。

二、 对内公平

某些职位，就一个人，比如部门经理。那么薪酬如何设定呢？

举个例子，市场中位数工资如果是5K，预设其他福利等相同的情况（如果不相同可根据实际情况增加或减少）。那么此职位符合一般标准，薪资为4K-6K（举例，未必这样，可根据实际情况选择范围）。再根据此职位的实际情况，设置一个薪资进阶方案。

如：

1、 对部门技术均非常熟练，可以按目前的流程执行，完成正常的工作

任务

对应4K。

2、 （1）对部门技术均非常熟练，可以按目前流程执行，完成正常的工

作任务

（2） 可以发现部门运作的问题，并通过建立、改善流程等方式，使

问题得到长久的解决

    对应5K。

3、 除完成第2项所有，仍可以：

（1） 可以明确的建立部门人才梯队，是所有职位均有后备人选，并为部门员工提供晋升的相关指导。

（2） 善于本部门和跨部门沟通，可以培养符合公司文化的部门文化，主动完成部门间沟通。

对应6K。

      这样同一个职位，也有晋升空间。且符合战略对薪资的要求。

对于技术职位，比较常规的做法，是根据技术等级进行薪资分级。

而这种方法，在很多书上面有很详细的介绍。。我就不班门弄斧了。

今天分享到这里，小三天天见。。。。。各位。。

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1、 A有

2、 1）绘制岗位管理系统图，根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置清晰描述各个岗位之间的相互关系。

2） 进行岗位分析编写岗位说明书。这个过程需要和各部门NO.1充分沟通,了解他们对每个岗位的工作职责及工作流程的安排、任职能力的要求等，在获得有关岗位工作的完整信息并对之加以整理分析之后编写岗位说明书。

3） 选择标准岗位。成立岗位评估小组，小组成员可包括公司高管、HRM、其他中层管理、被评价岗位的岗位代表，对岗位进行分类并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标准岗位。

4） 制订岗位评价指标体系。在岗位分类基础上为各个职系选择岗位评价指标对各个指标进行明确定义并赋予其相应的权重然后为各个指标分级为每个指标的每一个等级/层级分配分数其中分数的分配的最低分最高分。

5） 对标准岗位进行评价打分。根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。

6） 评价得分汇总处理。将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后即可得到每个标准岗位的最后得分。对这些最终得分进行高低排序并按照一定的等级划分标准如处于100-300分的为第一等第一等中处于100-150分的为第一级可以得出各个标准岗位在企业岗位价值体系中的位置和应得分数

7） 其他非标准岗位的评价。将其他非标准岗位比照标准岗位确定其在岗位价值序列中的位置和应得分数。

8） 反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工对于存在明显偏差或不合理之处的岗位提交岗位评价小组讨论并重新进行打分给予适当的调整最终确定企业完整的岗位价值序列。

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