越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

第3课：越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

某些HR在招聘时会遇到过这种情况，即某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。那么，请问： 

    1、你们有没有碰到过这种问题？ A、有  B、没有

    我们公司到目前为止暂时没有这种情况。 

 2、如果有，你觉得为什么会出现这种状况？该如何解决此问题？

     如果没有，也请分析一下出现这种问题的根源与解决思路。

      1、详细制定每一个职位的岗位说明书。我们的岗位说明书严格按岗位职责进行设定，内容包含了所属部门、岗位名称、岗位级别、上级岗位、横向联系部门、纵向联系部门、下级岗位、岗位目的、岗位职责、技能要求、知识要求、资质要求、工作难点、工作禁忌等。

     尤其是在中高层管理、核心技术等职位的岗位说明书中，“岗位目的”一定要有基于业务发展的要求。 

   2、做好招聘前与用人部门的充分沟通。在用人部门提交招聘需求后，HR与用人部门主管应进行充分的沟通，共同进行需求分析与人力计划、职位分析以及用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。共同总结空缺岗位所需人员应达到的任职资格、知识结构，严格按岗位职责进行选择，在标准上达成共识。

  充分的沟通，可以为人才的甄选以及后续的试用期管理奠定良好的基础。

     3、可以与用人部门共同进行简历甄选。HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，双方对需求岗位的用人标准没有达成共识，所以在筛选简历时，可以与用人部门一起进行，有针对性的对符合条件的人员进行甄别，从而使招聘顺利、高效的进行。

    这里所说的简历共同甄选，不是指全部，而是人力资源部初选以后的第二轮筛选，这样可以节省时间，关键是提高了确定候选人的精准度。

    4、最好与用人部门共同制定测评方案。根据需求职位的特点，HR与用人部门采取分工合作的方法对应聘者进行全方位的测评，由用人部门在业务、工作的内容和结构、专业素质（知识、技能、经验）方面的内容进行面试考核；HR部门可以发挥自己招聘面试技能和丰富的经验，在招聘过程中对人才综合素质的角度去把握，共同完成对应聘者全面的测评。

    由于测评方案是与用人部门共同制定的，所以，用人部门会感到公平合理，他们的“虚荣心”满足了，“逆反”心理就会大大降低，对录用人员的后期管理将会大有裨益。

    5、注意按岗位不同进行分级面试。（1）、储备性人才，主要是考核综合素质方面的，应该由HR部牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；（2）、实用性的技术、销售、财务等基层人才，HR部对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，二方面结合达标后录用； （3）、中层经理或者公司骨干人才，由用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。（4）、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。

    按岗位不同进行分级面试，不但可以节省资源，也是对求职者的一种尊重，更是提高录用精准度的有效方法。

  总体来说，HR部门与用人部门的矛盾不是单方面造成的，既有HR对各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求了解不够；同时对各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况没有充足的参与。所以，HR要想取得用人部门全面的配合，只有通过更多的沟通与合作，用心帮助各部门解决实际因难才是“硬道理”，只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导，换句话说就是：只有专业才有权威。

   另一方面也因用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能更好的执行人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。

    招聘，不只是HR一个部门的事；用人，也不是单单用人部门的事。在整个招聘过程中，只有双方进行充分的有效沟通合作才能真正的为公司选拔出优秀人才。

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某些HR在招聘时会遇到过这种情况，即某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。那么，请问：

1、你们有没有碰到过这种问题？ A、有  B、没有

   Ａ、有

2、如果有，你觉得为什么会出现这种状况？该如何解决此问题？

  如果没有，也请分析一下出现这种问题的根源与解决思路。

   这就是需要将我们周一的打卡内容派上用场了，对于招聘时的选人要求，不是HR招聘人员说了算，也不能完成听用人部门说，我们得根据所招聘的岗位说明书是怎么说的，由它来作决定是否录用。当然岗位说明书死的，人是活动，如果在面试时间段内有更好的人员，当然是可以择优选择．

　１）ＨＲ面试官与用人部门面试官的差异；虽然前面说了我们在招聘时，是根据岗位说明书的要求进行选人，ＨＲ部门在进行简历筛选时就针对岗位的需求进行．但在面试环节中，ＨＲ部门认为不错的人员，但到了用人部门在面试后就不合格了，这也是在我们的招聘工作常见的现象，用人部门凭自己的感觉或是印象确定应聘者是否录用．当然有时候我们也会有第一感觉的判断，那只是感觉而已，还得客观公平的评价求职者的各方面能力及行为．

　　遇到ＨＲ人员与用人部门面试官出现判断差异时，建议在整个面试过程中，都由两个部门人员共同进行，当面试结束后，还可以沟通探讨，并发表各自的观点，有效促进工作开展．

　２）岗位要求不清晰；岗位说明书内容含糊影响面试官最终评价，当一个岗位在招聘时，将侧重于应聘者哪方面的能力．如采购＼财务＼人事＼行政等岗位首要将个人品质放在首位，其次是专业技能及综合能力等．难免在招聘时，用人部门会将能力放在首位，但作为公司的ＨＲ部门可能首要是将人品放在首位．当然在岗位说明书上也很难将人品等信息写进岗位说明书，一般都是在注意事项里写明该岗位需要注意哪些问题．所以在招聘时，ＨＲ招聘人员除了判断求职者人品外，还要重视专业能力情况，综合评价．

　３） 面试官的苛刻要求；在面试过程中，也难免会有些面试官对求职者的第一印象不好，而在整个面试过程中提出苛刻的问题，如果求职者的回答不能让面试官满意，那结果就是不合格。其实HR在整个面试过程中，都需要跟进相关面试情况，包括面试官给求职者出的难题也需要有所了解，HR在招聘中不旦要为公司挑选人才，碰到合适的人选时，还要帮助求职者顺利通过面试关。 

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越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

     在招聘时会遇到过这种情况：某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。

    上述问题，相信做过一定时间招聘工作的HR都会遇到、都要去面对。有问题，就要树立信心勇敢去解决，不能被搞的晕头转向，更不能逃避和放弃，相信“办法总比问题多！”

为什么会出现这种状况？--原因分析

个人理解，造成这类问题的主要原因是：人力资源部和用人部门对用人需求的概念模糊不清、对人才适合与否的理解上的差异，以及用人部门对人才“拿过来就能用”、不愿花力气去培养的心态。

该如何解决呢？--应对之道

一、主观上，打铁还需自身硬：HR多从自身找原因、想办法。

1、练就火眼金睛，识别真假信息。

作为负责招聘的HR，应该在日常招聘、简历筛选、面试工作中勤加总结，不让那些不合乎条件的人进入用人部门的视野，否则，不仅增加了自己的工作量，还降低自己在领导面前的能力和水平。

2、积极多方位拓展招聘渠道。

多方寻求用人部门所需人才扎堆的地方，通过各种方式与他们建立联系，和他们多聊天了解他们，主动出击去挖人等，尽快把人招到，真正招到用人部门需要的人才，这才是招聘HR的“王道”。

3、健全招聘程序，严格按章办事。

用人部门提出的职位需求和招聘标准太空泛，太随意，喜欢用很多形容词。这就需要通过程序和制度方面去约束他们、要求他们，不符合规矩的招聘需求，打回去重新做。

4、与时俱进，及时修订JD。

人力资源部要依据公司的发展变化、用人部门的新情况，动态化地及时优化JD,明确用人需求，制定现实可行的招聘标准。

5、勤学习，努力成为用人部门所涉及领域比较专业的人士。

多学习用人部门专业领域的知识，这样不仅可以用专业的视角去招人、选人，而且在招聘过程中与用人部门的沟通就不会有障碍，也更容易取得用人部门的认可和肯定。

6、招聘过程中，做好第一手资料的收集、整理。

每次招聘，都做好资料记录，及时汇总，用扎实的数据说话，我们的招聘工作是有理有节地进行开展的，防患于未然，积极应对用人部门的“恶人先告状”。

二、客观上， 知己知彼百战不殆：多层次深入挖掘内幕，对症下药。

1、用人部门领导是不是对人力资源部工作或某个人有意见或偏见，故意刁难？

如果是，就要想办法“化干戈为玉帛”，消除部门隔阂。只有精诚团结，HR才能在招聘中与用人部门达到“双赢”。

2、用人部门是不是想通过招聘新人，对老人进行刺激、敲敲警钟？

用人部门领导有时候为了调动部门老人的工作积极性，提升他们的危机意识，有时候采取“伪招聘”的手段让这些老人要居安思危、励精图治。如果是这样，HR只需保证用人部门的应聘者的数量即可，在质量上不做过多诉求。等领导的意图达到后，这场“招聘秀”就可以完美谢幕了。

3、用人部门早已经有合适人选（不管是内部晋升还是内部举荐），通过人力资源部的招聘只是走走程序。

如果是这样，人力资源部在了解和掌握这个情况下，就做个“顺水人情”，以不变应万变，只要做好“请君入瓮”就OK了。

三、策略上，“秀才遇见兵，有理也要说得清”：勤沟通、多交流，协同作战。

1、HR在对用人部门所需人员进行招聘前，先与用人部门负责人一起深入沟通分析，理一理招聘这个岗位的真正需求和出发点是什么？搞清楚到底招进来主要负责什么？所需要的任职要求和核心能力素质是什么？等等，把这些内容达成一致后再去招聘。

2、人力资源部和用人部门要不断地沟通、审视、纠正招聘岗位JD的认识和理解，对原有的某些选人判断标准有所优化和改善。只有达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，这样才能顺利解决今天所讨论的问题。

3、为了保证沟通的效果，要注意沟通的“对等性”，最好是人力资源部的领导和用人部门的领导进行沟通，这样比较容易达成共识。

四、战略上，“兵马未动，粮草先行”：做好人力资源的长期规划。

未雨绸缪，人力资源部提前做好公司的人力资源长期规划，做好人才储备和人才梯队建设。这样就不会被用人部门的这种状况经常搞得晕头转向，不知如何是好了。

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           A、有

          其实，遇到题目所说的这些情况，也属于正常。作为成熟的人力资源管理者来讲，不必乱了阵脚，也不要晕头转向。对此，要有HR部门自己的原则和判断标准，对于用人部门提出的问题或异议，听到就可以了，不必全信，认为合理的赞扬一下，认为不合理的笑一笑，更不能让用人部门牵着鼻子走，否则，HR部门的工作应当不是你的工作，而是用人部门来完成了。对此，要解决好这些问题，并与用人部门一起招到合适的人才，我认为，可以这样来处理。

1、正确看待。

         对于用人部门觉得求职者“这个不合适，那个不行，这里有问题，那里不爽”等种种意见，我认为，HR部门要有正确的心态去看待和处理，一是用人部门有类似的看法一般情形下是正常的，因为，再完善的JD，也有其时间性，公司在发展，环境在变化，法律法规在完善，有一些隐含条件并不一定表述准确或完整；二是HR部门正好可以从这些分歧意见中吸取营养，去及时完善JD，下一次招聘时，争议就会少一些。有了这样借力打力而完善自己工作的看法，是不是想得通了。

2、汇总意见。

         对于用人部门的意见，要进行汇总整理，不能头痛医头、见指打指，是不能解决问题的，我认为不外乎有以下几种意见：专业能力不合格、个人性格不好、外表看起不顺眼、理论与动手能力不协调、别人说原来表现不好、不服从管理、用人部门有意折腾HR部门等。

         对于以上意见或问题，要按照不同招聘职位时提出来的问题进行归类，收集汇总每一次面试时的问题，尽是不要放过任何提出来的意见。

3、整体处理。

        对于以上汇总整体出来的用人部门的意见，HR部门要用5W2H的方法与用人部门一起给予“具体化”，有必要量化的一定要量化，不能量化的也要给予明确的描述或定性。比如，说求职者“外表看起不顺眼”，就要明确说“是眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、头发等哪里有问题？还是长相狰狞”，然后给予约定“五官协调、表情友善”等定性，这样就容易判断些；比如，说求职者“动手能力不强”，就要明确说出“让他动什么手了？做什么事了？要求是什么？他达到什么水平”等，然后给予规定“此职位要求动手做什么事情，多少时间、用什么工具、达到什么标准等”，要量化出来。

        用以上类似的方法，定期（可以半年或一年一次）将以上问题进行集中处理，同时在各职位的JD中完善，然后给用人部门看阅，如有不妥或需要增减的，及时提出来，然后送领导审批后存档，供今后在招聘过程中执行。

        当然，如果属于用人部门故意给HR部门添麻烦，比如：一天一个说法或者今天说一点明天说一点问题，HR部门首先与之用心换心式的进行交流，用HR专业的知识或工具，引导用人部门一次性将所有问题提出来，如果不配合，则完全可以向上级领导阐明事件的经过，治治这样的奇葩部门。另外，HR者自己平时多到用人部门走走，专门看看或与某职位的员工进行交流，就容易掌握哪些能力或数据是在面试环节中要注意的，不至于被用人部门忽悠。

4、临时对应。

         当然，再完善的JD，经过一段时间的运行后，随着公司的发展变化，一些职位的职责就会改变，公司对绩效的要求也会提高等，于是，在招聘环节也会出现JD中的任职资格不一定能够立即适应这种变化，所以，如果此时用人部门或领导提出来，就要在面试过程中，灵活运用，适应这些变化和要求，先处理这次问题或意见，事后再去补充和完善相关JD，再依据相关审批流程进行。

5、问题根源。

        通过以上问题汇总或处理后，我们很容易发现，出现以上问题的原因就是各职位说明书没有很好的跟着公司发展和各职位职责的变化而完善或修改，或者说相关JD的任职资格或条件没有细化、明确化或者容易引起用人部门其他理解，所以，定期或临时性修改完善岗位说明书是十分重要的。

         当然，各职位说明书都有了，也培训发放到各部门各员工手里了，但在招聘过程中，HR者对职位说明书可能十分熟悉，而用人部门则不熟悉，这也是一个问题，所以，就需要每次面试都应有HR者在场，起到相互补充或完善的作用。

          总之，HR部门要做好自己的工作，及时完善各岗位说明书，并处理好与各用人部门的正常工作关系，即使公司和环境变化很快，也不会导致题目中所说的那样让用人部门牵着鼻子走，而让自己乱了阵脚，这显得很不专业、心理素质很不好，是十分不胜任HR工作的表现，我认为，可以按照以上思路来解决的。

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       各位卡卡早上好！尼康终于道歉了哈，玩单反的朋友有福了，话说D600，你今天清洁了没？

       题中所说的现象，目前在我们公司是存在的，因为这里面的最主要的问题在于几个方面：1、招聘说明不明确；2、用人部门比较“贪”总以为下一个会有更好的；3、用人部门根本没有想法再招人；下面来具体说说哈：

       1、招聘说明不明确：这和周一的打卡内容是一个备注的，试想一个职位，没有一个确定的职责划分和内容，很难对应聘者做一个全面的考证，这样也就会造成HR部门和用人部门都无定法可依，在双方都没有标准的情况下，随意性就会增大，这就会存在你说行就行，他说不行就不行的情况发生，造成双方工作的障碍，有人说了，那就完善招聘说明就可以了哈，实际上，实战中，这个工作并不容易，一份完善的说明书很好做，但是能否具备可操作性还是很重要的，大家有没有发现，一般员工、技术人员、设计人员等一般不会存在太多这方面的问题，但是，一些管理人员、事务文职人员这种情况存在的可能性相对较大的，为啥？原因很简单，对这些人员的量化是非常困难的，没有具体的一些指标的话，你招人就会存在很大的一个弹性，比如说，我看到有些公司的招聘说明里有一条“吃苦耐劳”，请问，对这一点，HR要想和用人单位保持一致的看法，有没有难度？对，他吃过苦瓜，是不是代表吃苦？他打电游可以几天几夜不休，是不是代表耐劳？所以，在招聘说明上尽可能的用一些定量的指标加以说明是很必要的；否则，HR和用人部门的死结就永远扯不清；

       2、用人部门“精益求精”：因为具体用人部门用人，有时候就算有一个很明确的招聘说明，用人部门也会经常挑剔的，比如在一些细节上不满意，总认为后面还有更好的，咱难得招一次人，招就要招个精英，招不到姚明那么高的、好歹招个云水这样胖的，也好向上司交差吧，要不然万一招的这个不行，咱前面的功夫就算白做了，出于这种心理，用人部门也会左挑右挑，犹豫不决；碰上这种情况，常见的有几种对策：第一种，是招了几位条件合格的人员后，如果用人部门还是不同意，咱先不招了，把各应聘人员的资料进行一次总结分析，抄送给用人部门及HR部门等相关部门，召开人才招聘沟通会，让大家来讨论一下，到底该怎么招？这样一方面可以更进一步达成共识，另一方面也让相关部门知道不是HR招不到，而是用人部门眼太高。第二种，咱是负责招聘的，用人部门这时候就是咱的客户，本着让顾客满意的宗旨，咱可以和部门商量，让他们先试用，如果试用不合格离职的，咱不把离职率算在他们头上，新消法都明确了七天无条件退款，咱也来个无条件退人，当然，必要的手续还是要走的哈，别人西门子公司不是员工试用期结束前都算做是招聘期吗？咱也别亏待了部门哈。这样沟通几次下来，部门也能体会到你的用意，一般也会接受的哈。

       3、用人部门根本不想招人：还有这种情况，招聘只是用人部门一个幌子，用人部门或已经有心目中的人选、或只是想借招人来打压一下现在在职的人员、或只是迫于某方面的压力不得不招人，在这几种情况下，你HR再辛苦，用人部门也是不会领情的，只会一味的和你讨价还价；咱只要碰上这种情况，一般不会和他们含糊的，“哥们，有事请直说，别藏着掖着”，具体问题具体去实施，别拿咱招聘的闹着玩；

       小结：

       1、招聘说明一定要明确，量化条件；

       2、要理解用人部门的真实意图，并对症下药；

       3、必要时借助外部的力量进行沟通；

       4、招聘是技术活，是技术就要讲究相应的工作技巧，咱可是技术人才；

       谢谢大家。

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