怎样做好薪酬激励方案？

   有一种薪酬能够激励你的一生，有一种薪酬可以体现你的价值，有一种薪酬能够鞭策你的人生路程，有一种薪酬胜过任何豪言壮语。这种激励无法替代，这种激励无与伦比，那就是薪酬激励方案。

   合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

   有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

   1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

   2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

   3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

   4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

   5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

   6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上年度个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

   员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

   技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

   技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

   技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

   技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

   技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

   有效的薪酬激励更多的从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这是所有企业制定激励机制的共识。只有根据公司特点，建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬制度是基础，激励效果是关键！有效薪酬激励，方案任重道远！没有最好，只有更好！路漫漫其修远矣，吾将上下而求索。

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      楼主说的这个问题还是比较大的，一个完整的薪酬激励方案包括的内容很多，不是一篇文章能写完的。结合楼主的案例，给一点思路。

       说道薪酬激励，其实是跟绩效管理分不开的，没有一套实用的绩效管理模式，是很难做到公平，反映在薪酬上就会出现努力工作的人，工资反而不高，不能体现多劳多得的目的。设计一个实用的薪酬激励方案，可以从以下方面着手：

1、  梳理原有的绩效考核体系。

      要想把钱发到位，发的大家心服口服，必须要有比较公平、公正的考核，这是薪酬方案的基础。

2、  理清工资结构

      工资结构一般分为两大部分：固定部分+绩效部分，固定部分包括：岗位工资、工龄工资、职务工资等，绩效部分包括：绩效工资、超产奖金、项目奖金等，工资结构具体项目内容要根据企业的实际情况来定。

3、  确定各岗位固定工资和绩效工资的比例

      这个比例的大小，需要根据不同部门的不同岗位来确定，原则上管理岗位、销售岗位绩效工资部分占的比例比较大，是高激励低保障型的。客服、后勤等支持类的普通岗位固定薪酬占的比例要大，是属于低激励高保障型的。

      绩效工资与岗位级别有关，各类岗位的比例关系可以参照一下方式来设定：          

岗位类别                                                岗位工资  ：绩效业绩奖金

高层管理人员                                            　4　  ：    6

部门总经理                                                  4     ：    6

部门职员                                                     7     ：    3

销售部总经理、地区总经理、地区经理              4     ：    6

业务经理                                                     4     ：    6

销售网点聘用人员                                         7     ：    3

销售助理、会计                                            8     ：    2

4、  核算工资总额

        薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、岗位工资总额、单项奖总额以及其他薪酬支出总额的合计。

       公司薪酬总额由七部分组成：各职能部门薪酬总额、各辅助生产部门薪酬总额、研发中心薪酬总额、生产分厂薪酬总额、高层管理人员薪酬总额、单项奖总额和工资储备金。

        各职能部门薪酬总额、各辅助生产部门薪酬总额、研发中心薪酬总额、生产分厂薪酬总额和高层管理人员薪酬总额依据人员编制、上一年度公司的薪酬水平、经营效益等因素计算。

目标薪酬总额＝∑（本年度各层级人员编制×上一年度公司各层级人员的平均薪酬）×（1+预计增长率）   【预计增长率由公司薪酬考核委员会根据公司的战略来评估】

5、  根据考核工资来确定绩效工资

       绩效工资的发放时重点，如同楼主说的，老板想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，只有把每个人的收入和工作效率结合起来，员工才会感觉到公司的发展和自己的收入有直接的联系，如果公司收入增多了，每个人的收入也会随之增加。假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪。这样在一定程度上是有利于激发员工的工作积极性。

6、  根据薪酬激励运行情况，不断改善提升。

       薪酬激励是一个需要不断改进的工作，在具体实施的过程中，肯定会有很多问题出现，只有结合公司的实际，听取员工的意见，不断完善激励的方式，把钱花在该花的地方，让员工能感受到，公司在不断发展，自己的待遇也在不断的提高，达成一种双赢的结果。

（文/萝卜君         个人公众号：luoboaaa51）

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    薪酬激励是激发企业每一个员工工作热情的非常重要的有效措施和手段。每一个企业都可以充分这一有力措施来不仅提高员工的积极性和创造性，而且可以通此来不断提高企业的经济效益和发展动力。然而，如何运用好管理这一有效管理手段来做好薪酬激励方案却是有很大的难度。具体如何做好？

    一、针对现状寻找问题

    1、根据以往的工作安排，每年的2月份开始实行相关人员的调薪，这已经成为一种固定的模式（薪酬激励的管理方式）。

    2、既然作为薪酬激励管理制度，在没有改变的情况下就必须延缓，否则就没有诚信，更会极大地伤害员工们的工作积极性和创造性。

    3、即使企业领导有改革薪酬激励的管理方案，也必须事先（即在年前）就要做好相关的思想动员、前期准备和工作布置，否则临时抱佛脚是不行的。

    二、做好薪酬激励准备

    1、思想观念改革是首要的任务，通过进行新薪酬激励方案的实施意义不断的宣传和引导，让员工们真正体现到采用新激励的优点和成效，让员工能够有更好的期待。

    2、在做好广泛发动工作的基础上：主要是在主管部门中努力做好薪酬激励的起草工作，其方案的重点在：拉开距离、鼓励先进、激励落后、共同进步。

    3、举办各种座谈会，让员工充分提出自己的意见或建议，让全体员工都能参与到新的薪酬激励管理制度工作中，集思广益是体现企业智慧的重要方面。

    三、实施过程公开透明

    1、在具体撰写新的薪酬激励管理制度中，必须充分体现公开性的原则，这也是企业诚信的标志之一。

    2、要充分发扬民主，集思广益就是体现民主参与的重要内容，也同时让员工们充分体会到企业对其的重视和尊重。

    3、最后的通过程序要规范，主要是必须经过民主参与，并最终要由企业的职代会酝酿协商的基础上，在民主讨论、通过后才能正式实施。

    四、方案实施规范合理

    1、具体实施的步骤必须符合企业的实际，如果仅仅是照搬、照抄别人的，那还有什么意义和必要呢。

    2、具体的步骤大致是：由企业人力资源的管理部门制定初步的实施方案（包括管理办法、实施细则、监督检查等）、广泛征求大家的意见或建议并汇总、由企业中层以上管理层进行再讨论并确定具体的内容或细则、由职代会协商、讨论并通过具体的内容后公示、最后由总经理签字后生效。

    3、如果在实施过程中发现不合理、不规范或不全面的，可通过协商机制，通过必要的正当程序来修改或更正，以求达到企业与员工音质双赢。

    总之，要做好企业的薪酬激励方案，必须做到思想到位、透明，程序规范、合法，方法对路、合理才是真谛。

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    每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同，这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系。从企业的角度来说，企业薪资的水平，必须考虑企业实际的支付能力，这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的，而不是脱钩的。

    企业更多考虑的是人力成本，这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况下是，企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度，老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值，以保障企业的经济利益，从而实现企业不断发展壮大，这是老板最乐意看到的。企业薪酬管理存在一个误区，那就是薪酬制度越高大上、越复杂应是最好的薪酬制度，其实不然，往往越高大上、越复杂的薪酬制度，其缺乏可操作性、可承受性、适应性，脱离实际，而只有“接地气”的薪酬制度才是适宜企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，适应企业不同的发展阶段和社会环境变化。那么如何做到“接地气”呢？可以从以下两个方面入手：    

    一是每一个岗位的薪酬标准要做到有所依，即这个岗位薪酬标准是依据什么标准而定的。

    岗位薪酬标准从何而来？这是检验一个企业薪酬管理体系是否“接地气”的一个发问，同时也是老板最关心的。每一个岗位的薪酬标准不是都凭空而来，而是有一个实事求是的途径，那就是薪酬调查。企业做薪酬调查的目的是非常明确的，那就是为定每一个岗位薪酬标准确定一个可接受的薪酬点，同时在岗位薪酬标准上确定一个合理的范围，岗位薪酬标准既不能过高，以免企业多支付，造成不必要的人力成本增加，也不能过低，否则无法招到企业所需的人力资源。企业进行薪酬调查，是为了了解企业所处区域或行业的薪酬状况，并根据薪酬调查的数据进行分析，结合企业自身的业务特点、实际情况制定一个切实可行的薪酬标准，这实际意味着每一个岗位的薪酬标准也就有了一个比较准确的依据。薪酬调查是企业薪酬管理体系设计的重要组成部分，同时也是企业薪酬管理的基础工作，是保障企业不同岗位薪酬标准的一个有效途径。

    二是企业薪酬管理体系要具有一定的灵活性，即在企业不同发展阶段和社会不同发展环境下，应及时对薪酬管理体系进行必要调整。

    许多企业有一个普遍的现象，那就是新员工的岗位薪酬起薪点往往比老员工原来的岗位薪酬起薪点要高一些，究其员工无外乎两个方面：一方面源于社会发展水平的变化，另一方面源于所招的新员工的能力超出企业员工薪酬标准所提出的能力要求范围。举例来说，某企业新招一名文员是在2008年入职的，其岗位薪酬起薪点是2000元，到了2014年，随着企业发展壮大、业务量增加，需要另招一名文员，其岗位薪酬起薪点不会是2000元，而是2000元以上甚至是3000元，经过6年，期间那名2008年入职的老员工岗位薪酬必然有所上涨，但上涨的幅度与2014年新招文员的其岗位薪酬起薪点接近或持平，这就是社会发展水平的变化影响着岗位薪酬的起薪点，这就可以解释新员工的岗位薪酬起薪点为什么比老员工刚进公司的岗位薪酬起薪点高。 
    市场竞争的激烈性，企业作为市场的主体，为了在激励的市场竞争中生存与发展，在薪酬策略上会采取非常规的做法，其做法虽然有些不折手段，但也是市场竞争环境下企业不得不采取的战略。商场如战场，市场竞争的潜规则是适者生存，企业之间必然存在着一定的竞争，为了不让竞争对手打败，在薪酬策略上就需要采取一些非常规的做法，以达到企业的战略目的。正是基于社会环境、市场环境的不断变化，企业薪酬管理体系也应随之有所调整，并对这种变化做出及时的反应，以免在对外薪酬竞争力方面处于劣势，而影响企业发展战略的实施。 

    一般情况下，企业薪酬结构由基本工资、岗位工资、级别工资、绩效工资·司龄工资、学历工资、计件工资、加班工资、奖金等科目构成，其如何组合和设置，需要根据企业的实际情况而定，但总的趋势是，企业薪酬结构呈多元化的趋势，从薪酬结构的单一化到薪酬结构多元化，这是一种质的突破更是量的改变。

    一个良好的企业薪酬管理体系，应该是“接地气”，而不是一成不变的：根据企业自身实际情况，以及社会环境、市场环境的变化而适时调整，科学设计出符合企业自身特点的薪酬管理体系。

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做好正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果

    客观地说，一家成立10余年的公司，每年2月份开始调薪。说明这家公司经营一直比较平顺。HR询问老板后，了解到决定今年改变往年做法，增加公司收入与员工收入的关联，假如公司以500万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪。说明老板基本上做出的都是向上的预估，B比例有可能还大于A呢。分析原案例背景情况的作用在于，掌握老板意志非常重要，老板的态度基本上能够决定我们薪酬方案的走向，估计经济下行趋势对老板已经产生了明显影响了，但不管怎么样，至少楼主遇到的是可喜的情况，那就是薪酬方案以正向激励为主的可能还是非常大的，毕竟前期公司没有参照物，今天就是考验我们水平的时候到了。

    1、薪酬方案的作用

    我想只有明白薪酬方案的作用，我们做起来这样工作来才能目标明确、道路清晰。

    1）稳定队伍的基础上，吸引和留住公司需要的优秀员工、核心员工；

    2）鼓励员工提高工作所需技能、能力、业绩，保障公司利润水平；

    3）营造公司所希望的文化气氛；

    4）做好公司的可持续发展。

    2、结构化设计薪酬方案构成

    1）定调。必须在前期做好设计，将公司的薪酬方案定个正向激励的调，别象大多数公司似的，在薪酬基数的基础上，对各种失误与达不到进行罚款或扣款。所以定好调、定好标准很重要；

    2）结构化。我们至少可以赋予薪酬方案很多功能和作用，所以结构化是解决这个问题一个比较好的思路和手段，一个尽量宽的薪酬选择范围能够保障薪酬方案的科学性与全面性，特别是会提供较好的弹性。就象我们说，没有完美的个人但是可能佳能完美的团队一样。推荐参照约翰.特鲁普曼提出的薪酬方案组合模型，公式如下：

    TC=（Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

    通过这个公式，我们会发现专家的想法会极大地丰富我们对薪酬的理解，对于我们如何通过薪酬全面调动人员积极性有很好的促进作用。

    TC：整体薪酬

    Bp：基本工资

    Ap：附加工资，主指一次性薪酬，如加班工资、奖金、利润分享等；

    Ip：间接工资，即福利工资；

    Wp：工作用品补助，企业为员工提供的各种设施设备及办公用品等；

    Pp：额外津贴，因工作时间、工作环境的不理想或危险而给付员工的一种补偿；

    OA：晋升机会；

    OG：发展机会，员工培训、员工外送培训或进修、员工学习学费补偿；

    PI：心理收入，员工从工作及公司得到的精神收益；

    QL：生活质量，帮助员工平衡好工作和生活关系及解决相关矛盾；

    X：私人因素，即个人独特需求。

     3、做几套方案备选

     依据：韦伯定律，同样岗位收入差距以不超过15%为宜的启示，初次考核，建议以只动85%部分。

    思路有了，方向也有了。做方案就变得简单了，其实，不要把做方案想得特别复杂，特别是前期，最重要的是呈现解决问题的思路与大方向是关键。所以，至少可以做出以下几套来供自己和老板思考与选择：

    前提准备。依照公式提示的几个方面，对公司过往所发薪酬全部内容进行个分类统计。一是看我们共存在那些与薪酬有关的发放项目，二是看我们在各个项上发放的时间、频次、占比。

    1）第一种方案

    基本工资不变，只将奖金与老板所定的所入目标挂钩。

    2）第二种方案

    基本工资85%不变，将原工资的15%与绩效挂钩。将5000万元、6000万、7000万、8000万分解成对应的月度或季度，进行考核后挂钩核发。

    3）第三种方案

    基本工资85%不变。考虑到市场环境变化的另一种可能性，单位成本是否会增大，或是市场竞争导致销售价格降低等因素影响，呈现市场销售收入达指标，但利润率、利润收入下降的可能性。同时考虑利润指标。销售收入指标达标，核发A1，利润指标达到原5000-7000万元对应利润要求后，核发A2，其中A1+A2=A。同时设置B1、B2。

    另外，如果HR想更进一步，将激励体现得更有导向性，还可以在以上基础上进行以下结构调整设计：

    工资结构化上进一步细分：岗位工资、学历工资、年功工资、职称工资、技术研发工资、销售工资等。对于特别需要强调的方面，进行着重导向。比如，需要强调技术研发时，可以将绩效考核与技术研发成果结合，对于技术研发工资进行核发。对于与市场紧密相关工作人员，可以设置销售工资，其实就是销售绩效工资，根据绩效进行核发。至少对于能够用工作进度、数据说话的重要、核心岗位和人员通过绩效考核有针对性进行激励。

    总之，要想做薪酬激励，目的一定要抓住就是两点，一是提高公司利润作为绩效的最高目标；二是怎样分好劳动成果的同时，做好对人才的留用与激励。

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    又一起要求HR者站在老板角度来思考问题，我这句话可能就帮助楼主展开思路了，为了解楼主“真是头大”一事，顺着老板的要求，对激励方案有以下建议。

    基调定下来

    在今年不调薪的情况下，以员工的月平均薪资、公司月平均销售收入为基准，也就是说，在这种销售收入水平下，员工保持目前薪资水平不升不降。

    为激励员工更加努力工作，从而公司获得更好的销售业绩，于是，在目前薪资水平上，员工薪资增加额以当月销售收入增加额直接挂钩，各部门分别赋予不同系数，汇总起来后不高于销售收入增加额的某个百分比（即全体员工工资增加额之和）。

    这样，从公司整体上，就能够控制工资增加额，从员工角度，也能够看到希望，当然只能通过努力，公司业绩提升了，自己才有可能增加工资，否则就不会增加，如果销售不升反降，甚至要减少目前的收入水平，当然，减少的幅度要小，才合理合情些。

    这样的收入分配机制，只要对员工晓之以理、动之以情，是能够推行的。

    具体的方案

    就以楼主与老板的交流为准来设计，以下几个方面的细节要注意：

    销售收入基准。假如以5千万元为基本销售目标为基准。

    净利润。财务部应当可以预算出销售收入每增加1百万元，公司净利润增加多少，也就是说，必须随时清楚公司净利润的增加额和增加率。

    工资增加率。主要是考虑以往各年份员工工资平均增加百分比（假如为8%），这次激励方案低目标工资平均增加率只能小于等于这个增加率，中目标可以适当高一点，高目标可以高更多，起到激励诱惑大家更加努力的作用。

    挂靠方案。销售收入增加额的低目标假如在0-2千万元，员工平均工资增加率既要控制在8%和公司净利润增加率以下；中目标2-4千万元，需控制在10%左右；高目标4千万元以上，可以12%或更高。以上只是假设数字，楼主要根据实际情况（即参考相关财务的往年数据）来设置，而且每个部门每个岗位还有相应的系数，只有这样，才能将每个员工的工资增加额落实到具体月份和数字上。

    不增反降。也要充分考虑到销售收入如果达不到基本目标时的状况，为激励或惩罚这种负面结果，可以：销售收入下降0-2千万，员工工资按8%扣减；2-4千万元时，扣减12%；4千万元以上时，可扣14%或更高。当然，必须把员工的月工资收入保证在当地最低工资标准之上，为体现老板的慈悲情怀，也可以扣减标准定很低。

    分配时间。如果要及时激励，最好本月15日前发放上月的激励工资；如果要控制成本，可以本季度第一个月底发放上个季度的激励工资；中途离职的可以按出勤天数与具体的绩效得分进行折算，当然也可以规定不予发放。

    两套方案

    在类似设想构思基础上，楼主应当考虑两套方案，一套为保守型，也就是基本按照往年的员工工资平均增加率这个幅度来设置，另一套就是激进型，在保守型基础上，增加率提升2-5个百分点，起到“重偿之下必有勇夫”的效果，用两套方案呈给老板决策，以打开他的思路，可能他采用其一，也可能激发其灵感，这改改那补补，形成第三套方案。

    总之，能提供给老板思考，就是可以的，当然，如果能够充分理解老板的想法，成为他肚子里面的蛔虫，提升上去的方案一下子就被采纳了，这当然很开心，但难度是灰常大的。

    特殊情况

    任何方案都不可能包罗万象，特别对那些老板认为需要特殊照顾的技术、管理、营销、设计人才，用以上统一的方法难以起效，除在设置岗位系数时给予注意外，还可以在岗位补贴上或公司特殊津贴进行留意。

    为什么楼主会“头大”，其实只有一个原因，就是“没有站在老板角度来思考问题”，想想：如果你是老板，你不会考虑“只有公司有了，员工才能增加工资”吗？而且公司要进一步发展，公司净利润不可能都拿来增加到员工的工资上吧，为体现多劳多得、奖勤罚懒、特殊人才等，难道不设置不同岗位的不同系数吗。

    另外，销售收入的增加或减少，老板是不会关注过程或原因的，只会更关心结果，过程和原因是全体管理者和员工要关注的，也就是说，只要销售收入有了某个结果，就会按照既定方案兑现工资，不会去听原因或解释。

    好了，引导思绪到此，想必楼主已经觉得“我懂了”。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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一、价值创造----薪酬激励的由来

企业只会给价值创造付薪，没有价值创造，公司是不会买单的。所以主人公必须具有这个常识：老板，只会给创造价值的人付薪酬。老板改变玩法，说明老板是对的，HR必须有这样的思想高度，能从老板的局面考虑问题。

二、价值评估----薪酬激励的依据

按价值大小，再确定薪酬分配方案，所以这步就需要对价值进行评估，这个模块通过绩效考核来完成核定，通过岗位绩效考核值得大小再结合岗位本身的价值大小，为薪酬的分配提供了系数基础。

三、价值分配----薪酬激励的核定

分配方式决定薪酬激励的效果，所谓机制决定活力。这里介绍几个概念：工资给完成工作的员工；奖金给超额完成工作的员工；红包给完成特殊工作的员工；期权给未来一起奋斗并且完成业绩目标的员工；股权给已经或将来贡献突出的合伙人级员工！所以根据价值的评估，HR得选择以上的药方组合。

四、薪酬结构：

结构角度，区分完成工作工资、超额工作工资、特殊工作工资、未来画饼工资，可以用基本工资、绩效工资、奖金、专项奖金等结构。你激励什么，就会产生这方面的绩效。

五、薪酬模式：

依据个人价值、团队价值、组织价值确定个人薪酬激励，团队激励模式，可以使用普通月薪或年度定额提成。关键是怎么和组织效益套环。

六、目标管理：

设立年度目标，然后分解到部门、岗位目标，目标达成的过程，也就是完成价值分配的过程，那薪酬激励跟随目标。

七、方案思路：

首先理出整体薪酬套环结构思路，然后再定部门、岗位结点激励办法，以价值为线，将整个薪酬体系串联，大河涨水小河满。

同时考虑薪酬激励的正向激励和负向激励，达不到岗位价值目标的，那得让负向激励发挥作用。

让强的人更强，

让懒的人更勤，

让庸的人更新。

通过薪酬激励这个调控机制，激活组织及个体，实现组织目标。

让MONEY通过杠杆作用发挥激励作用。

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案例：

1.电信业务电子商务公司；

2.年度普调薪的概念；

3.需要解决公司收入与员工收入的关系；

  这里有两个测算，一个是月度绩效的，一个是年度调薪的测算。OK，我们先看年度调薪的测算（见下图）

     说明：如果思路是普调底薪，绩效不变的情况下，那么可以按照一定系数给予到岗位，按部门进行分配；也可以是统一设定岗位系数进行调薪。如上图，如一部经理在完成5000万元的情况下，调薪600元，客服代表则是240元；

   而是月度绩效调整，今年老板不想调整底薪，那么调薪要不要调整，肯定要调整的，因为老习惯不可变，不然会出问题，那么还有一种常见的方式就是：底薪不变，绩效提高，所谓绩效提高又有两种情况：一种是系数，一个是金额。

    还有一种分配就是按照团队完成率进行分配，以团队完成、个人完成的的角度进行分配，所谓的532原则分配：即是个人占比50%+小团队占比30%+整体占比20%的分配方式进行设计绩效，也是能够达成员工收入与公司收入一致的原则。 

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你确定你老板真的想调薪吗？

这春暖花开的时刻，有钱人都面朝大海了，老板一反常态，不肯启动例行调薪。还冒出不走寻常路的想法，又不明确目标，好像调薪不是花他的钱，完全不符合老板的阶级属性。方案什么时候出来，写成什么样他不管，只要说一声不满意就可以永远不启动调薪。对外可以说人力资源部一直在研究调薪方案，方案一出就调薪。看到这里，感觉楼主要悲剧了。

   “老板才说，今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪，”

讲真，老板讲的也不无道理。员工的收入本来就与公司收入有关，调薪额度来自于企业利润的增长，没钱调什么薪。前几天听白玫瑰姐姐的课，把薪酬这东西抽丝剥茧甚是有趣，其中也提到了薪酬总额和成本预算的问题，在全预算的体制下，人工成本的每一个部分都必须是受控的。只是调薪就调薪罢了，怎么又要做一个薪酬激励方案？老板是想从调薪起意，把薪酬政策翻个底儿朝天，顺便再加点绩效的胡椒面儿吧？看着老板的眼睛，问他是不是真的愿意调薪，光说不调是耍流氓，耍流氓的事就不上赶着做了。

常人的思路是这样的：从人工成本预算的角度来说，用销售收入目标和历年的人事费用率推算年度人工成本总额，切分出工资总额、福利总额，等等，再拿剩下的余额做一做调薪、搞搞激励。既保证了员工的稳定性，又有一定的活跃度，是相对安全和保守的做法。如果全然跟着销售业绩走，也不是没有办法，总量控制法用得也挺多，只是员工稳定性会出现问题，不适合所有的企业。

激励要有目标物、要有钱、最后要达到刺激。

激励的目标物，要和高层坐下来深刻的聊一聊，他所谓的需要激励的对象和能力是什么。他认为什么人是值得留住培养的，值得给高工资的，值得调薪的。他一定说有价值的人要调薪，什么叫有价值 ？能赚钱、不要钱、誓死悍卫公司的人最有价值。这种人，我也喜欢。然而是什么特质导致员工能赚钱，又是什么原因让员工连工资都不要，老板或者企业的文化有什么优势让人舍生取义？花300万请个美世来做个岗位价值评估项目吧，或者环保一点，来一场头脑风暴，刮上几耳光，大家清醒一下。没有目标物的激励就是一场空谈。

有人说，除了钱，我们还有诗和远方。那也得先有钱。完全没有预算额度，连一点暗示都没有，你说要做个激励方案，确定不是来搞笑？调薪方案中一个重要的点，确定调薪额度的来源和大小。大而化之，来源肯定是公司利润，利润的多少呢？你总要暗示我一下吧？老板说销售收入超2000万，调几个点，超3000万，调几个点，这个阶梯算法的想法不错。实在不愿意暗示，就只能根据他的消费习惯来测试一下了。过去年节发200，那就总额增长5个点吧，过去发1000，8个点他应该不会嫌弃。WHAT？平时过节都发1.8升油？还是色拉的？往方案上写1个点，小心脏都在狂跳有木有。做方案的时候，做上几种测算，让老板选。如果他说还是不够刺激，暗示东家有难啊。

激励要挠到员工的痛处。缺爱的员工激励爱，缺钱的员工激励钱，缺职位的员工激励职位。说到薪酬，就把额度发到心坎上。有人说，在驴子脑门上挂块胡萝卜，能让驴从南极走到北极。童话都是骗人的，谁家有驴谁知道，除非它被门夹了。一块胡萝卜想哄它走百里，它会撂你一腿子。公司的市场地位、支付能力、员工技能水平、三者平衡，若能达到员工期望值，或者还能超出那么一丁点，激励就有正面效果。不要让员工在生活和忠诚之间不停的做选择题，给就要给到位。

薪酬激励方案包含着企业薪酬策略和操作手法，关乎员工稳定性，长远来看还会影响员工构成。做方案之前，最重要的工作是了解上层的意图和目标，不能一次调薪就搞一次颠覆。毕竟薪酬是劳资双方合作的基础。

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1、我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工；

2、往年公司都会在每年2月份开始调薪；

3、今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪；

4、老板说具体的激励方案让我来写

    这年头，还有涨工资的单位都是良心企业。所以，作为HR，怎么把这个良心企业的好扎扎实实的落到实处，需要仔细考虑。

    回顾案例本身，电子商务公司，10多年，老企业了，员工不算多，以往是习惯成自然的年度调薪（可以算是隐性规则了），今年要求调薪跟企业业绩挂钩。由此可见，以往的调薪，是没有跟业绩挂钩的。所以，现在突然跟业绩挂钩，需要做一些基础工作，如原始数据的收集与分析、员工理念的灌输，甚至包括制度和体系的建设。这些都是后话，不是激励方案本身，顶多算是配套，暂且不表，回到激励方案本身。

      我们前几年的激励方案，基本跟这家企业的思路一致：在企业盈亏平衡点的时候，是没有所谓的激励的。超过一定的数额了，我们的激励比例是不同的。按照这个案例的数据，大致如下：上年度销售收入5000万以下（含）5000-7000万7000-9000万9000万以上（不含）调薪比例06%7%8.5%上述表格中的比例，是整个公司的薪资总和的比例，不是部门的比例。至于这个比例是怎么来的，主要参照以下几个方面：

1、公司的战略是什么。这几年我们一直在扩大再生产，因此，需要为企业的发展留存不少的利润，所以实际分配到员工的要少一些。基于这个原则，我们计算出来，在年度销售额在7000万以上之后，我们的利润可以保证扩大再生产的需要，所以，在这个范围内，我们的涨薪幅度基本上处于市场水平；低于这个范围，我们就要留存更多的比例供企业发展，也要应对市场调整造成的企业销售下滑带来的人工成本压力，毕竟人员工资涨的容易，降的难。而超过9000万之后，我们都有足够应对风险的资本了，因此可以提供更大的激励。

2、市场涨薪幅度是怎样的。虽然这个是各家行业各家企业自己的事情，但是你要考虑对外的人才竞争力，也要考虑员工的市场公平，所以，这就需要作为一个考量因素了。通常我们这个行业在7%左右；

3、国家GDP和CPI的涨幅是怎样的。员工工作获取收入，也需要生活和生存，因此，GDP的增速尤其是CPI的变化，是对员工生存和生活直接造成影响的。为了保障员工及其家人的基本生活，需要考虑这些因素；

4、适当考虑各种额外因素，比如最低工资上调、社保基数上调、平均工资上涨给员工带来的影响。

    以上是从公司整体的角度来看，每年的涨薪幅度大概如何。当然，或许作为HR，不需要花心思考虑这些，而是要考虑如何将这些费用，分摊到部门以及人员。这就涉及到一个现实的问题：哪个部门是老大，哪个部门相对不重要？

    我们之前的方案，是将业务部门中相对容易完成业绩的部门，难度系数确定为1，然后难度越大挑战越大的，系数越高，最高的到1.5，通常是营销市场部门（我们是销售导向性的），难度越小系数越小，最小的到0.5，通常是行政部门。确定好这个系数之后，就根据总的额度进行分配，比如：部门销售生产技术财务人事行政系数1.51.310.90.70.5技术部门分到的调薪额度=总额度*1/(1.5+1.3+1+0.9+0.7+0.5)，其他部门类推。

    计算到部门之后，部门根据这个拿到的额度，再分配到人，比如我们规定，业绩考核在前10%的人，我们确定为优秀，可以超过高于公司年度比例部分，业绩考核在部门后10%的人调薪比例必须低于公司年度比例。

    我们计算的财年是1月1日到12月31日。所以，1月份，我们可以知道上一年度公司的业绩情况，然后开始制定这个新一年的调薪方案。通常在春节之前要基本上定好每个部门的比例，但是个人的调薪比例，一定不会再春节之前做完（为了员工在春节期间稳定，心中有个盼头：公司新一年的加薪还没有出来，或许春节后薪资更好）。等到春节之后一个月内，我们基本上确定好各员工的年度调薪比例（根据额度计算出来，一定不是额度，而是比例）。人力资源部进行总的计算和控制，上报公司通过后，我们会出加薪通知（通常是书面的加薪通知信），要求部门主管去面对面沟通，并且要有员工回执。基本上3月底，我们的年度加薪沟通会结束。这个时候，对加薪比例不满意的员工，要么是继续等待一年，要么就离职了。而我们也开始了新一年的招聘工作。

3月份年度调薪结束，4月份，调整后的工资发放。这样，基本上我们的财年是1月到12月，我们的薪资计算是当年4月到来年3月。然后适当的另发一些绩效奖金（另外时间），所以员工在任何一个时间离职，都有一定的损失。

以上就是这个年度调薪我们通常的过程，其中有几个注意点：

1、数据收集与处理，如果HR在这个过程中是差错，会是毁灭性的。所以，一定要做好这个基本功，特别忌讳领导拍脑袋。

2、制度和流程的建立。这个是必须的，尤其涉及到利益的时候，怎么分配和如何分配，一定要事先约定好，不要等到要分配的时候再讨论，更加重要的是：一定是这个部门的上级领导确定，HR顶多出方案，否则后面会乱成一锅粥的。HR只负责计算部门的总额，千万不要参与到个人加薪。个人加薪一定要部门自己做去。部门加薪部分，HR要适当留存一点，以防各种意外，尤其是有些业务部门的意外。

3、每个人的核对。这个必须由HR去做，而且要每一个员工都核对过，特别要忌讳那种税前加薪税后到手要少的事情发生，哪怕发生，也要尽量少。若有核心员工、绩效优秀员工出现类似事件，跟部门负责人协商之后，适当补充一点，以免加薪变“伤心”。

以上是我们之前操作的年度调薪的一些过程。根据案例来看，除了做好目前的方案之外，还有以下工作需要去做：

1、制度和流程。以前是不与业绩挂钩的加薪，今后要与业绩挂钩，一定要建立规章制度；

2、相关的培训和辅导，将理念灌输给全员；

3、部门重要性的确定。如果短期内做不了，就采用一个最简单的办法：根据部门薪资总额进行分配。虽然这一方法缺乏公平性，薪资其实也从某种程度上反应了岗位的重要程度。

4、建立绩效考核机制或者绩效考核的体系。如加薪变成分猪肉，最后容易变成部门的加薪一样，无法区别对待绩效优秀和绩效一般的员工。

    以上工作任重而道远啊。不过这种薪酬方式，真的合理吗？不是很明显的增加了公司的人力成本吗？

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