如何做好一名培训专员？

        言思忠，事思敬，疑思问，忿思难

看了今天的这个打卡，似乎有千言万语想说，因为这个朋友的经历曾经和自己真的很像，都是入职新公司，都是人资专业科班出身，职位培训专员岗位，都想要努力成为一个优秀的培训专员，但是理想很丰满，现实很骨感，面对领导、前辈、同事以及其他部门提出五花八门的培训需求不知所措，也曾经面对过很多人的不屑一顾，认为培训只是消耗公司的预算而效果差强人意。我想说的是也许我们可以从思维、技能和心态三个方面入手。

（一）思维层面。我想作为一个专业科班出身的HR来讲，很多时候难以突破思维的桎梏。总是为了培训而培训，更不能将在学生时代书本上学到的知识点作为金科玉律，每一个企业都有每一个企业的特点，你读书的时候可能跟你说过世界500强是什么样子的，某些知名大企业是什么样子的，但是那些都不能直接拿过来用，因为业务不同，企业不同，文化不同。那么需要具备哪些思维模式呢？

1.业务思维。作为HR，作为培训专员，一定要深入了解本公司的业务范围，最好是各个部门的流程各个部门的例会都去参加一下，不说全懂，至少人家在讲的时候不至于一头雾水，云里雾里，甚至与各个部门交流沟通的时候都听不懂人家在讲什么。

2.战略思维。公司各个部门的运作都是为了战略的实现而努力。培训亦是如此。不为战略服务的培训都是耍流氓。拥有战略思维就是需要你的工作了解战略，理解战略，服务战略。

3.诊断思维。如同中医中的望闻问切一般，需要在工作中具备这种思维能力，能够清晰的诊断出对方“患病”的原因，并有可医之法。

（二）知识技能层面。这个层面要求做好这个岗位所需要具备的知识和技能有哪些，这些技能又是如何帮助做好一个培训专员的。我归纳起来有以下几种

1.沟通能力。这个能力我认为是做好一个培训专员首要的能力。沟通能力决定了你与部门的互动，决定了你能否正确发现培训需求，决定了你能否顺畅的工作。

2.逻辑分析能力。这个能力相对而言比较抽象，与之相对应的应该就是上面的诊断思维的问题。逻辑分析能力是决定你能否从千变万化千奇百怪的需求中抽丝剥茧的发现需求，能否在课程进行的时候进行准确的跟踪判断，能否用尽自己敏锐的洞察力判断培训效果的有效落地。

3.演讲能力。作为培训专员，自己是要具备一定的讲师基础的，所以演讲的能力显得尤为重要。你在新员工培训的时候尚且照本宣科，紧张不止，从何处要求你们的内训师个个都是指点江山挥斥方遒的大儒？

4.办公软件特别是PPT技能。做培训专员，需要做课程开发，需要随时做汇报，需要拿得出手的字，这个字就是PPT的一个技巧，版面也好，字体也好，不要让人觉得你就是个业余的。

（三）心态方面。

1.学习的心态。我们所处的时代瞬息万变，指不定昨天在某些人眼里还很牛的技能转眼就变成明日黄花，若是不能及时跟着时代的脚步学习，很快就被淘汰。也不要总惦念着自己昨日的辉煌，早晚会被淘汰。

2.好奇心。上次我们公司做了个易企秀的招聘宣传，有个朋友问我说找谁设计的，我说是我们自己啊，现在都用这个了，你还不知道吗？他说听说过，但是不感兴趣。也许是老牌制造业待久了，对于外界的变化变得漠不关心了。但是作为一名优秀的培训人员，好奇心是必须保持的，这个心态让你时刻站在前沿观察而不是闭门造车。

3.平常心。我记得初做培训的时候曾经有人说这样的人也能做培训？质疑的声音也曾让我怀疑我是否能做好这份工作过，主持过公司的晚会后也曾有人赞誉过，那些都不重要了，一颗平常心，安份的做好这份工作，无愧于心，淡然处之。

结语：最后以论语中的名篇结束这篇文章。孔子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”

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小白，没有经验，科班，有轮岗，不重视，没钱……

以上是本案例的几个关键词，笔者以为，如此作为培训专员，工作更要明晰，这就是为什么会先写出来5W2H1S的原因，刚入职的应届生，首先要了解的其实真不是自己的工作该怎么做，而是自己能做点什么，差别在于，一个是岗责要求，另一个是公司要求，相信很多职场老鸟都还记得当年自己的青葱岁月，撞得流鼻血的时候，也会比较纠结吧，所以，既然是应届生，而且有轮岗实习，那就更好的发挥自己的优势，嘴甜一点，动作勤快一点，脑子灵活一点，一点一点的积累点经验，比如，公司的基本组织架构要知道吧，自己的部门同事和领导要知道吧，公司业务发展和业务规模要知道吧，基本的业务运作流程和关键节点也要知道吧？如此，需要了解多少东西，不言而喻

只有在上述情况做了基本的了解和熟悉之后，接下来才是要考虑怎么做工作的问题，毕竟在公司内部，只有了解和熟悉之后才能更好的把握工作的方向和火候，而笔者提到的5W2H1S，其中更是工作重要注意的几个关键节点：

（图片来自于百度百科）

第一是what，也就是说，做些什么样的工作，当前面说的公司的概况捋清楚之后，到底需要做什么工作也应该能一目了然了，比如，技术部门人员能力有欠缺，那就是需要技术方面的，如果是销售口销售技巧有问题，就是需要技能的提升；

第二是why，为什么，也就是说，做相关工作的目的，如同射箭一样，瞄准靶心，才能有的放矢，要注意的是这个目的是承接公司发展和业务运营的战略目标而来的，比如今年老板说业绩要提升百分之二十，从去年的一千万到一千两百万，不同的部门分解目标后，对应岗责，达成目标需要哪些能力，自然就会知道具体工作的目标和目的性在哪儿了；

第三是when，也就是什么时候，学过SMART原则的都知道，工作中，凡事都需要有个时限性，以确保整体目标的达成，更关键的是不同的时间节点，所操作的工作内容也是有区别的，更何况有的产品还是要分淡旺季（如饮品，空调）的，这些，都和时限性（时间节点）是直接相关的；

第四是where，也就是说在哪儿，毕竟所有的岗位工作地点不尽相同，而要达成的目标在于不同的部门和不一样的区域，也是培训工作所要考虑的；

第五是who，也就是最关键的“人”，毕竟，所有的工作目标都是由人来达成的，也是由人来操作的，这点是非常之关键；

最后两个H分别是How to do 和How much，也就是说，怎么做和做事儿的成本，尤其是培训工作这两点是必须关注的，如果说前面所有的内容都是基础，那么从培训角度来讲，在How to do上，是最需要下功夫的，至于培训预算，最开始可以充分发动内训师，营造良好的学习氛围和平台化的荣誉感，让广大员工可以充分发挥自己的能力，当见到效果的时候，只要是为了公司业务发展，为公司好，相信找老板审批预算，应该不是问题；而最后的1S，就是standard，标准，凡事做到什么程度，怎么去衡量，都需要有个标准，也是做培训评估中，重要的一个度量衡

笔者在此要提示的关键点是，以上的5W2H1S是不能完全分裂来看的，必须是一个完整的整体，可能在思考或者是分析的过程中有先后之别，不过最终还是要完成一个整体的闭合流程，才能有更好的工作效果，为了方便记忆，笔者总结了一句话：做什么的目的，要知道有谁在哪儿用多少时间，花多少钱，怎么做，具体标准是什么。如此相信更容易让大家记得牢固。

前面是整体的流程，而操作每一步的时候，就用到了具体的PDCA，通过下图我们不难看出，PDCA也要是一个完整的闭合流程：

（图片来自于百度百科）

也就是说，在进行相关每一步操作的过程中，要现有计划，然后执行，过程中不断检查，纠偏，以便达到更好的效果，在具体的操作过程中，要知道检查的目的是在于更好的让培训适应业务发展需要，而纠偏，是为了保持培训工作的完整和有意义，也能更好的促进业务的开展。需要特别注意的是，不仅仅每一步操作流程都是一个PDCA闭环，而整个的完整的培训工作也要是一个PDCA的闭合循环，在培训工作具体开展的过程中是需要不断的进行PDCA循环检查的。

以上，是在工作中的基础思路，当有一个明确清晰的思路的时候，进行工作思考和操作，就能更简单和明确，最后，笔者要特别提示两个重要原则：

1、案例中的当事人，只是一名小培训专员，因为不同的公司组织架构不尽相同，所以具体的岗位职责也不完全一样，以上的两点在工作中要紧密依照自己的岗责进行操作，而不要越俎代庖，毕竟如果有培训主管，培训（人资）经理这样的顶头上司的话，还是需要特别注意影响的；

2、具体操作中，一定要有计划性，有针对性的把工作看做是一个完整的整体，并具体依据工作流程进行操作，不能割裂来看，当然，在不同的工作流程中，对于自己所负责的内容也可以再一次进行拆分，以便于自己工作更好的开展，如此，培养良好的思维模式，才是关键

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看到培训专员这个岗位，就觉得莫名的亲切，因为重归职场，我就是这个岗位，从京都的人资经理到三线城市的培训专员，再从培训专员升任到人资经理，看似是一个完美的弧线，但其中的心酸，只有自己才能体会。

今天的分享没有高大上的理论，只有谨小慎微的执行，希望能够帮你华丽逆袭，由小白成长为“大白”，争相大白的大白。

一、自身条件分析。

1、HR小白，科班出身，额，其实这个已经不怎么白了，至少理论在。很多人看不起理

论，觉得那是书呆子的一套，其实实操后，你才发现，理论，有时候是浓缩的精品。

2、有过三个月轮岗的经历。轮岗，是了解企业的最好方法，没有之一。幸好，你轮岗了，翻翻你的岗位日志，什么？木有。那么只能退而求其次，回忆一下你轮岗时在每一个岗位的情形。（遇到了哪些人？说了哪些事儿？哪些被称赞？哪些被抱怨？哪些是你觉得应该解决而实际上到现在都没有解决的？还有，你和各岗位的主管关系如何？他们的管理方法怎样）

3、看上去很美。口头支持，执行不易，资费申请困难。回答这个问题前，我们先干碗鸡汤吧：“如果一切都容易，还要优秀的我们干嘛？”

      执行难不难，关键看主管。吸引主管的除了权利，就是利益了。比如我们掌握了提高工作效率、降低废品率的技巧，生产部的主管不积极？比如我们又提高销售的技能培训，销售部会不支持？现在流行一个词“痛点”，我们要去挖掘主管们的“痛点”，也是企业急需改变的“痛点”。

二、带着目标再轮岗。

     这个活我干过。入职第二天，我的领导告诉我巡店，认识企业并发现问题。后来我也用这个方法刷过人，但凡在办公桌前啪啪打字的，未必能在店里耐心站上一天。

当时我去了三天，一天去了一家，通过店里的观察，了解员工的工作状态、对待顾客的态度、推介产品的话术以及店长的管理方式；通过实操，了解员工的工作环境和工作强度；通过和店长以及员工的交谈，了解他们的思想动态，甚至闲聊出一些家庭状况。

三天很辛苦，但收获颇丰，除了上述问题外，我还知道了以前公司的培训情况，有没有？做了哪些？效果如何？评价怎样？

这些问题，都是我们在制定培训计划的时候必须要掌握的。汇总下，再轮岗或者再了解包括以下问题：

1、征得本部门经理和各轮岗部门经理的同意，进行轮岗，各岗位时间在1-2天；

2、公司前以前的培训项目？培训内容？受训对象?

3、各岗位员工的工作现状与其主管的期望差距？

4、这些差距能不能通过某些培训完成？

5、如果可以，怎样安排？有几种方案？最高效节约的是哪一个或者哪两个？

6、员工们怎么看待培训？

三、争取直属领导的支持

     很多人对直属领导不屑一顾，可能他在某些方面不如你，但你要知道最起码的尊重和他的位置。屁股决定脑袋，他的建议和考虑远远要超过你的初来乍到。

入职的时候，总经理说我可以直接向他汇报，但我每次的“巡店报告”也好；“培训课件”也好；都会首先呈给我的人资经理。这份恭敬和尊重，会让他对你有所提携，并在与其他平级的各部门经理沟通时，听从你的建议。平级的沟通很重要。

1、向人资部经理提出培训建议，附轮岗报告和培训需求调查表；

2、征求人资经理的意见并进行修改；

3、约定再议本项事宜的时间。

四、勇敢打造第一只小板凳。

     提钱伤感情，个人如此，企业也如此。尤其是刚刚上任，还没有基础的情况下；尤其是支持者寥寥，看热闹不怕事儿大的情况下。

所以初期的培训，自己上吧，勇敢打造自己的第一只小板凳。

1、根据培训需求，制定本地培训的培训计划；

2、设计培训大纲，征求受训部门主管的意见和直属领导的意见；

3、制作PPT。这是个技术活，需要循序渐进，初期可以借鉴一些好的ppt模板，比如“布衣公子”的ppt模板就不错。

4、模拟讲课。对着镜子学习微笑、手势、表情；录音自己听听语速；没关系，一次会比一次好。

5、组织培训。

五、培训后评估。

   但凡设计到培训话题，一定少不了培训需求和培训评估。培训需求是为了培训开始，培训评估是为培训再继续。

第一次的效果可能不会太好，对企业来说只是一次小的培训，但对于你来说，就是一次质的飞越，因为终于从理论中走出来，落地到实操。不管培训评估的结果如何，都勇敢的面对和骄傲的对自己说，我能行。

1、培训评估表。如果不敢直视第一次，就让他们填写培训评估表；

2、培训考核。有压力才会有动力，提前说好考核，有利于员工认真听课。针对培训内容的掌握情况进行考核，如销售技巧，可以看同比或环比；如操作技巧则可以看工作效率的提高等等。

3、培训制度的建立和修缮。

      梦想还是要有的，万一实现了呢？培训还是要做的，因为只要起步，就不算晚。

      培训是非常锻炼人的岗位，锻炼语言表达也培养学习能力，因为只有自己有了，才能分享给别人。赠人玫瑰，手有余香，培训成功后的成就感，只有培训过的人才能体会。

对了，这里有两篇关于培训的文章，如果需要，可以拿去哦。

1、培训落地，得考：https://www.hrloo.com/lrz/13925722.html

2、培训体系如何搭建：https://www.hrloo.com/lrz/13969696.html

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一、注意被动适应和主动改变的平衡。把精力放在自己的改进上，而不是公司体制的改进。

    环境难以改变，如果你明智，就先适应它；如果想改变，你要先考虑改变你自己。

    改变环境、创造历史，或许伟人可以有此激情。适应环境，对大部分人来说都是唯一的、现实的选择。或者说，在你还无法确定自己要成为伟人之前，只能先适应环境。适应环境，不等于随波逐流、得过且过，只是让你不要把注意力放在外部环境的优劣上。

    如果你不想混日子，可以从改变自己开始。如果你连自己都改变不了，更别奢想改变环境了。

    所以，先不要考虑公司培训体制与现状的不合理之处，而是先从自己的培训理论和实践方面入手提高。

二、适应。工作实践中要适应环境，注意关系导向和任务导向的平衡。

    我们不管有多优秀，都不可能生活在真空中，我们必然要面对各种社会关系。人际关系的好坏，影响你工作的顺利程度。所以，我们不能轻易破坏周围的人际关系。但是，过分注重人际关系，可能成为无用的老好人，或者是善于钻营的投机小人。

    与关系导向相反的是任务导向工作方式，注重工作的效果而非关系。如果极端，可能表现为冷酷无情、清高、霸道、呆板等。虽然可能此类职员只是为了大公无私地完成工作任务，但不佳的人际关系可能会大大阻碍完成任务的效果。

    所以，在工作实践中，需要调整好这2个导向的程度，为你之后所作出的“改变”创造基础条件。

三、改变。提升自己的专业和操作能力，注意理论和实践的平衡。

1、不断更新理论知识，以“专家”的标准要求自己。

     专业，先要从理论学习开始；仅凭大量的实践，最多可以经验丰富，可成不了专家。对于科班出身的HR，基础理论应该没有问题。但学无止境，新的理论和工具在推陈出新，我们的专业视野也要随之提高。

2、低调处世，高调做事。坦然接受外人评价，并作为改进自己实操能力的硬性要求。

     职场新人，工作经验缺乏是普遍存在的问题。在没有积累足够的工作经验之前，科班出身的特点可能让别人产生“理想化”、“纸上谈兵”、“生搬硬套”、“形式主义”等等成见。因此，为避免增加更多无谓的工作矛盾，以低姿态开展工作是非常必要的。通俗点讲，就是要顶得住压力、受得了委屈。

    低调处世，高调做事。我这里指以低姿态工作方式使得他人大胆甚至放肆地对培训工作挑刺；同时将这些苛刻要求作为自己努力解决的工作目标，并时刻保持培训工作的专业性。这种理论结合实践的高标准，将使得你的培训理论和实践水平都能飞速提升。比如：

• 领导口是心非地“重视”培训，你可以用积极主动的态度和行动迎合，让自己的新想法师出有名得以尝试。
• 经费难申请，你可以多做不需要费用的工作来改善培训。
• 员工参与不积极，你可以私下多了解原因，思考哪些是合理的哪些是无理的，并假想你是领导的话要用什么方法应对。
• 部门配合敷衍了事，你可以想想有哪些激励方法可以在培训工作中使用。
• 自己认为想做些成绩却得不到别人支持，你可以换位思考一下，你自己在他的位子上，会不会支持，为什么。

    实际上，你如果用心学习培训管理工作，你遇到的问题远远不止以上这些。据我本人的工作经验，培训目的、培训计划、培训需求调查、培训效果评估、培训与绩效的结合，是大多数企业缺乏的培训工作内容。大部分企业仅仅在依葫芦画瓢的实施培训。

    所以，只要你真心想做一名培训专家，学习机会无处不在。

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    看到你的问题，我只想说，道理我都懂，可是你究竟是要问如何做好一名培训专员还是做好培训？还是两者？BOBO石榴姐肯定最近三文鱼吃少拉！！脑子不好使了。

       我有告诉过你们，我的职业生涯中，2008年开始，我就一直一边做HR，一边做培训吗？2008年开始教人力资源3级，2010年开始教2级，2010年开始从事企业内训、2012年在点米中（过去叫谋士人力资源）成立咨询培训事业部，一年后转入地下，仅在工作之外继续从事各累培训工作，曾经和余世维老师、谢世雄老师进行过热切交流，还最早参予过现如今在国内很火的九型人格圣童南大博士裴宇晶的“九型人格工作坊”的建设，也于国内著名有培训杂志《培训杂志》的总监有过交流。总之，培训这一条路，我是一条道走到黑的，也是我自己大爱的一条路。

      说了这么多，你怎么还不懂？快来问我呀，我给你放大招，但是最近脑子不好使，可否请我三文 鱼啊！ 

    一、不用质疑，首先要day day up， Good Good study

    就算你是科班出身，然并卵，我经常到大学给人力资源专业学生讲课，那课本上根本学不到符合现在企业发展的人力资源管理实践知识。但一些基本理论还是可以的。那么你既然是个小白，是必须先把自己的专业知识“系统化”，什么叫系统化你的知识？就是比如说你之前有好多你喜欢的“老公们”的卡片，宁泽涛、张继科、都教授、林丹、吴秀波等 ，这些老公们都存在你的抽屉里（大脑），那你现在要做的就是把这些“卡片”（知识点）系统化，再予以补充。比如体育明星放一起，韩国明星放一起，中国明星放一起，大叔是个序列，小鲜肉一个序列 ，有腹肌一个序列，没有腹肌一个序列，整理的过程中发现，呀，这里还是少几个，于是你需要去补充更多以把这些序列给慢慢充实起来，每天看着后宫充盈，内心无比的惊喜啊。少序列，那就去day day up 吧。关于培训，你要学的不仅仅是什么柯式四层评估，不仅仅是培训的几种类型，你更多的要学习不同企业合适什么样的培训方式、金字塔原理、系统思考、第五项修炼，演讲技巧，不同岗位的培训技巧等 。话说你自己丰富起来，你就有“在企业发言的底气”，可转下条。

       二、分析你企业现在培训问题的根源（why－what—where）

      领导口头重视，但落实难、部门敷衍了事，why？

因为领导觉得你拿不到更好方案？他根本不满意？

因为领导觉得大家企业老板都在谈内部培训，所以自己不谈没面子，但自己又不肯花钱？

因为领导觉得现在业绩太差，培训根本解决不了？

因为之前的培训效果太差？……

     无论哪一种，你都要学会去找问题，这需要引用另外一个人力资源课程了哈哈，叫“用销售的理念去做hr”内部的领导与部门都是你的客户，你若是销售你肯定是先从客户需求出发吧？客户的最关注点是什么 ？客户述求是什么？或者客户自己 也不明白自己 要什么 ？那你就去帮他分析。 和部门负责人沟通，了解到他们的述求，比如说现在企业的现状是“研发速度太慢”“销售量太差”“客户投诉太多” 那么，你明白了这些“客户述求”再去针对的解决“客户问题”去想会不会有什么是你可以通过培训解决，在方案里体现。

    （看到这里，有人说不就是培训需求调查嘛，填报表就好了啊，拜托，这样就能搞定，你前面的人为毛没搞定？领导为毛还是不喜做培训？你以为现在人都是“傻白甜”？ 我再次强调，现在的人都人精，你们以为如今的民营企业HR好做的？你们以为和过去国企外企一样的在办公室做做管理就可以？如今，HR是服务部门，管理只是围绕着运营与业务去管理，管理是手段！不是结果！结果是帮助企业及业务部门提高效率、加大企业利润）

     Why是找根源，也就是咱们的培训需求产生点

本图出境率真高，昨天今天都有

      What与where是如何做，从哪些方面做。怎么样解决上述的问题。

      不同的客户述求是要不同的销售方案的，HR也同理。这时候就需要你的专业知识派上用场了，比如说，哪些培训是需要多少时间的系列的，哪些培训是不能用授课形式去解决的，哪些是需要解决部门负责人的思想意识问题，所以要外请老师的做内训，哪些是需要用专业技能去培训的。哪些培训可能要长期固定时间去做的才可以解决问题，比如市场拓展缓慢，那可能要研究现在大环境问题和市场营销人员现在的问题，甚至你会发现哪些是仅仅培训根本解决不了的，那么你就可以写成建议书，找到了你的存在感，与你的直接上级沟通——小白同学。

有了这些，你都画下来，就形成了培训思维导图或者说培训方案的雏形。不是说这样就可以啊，要想在企业里做好培训，被部门负责人接受而且积极配合，那必须在这样雏形的时候就去再沟通协调，让他们提出建议与意见，甚至要结合他们的生产周期、上班时间。这整个过程就好像你画好了一个个的俄罗斯套娃，但是大小还不清楚，你需要和他们沟通 ，让他们来定谁套谁，谁最大谁最小。当然，这整个过程是需要你来提出专业指导建议的，这就是为何我要说，你首先是good good stday了。

      这些完成后，你可能会有一个相对完善的一个计划，我要说别指望你在一个培训体系“一无所有”的企业就几个月或者很快就搭建一套完善的“培训体系”，哪个老师和你说这个话，你告诉他:you can you up。 如果真的是“一无所有”，那你需要慢慢来，一口吃不成胖子，先从简单的，快速起效果而且培训经费也不至于特别多的培训方案做起。基本上就是“看起来零散但有序的培训”。 切忌拿厚厚的方案跑去要钱，做的特别完善，华丽的不得，钱也华丽的不得了。我要是老板，一巴掌扇死你啊。

        所以在找根源的问题，我说要从影响经营的症结先找。我们的口号是“让一部分人先富起来”，让一部分产值或者一部分问题先解决掉。这样，老板或者大家看到好处了，还不来找你？当然这还有一个原因，先不要花太多钱，所以先从一部分做起，花钱也不要太多，少量的经费作起来。但是记住一个原则“如果有一项培训必须要花较多的钱才可以取得效果，那宁愿先不做”，什么意思？就是培训是一项要么不做，要做就必须能解决问题的工作 ，不然好多HR“死于培训。大家可以用减法做培训，可做可不做的，先不做，花钱特别多的先不做（如果说最根源的影响经营的问题必须是花钱比较多的单项那必须要做，要和大老板沟通 ，告诉他严重性，拿数据说话，立军令状）。

      当你的“单项培训”慢慢在企业里被接受了，也就是“养成习惯”，并且大家都“看到效果”，那么你要做的是学会把“客户关系”稳定下来，慢慢培养客户依赖你的习惯，少了你就如同少了个拐。于是你开始做体系的雏形，今天完善一个“季度培训调研”，明天完善一个“跨部门协作访谈会”，三个月后完善一个“销售人员人才培育系列”。

       记住，培训是一个从无到有，从减法到加法、从易到难”的过程。

      一年后，基本上你的“体系雏形”可能才会有一点现行，你以为马甲线是一天练出来的吗？先减脂再增肌，降低体脂率，最后塑性。培训就是这样的一个过程。

      最终，你会学会总结，看你的培训是不是形成管理闭环了，好多书上都可以找到培训体系诊断的问题，比如有没有培训反馈，培训结果再运用，这已经是到最后的塑形阶段了。

      当你严格要求自己按节奏来，你的人鱼线马甲线会慢慢出现的。坚持就是硬道理。你信不信？反正我信。 在这样的企业做好培训，你就是一个好的培训专员，就要开始考虑是不是进阶。那就要开始考虑一步步的参予到企业的各业务模块中，年度的人力资源定岗定编就要有年度的人才培育方案，每年的晋升率要统计，因为不同岗级的晋升要考虑培训，流失率要和你的HRM要，因为要有员工心态的培训。这些都是在形成“条线培训”以后再去考虑的，千万别开始就考虑的特别“高大全”就算你把方案做的特别漂亮，落地执行不下去的！你信不信？因为心理学上人对于这种改变有抵触心理，温水煮青蛙是最好的是真理。

     我的话完了，今天不想总结，bobo石榴姐好久没吃三文鱼了，不开森，就这样吧，下次再见。亲爱的们。

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       本周的话题是培训，正常来说这是我的专长啊！可惜最近外审，很忙很忙，所以今天才有时间上来巴拉两句。不要太想我哦！（那个说不想我的，你可以默默走开了）

    很多三茅的卡友知道我是做培训的，经常会找我咨询培训的问题，经历过很多咨询，似乎大家都陷入了一个怪圈，公司连培训都没有，就像想一步登天直接达到培训的第五级成熟度。（每当这个时候我都默默画圈圈，姐姐努力这么久，都不敢说达到了第四级成熟度，依然徘徊在三级成熟度）

    什么？你说不知道培训的五级成熟度？这可不行，那我来简单普及一下：企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。

以下表格宝宝花了半个小时整理的（本来想做一个漂亮的SmartArt图形，内容太多只好放弃了）：

    为什么花我这么久的时间整理这个表格，主要是因为很多人还没有学会走路就想跑了！！！

    一个预备从事培训工作的人，连讲台都没有上去过，连课件也没有做过，甚至一场培训都没有组织过的人，居然问我培训体系如何构建？让我随便给她讲讲培训的整个体系吧。

    随便讲讲，有本事你去随便讲讲，姐姐没有本事几句话让你一个什么都不会的人瞬间掌握培训的整个流程。（瞬间觉得我好像是怨妇，居然忍不住吐槽这些不做好准备就随口问问题的人，你们只是随口问问，我可是真心实意想回答的）

    案例中的培训专员说自己理论知识丰富，实操经验为0，在我看来是理论实操经验都是0！刚毕业的学生实操经验为0很正常，理论知识你好意思说自己丰富？

    知道培训的五级成熟度吗？（好吧，你们应该知道了，我上面刚讲过。）

    知道培训的四级评估体系吗？

    知道培训课程分为多少类吗？

    知道一堂完整的培训包含哪些内容吗？

    知道培训支持体系包含哪些内容吗？

    知道培训和教育的区别吗？

    知道培训的目的是什么吗？

    知道培训有多少种教学方法吗？

    知道培训需求分析有多少种方法吗？

    你什么都不知道！！你只知道培训是人力资源六大模块之一，然后知道培训对企业很重要，重要在哪里你估计也说不出来。以上问题不是实操，都是理论知识，这些都可以在百度中找到。

    作为培训专员，如果公司没有相应的培训课程，你赚大发了，随便构建一下培训的框架，你都是功臣；如果有培训框架，你的职责是做好现有的培训工作，完成公司既定的培训任务，先做好深度再做好宽度。

    关于案例中的问题，我给出自己的意见：

1、员工和部门不支持是因为看不到培训成效

    很多人觉得培训浪费时间和精力，因为一场2个小时培训下来，大概只记住了培训讲师的名字，至于内容是什么早都忘记了。这样的培训想让部门和员工支持，肯定是不可以的。

    如果想让部门和员工支持你，首先要做的是培训一定是有成效的，让大家认可的；其次让他们知道你发这个培训通知是不能违背的，是必须参加的；最后参加这个培训是对他们提升有帮助的。

    我举个简单的例子，现在大家对EXCEL都不熟悉，你组织一场办公软件培训，让他们一分钟解决以前要花几个小时分析的数据，你觉得以后你再组织类似的培训，大家会不会主动来参加？

2、先做好再要经费支持

    公司有个小小的图书室，里面的书很少，但是要我做好图书室宣传活动，让大家活跃起来，让图书室不是一潭死水。99本书，还有十多本重复的，我心想这怎么能完成呢？一直处于停滞状态，也被领导批评过几回。我找领导申购图书，领导的回答是：都没有人看书申购什么书？

    图书少——没有人看；没有人看书——领导就不同意购书。只好另外想办法了。我们图书室管理的小姑娘比较机灵，把里面阅读量比较高的图书做成宣传图片，放在公司微信平台宣。现在图书室依然书不多，但是宣传活动每周都在进行，也有部分人员来借书，甚至还发行了一个小小的读书分享册。

    领导最喜欢浏览公司微信平台，如果关注的人多了，再购书还是难事吗？

    案例中也是：如果基层培训做好了，再申请费用进行外部培训，还会难吗？

最    最最关键的是：内训也不会花什么钱啊！！！为什么要申请费用？？

3、从基础做起

   最近领导分享了华为管理的一个新理念，其中有一句话我最欣赏：基层要砍掉脑袋，必须无条件服从上级，不允许基层员工对公司指手画脚，尤其是新员工。最怕的是新员工对公司一无所知，就拿出厚厚的一本方案，里面几万字都是对公司的意见和建议。

   作为新员工不要对公司现有的文化指手画脚，觉得这也不好那也不好，所有的管理层都比你聪明，比你经验丰富，如果问题很严重或者有办法解决，能留给你一个社会新鲜人来指手画脚？

   今天就巴拉到这里了。刚刚通知我去开外审末次会议，拜啦个拜！

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【作者简介】

李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作

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    说到培训，很多企业都有一个怪圈，领导在各种都在强调培训工作的重要性，可到了培训落实阶段就难以实施，除了培训经费难以申请下来，组织员工培训又不能占用员工宝贵的工作时间，更不能耽误生产任务的完成。在这种情况下，培训专员的工作是最难做的，一方面缺乏公司层面的资源支持，另一方面缺乏其他部门的配合，最后工作做不好在领导前面又无法交代。尽管问题很多，但真正的问题还是在于培训专员的能力问题。根据培训专员的胜任能力，可将培训专员分为七级：
    一级培训专员：工作完全被动，没有方向感，领导安排什么工作就做什么工作，从不想如何更好工作。
    一级培训专员工作上是被动型的，所以工作上没有方向感，总是在等着领导布置任务，而且需要领导把工作任务布置得更具体、更明确。如果领导布置的工作任务很模糊，一级培训专员不敢擅自行动，会问领导具体如何行动，在具体细节上会抛出很多问题。鉴于一级培训专员工作能力欠缺，因此一级培训专员的工作权限有限，所以更多是领导做主要工作，他们的工作更多侧重于联系培训公司、做培训方案、通知相关人员培训时间等琐事。
    二级培训专员：工作上仍然较为被动，但已经可以做一些力所能及的工作。
    相对于一级培训专员，二级培训专员在工作主动性上要好一些，虽然工作方向感上有待提高，但已经能够根据领导的指示，做一些力所能及的工作，比如试着多找几家培训公司比较一下培训费用、培训课程质量、师资水平等，而且把比较的结果向领导汇报。领导拍板决策后，二级培训专员就会进行接下来的联系和接待工作，提前做好培训前的准备工作，比如培训现场的服务保障工作、培训老师的接待服务工作、培训前后的学员沟通工作等。
    三级培训专员：工作主动性上有所提高，开始考虑一些细节问题。
    相对于前面的一级培训专员、二级培训专员，三级培训专员的进步是有目共睹的，除了能够做好培训前后的服务工作，还会向学员下发培训课程的课件或小提示，在培训课程结束后会主动联系学员进行培训效果的问卷调查工作，并把调查的结果进行整理和分析，为领导决策提供参考和依据。
    四级培训专员：工作上有了方向感，能够做方案为领导分担一些工作。
    四级培训专员在工作上已经有自己明确的方向，且主动跟领导进行工作沟通，有什么好的点子都会跟领导沟通。在领导的授权下，就培训课程可以自己跟培训公司、培训老师进行工作联系，并可以做出一个初步的培训方案，尽管方案并不成熟，或者说还不够完善，还需要领导进行修改，但四级培训专员已经可以为领导分担一些工作了。如果领导指示方案有很多地方仍需完善，四级培训专员回去后会马上组织培训前的调研工作，在具体细节上加以完善，以达到领导的要求。
    五级培训专员：能够担负起培训部门的重任，可以独当一面了。
    五级培训专员通过多年的摸爬滚打，已经能够担负起部门的重担，在今年培训课程结束后，开始着手制定各部门的培训计划，并把老师的培训知识在企业内有效传播，真正能够把培训落地，在培训前、中、后整个环节注重学员的辅导工作，在授课老师的指导下，独立开展学员的课程辅导工作，并担负起学员的学习顾问，学员有什么问题可以给予及时解答。
    六级培训专员：能够把培训与企业整体绩效有效挂钩起来，成为公司的绩效提升教练。
    六级培训专员会根据公司的战略要求和年度经营计划制定切实可行的培训计划，并根据公司人力资源状况进行摸底调查和分析，并根据分析的结果制定有针对性的培训改善计划，主要针对员工的岗位胜任力展开。制定培训改善计划后，与领导进行充分沟通，寻求公司层面的支持，以及申请经费和资源的支持。获得相关经费和资源支持后，六级培训专员会有条不紊落实计划，从组织培训、学员辅导、轮岗锻炼、考察考核，到师带徒、自我学习提高各个环节都积极跟进，按照相关流程提高培训效果，把培训和企业整体绩效有效衔接，配合完成公司的的战略要求和年度经营计划。

    七级培训专员：把培训工作变得标准化、规范化、体系化、制度化。
    七级培训专员在培训上更加驾轻就熟，成为了公司培训方面的管理高手，配合领导制定清晰的培训流程和管理制度，与企业的绩效考核体系成配套，把推动培训工作标准化、规范化、体系化、制度化作为工作重心，培训不再是简单的技能培训，而是与企业绩效考核、晋升、加薪直接挂钩，培训工作从被动到主动，这是一种质的飞跃。　　
    成为一个好的培训专员，路漫漫，一味地抱怨并不是办法，与其从公司或领导层面找借口，不如从自己身上找原因，检讨一下自己的工作达到几级了。由外而内改变是不现实的，由内而外改变才是唯一可行的办法，工作只有自己做出才证明你行，如果只是一味被动等待领导安排工作，工作永远毫无进展，说不定有一天你会被公司炒鱿鱼。

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看到他的困惑，我就不由自主的想起了几年前的自己，一次阴差阳错的机会我进入了世界500强的企业，负责运营口一线员工的培训专业，说实话压力很大，因为我什么都不知道，脑袋瓜里装的都是HR课本里的知识，而实际工作能力和HR有关的几乎为0，天不遂人愿的便是：我的上级运营口领导是一个十足的强势女人再加工作狂再加爱动粗口的女人，大家想想我的日子是多么的难熬，我把周五早上称为黑色（早上开部门会议，开始骂人了），下午称为红色（下午放周末假），还有我的试用期是3个月才转正（据说没有转正的时候，我领导都不想要我，因为是500强企业不能随便开除人，所以……）这些不是重要的，我被骂的狗血喷头的时候一掠而过，重点是：3个月过后我的工作成果如下：

1.所培训运营口的一线销售人员，门店销售业绩同比提升，门店销售占比也提升

2.总部运营口全国抽查、督查等，合格率名列前茅

3.和总部对接口（培训口），所提交作业永占第一

……

这些都是发生在我身上真实的案例，我3个月一下子变成了“名人”，总部领导知道我，经常表扬我，我培训的员工经常在店里说：我李老师说了应该怎么怎么 …..也许大家都好奇我是怎么样做到的？在短短的3个月，如何做好本职的培训工作？如何达到培训中最关键的一项，培训效果很好？如何让所培训的内容应用到工作中，学以致用？下来我分享如下：

一：修其身   二：培训需求的调查  三：培训计划的编写  四：培训实施及培训开展  五：培训效果评估及培训运用  六：培训改进

一：修其身

1.私底下的努力，会在众人面前发光  我们的优势就是学HR专业的，现在欠缺的就是理论加实际再演练。在培训前，针对所培训内容进行演练，就是熟悉培训内容：步骤如下:拿着手稿大声的念，照着大镜子看着自己的口型，拿着手机看着时间，录音。不停重复着练习，回播录音，直到满意的脱稿为止

2.利用空闲时间学习，提升自己的知识范围和知识面，多看培训类的演讲及口才秀等，修炼自己

二：培训需求调查

全厂开展培训需求调查，各个部门抽人填写培训需求调查，你汇总。

三：培训计划的编写

根据培训需求的汇总就可以对症下药，开展你的培训工作及培训计划的编写（重点内容包含：培训时间、培训内容、培训人员、培训讲师等）让所涉及培训讲师等人员签字确认。牵扯到专业知识让相关部门领导给予配合完成

四：培训实施及培训开展

在培训前10天左右和下次培训讲师进行沟通交流，要达到预期的培训效果，必须对培训结果要进行跟踪和监督。你也可以告诉他们怎么样才能把培训做好，怎么样才能讲好？（一中1.详细讲了）

五：培训效果评估及培训运用

培训实施完了之后，千万不能存在这种心理培训完了就过去，相反培训后要做的事情很多：如培训后考试也是培训效果评估的一种方法。二，培训后，督查看是否把所培训的内容运用到工作中。三，培训技能的比赛等等

六：培训改进

培训效果的评估就为下次的培训改进提供了有效的依据及数据

当然，在这些之前有一个非常重要的环节就是：培训制度的建立，让老总签字确认下来在公司公布实施….

以上几点就是我的分享，希望能给你一些帮助。

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　　其实不仅是初入职场的人，包括入职场很久的人（比如我这工龄破１０的）都会有一个思想或认为的误区，那就是，我这个事情是正确的符合基本逻辑的，怎么你们都不给我支持呢？

　　不管是培训专员也好，还是薪酬专员也罢，或者招聘专员也可以，如果所有的工作都指着“领导支持、费用宽裕、员工积极、部门配合”，那还要专业岗位人员做什么呢？直接按行业特点写好基本守则，设定好工作程序，规划好职责范围，老板只需按“ＯＫ”键所有人员都按他设计好的运转，那又何必要管理人员、专业人员呢？

　　人所以为人，就是因为不同于机器，不是严格按指令操作，会有自己的私心杂念，也有七情六欲，由此衍生出利益纠葛，从而才会有人力资源管理及各级管理人员的位置和岗位。

　　在人人为自己的大背景下，自然就会有题主的疑问了，为什么我只想做出点自己的成绩，你们却不给我应有的支持。

　　反问一下自己就好了，成绩是谁的呢？是题主自己的啊，那么大家为什么要因为你要出成绩，而去做你认为他们应该给你的支持呢。

　　人性如此，我们自己亦如此。

　　那么是不是就什么都不做了呢？当然不是，说这么多，只是让所有对他人心存告诉你制度你就乖乖遵守，在我为公司（其实更多是为自己）做事的时候乖乖配合，在完成工作的时候希望他人像关心自己的事情一样关心，甚至像雷锋一样默默支持的时候，给自己浇一点凉水，赶紧醒醒干正事要紧。

　　何谓干正事，就是了解了人性的基础上去“利用”人性，激发他人配合或者支持的方法，这个才更重要。

　　首先，领导的重视。培训的意义何在，能给公司带来什么，能给领导带来什么，是效益还是利益是改善还是提升？这个需要你自己来考虑，你做的工作凭什么让领导重视，切实的给予支持，如果你自己都说服不了自己，用“你是领导你应该支持培训”这么苍白无力的话来说服领导的话，你自己觉得说的过去吗？

　　你了解培训的现状吗？你知道公司目前最需要什么样的培训吗？你知道领导最需要达到什么样的培训效果吗？如果你一项答案都没有，那么还是别在这里提问了。

　　其次，经费申请。培训是一项“面子加里子”的工程，最怕的是搞的轰轰烈烈热闹非凡，却全是花架子打鸡血，是不是按需培训，能不能提升员工的工作能力，有没有改善工作效果，这一点领导很在意很在意，如果你没有想好培训效果如何体现，培训结果如何转化为工作推动力的话，费用的字他是很犹豫很犹豫的签的。

　　说到这里，你应该有一个意识了，量入为出，用产出来提入，这不仅是经营者管理者的思维，还是一个人力资源管理者应有的意识。

　　第三点，员工参与度。你是一个组织者加执行者，认为员工理所当然要指哪打哪，何况是给他们新的知识和技能，帮他们成长，让他们成长。可是，这是你认为的啊！

　　是你在按你的想法去灌输他们，按照成年人的思维习惯和学习习惯来看，

　　一他们对自己不感兴趣的活动参与热情为零，如果在他们不感兴趣的情况下强迫他们参加，那起的是反作用；

　　二是成年人的学习特点造成了成人培训的难点和重点：成人由于人生经验较为丰富，思想比较复杂，对学习的要求，无论是学习的内容、教学的方法、学习的目的以及能否达到、怎样达到等，都要经过仔细辨别和思考。成人对学习的要求和期望较高。他们只有自己想学、觉得有用、用他们能接受的方式才有可能吸收一二，否则，就算人在培训心也已远。

　　这样，你对培训的力度越大，频繁越密，他们就越反感。

　　恰当的做法是做好培训需求调查，按需培训并且有针对性，有系统的规划，才有可能激发他们的兴趣，有了兴趣，才有可能有参与的热情和积极性。

　　第四点：部门配合。成人工作的特点就是无利不起早，只有对自己有利的事情，才有更大的热情去做。如果其他部门一直认为培训就是人力资源部事情，那么他们对培训这个事情就会放在部门工作之外，对员工能力提升的培养自然也不会太关注。

　　做任何工作之前一定要先做思想工作，让他们认同培训是用人部门和人力资源部门共同的工作，员工的培训培养部门负责人要负主要责任。

　　其次让部门看到培训的好处和效果，这才是他人配合的不二法则。

　　第五点：打铁还需自身硬。做好任何一项工作，最重要的是自己的能力。在要求环境，公司，他人之前，先要考虑自己能做什么，应该做什么，做到了什么。

　　不管任何岗位，任何时候，提升自己的能力才是最基本的要求。

　　最后提醒题主，如果只想着别人配合自己支持自己出自己的成绩，通常是实现不了的。只有切实在工作的角度上锻炼自己的工作能力，提升自己的专业度，提高自己的综合实力，有效的沟通和协调，才有可能做好一项工作。

　　而不断学习和提升自我的能力，才是你做好任何一项工作的基础和必备条件。

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      大部分中小型企业的培训都不成体系，基本上把培训当做“保健品”，处在有钱就吃，没钱就停的阶段，为什么落此下场？还不是培训没有直接产出，培训效果难以量化。话不多讲，让我们从零开始，收拾残局，下好培训这盘棋。

      一、先诊断

      既然负责培训，那么现阶段企业培训工作进展情况，各部门培训计划制定了吗？执行了吗？讲的怎么样？效果怎么样？员工满意度如何？员工是怎么评价的？员工希望得到什么样的跟业务有关的培训？要回答这些问题就需要：

     1、要求各部门提报年度培训计划（分解到月度）

     2、收集各部门培训课件、培训签到表。

     3、跟进各部门培训实施，并协助改善提升。

     4、制定培训满意度调查表，了解员工反馈。

     5、利用行业协会、培训公司、咨询公司等外部资源，协助开展培训。

     二、再提升

     影响培训效果的因素包括：讲师专业程度、ppt课件效果、讲授技巧、演示演练、模拟操作、过程评估、训后考核、培训氛围等等，所以在做培训改善与提升工作的时候一定要遵循：

     1、良好的培训从良好的培训氛围开始

     考虑影响培训氛围的主要因素，并予以排除或降至最低。每个公司都有不一样的影响因素，或者说同一因素在不同公司其影响程度也不一样，主要取决于企业文化的差异，简单举例：

     a、加班时间培训 在员工加班时间培训只有一种情况，员工会欢迎，那就是培训完就发钱，嘿嘿，员工就是这么实在，除非是在阿里巴巴、华为、海尔这样企业文化的公司，加班培训视为家常便饭。

     b、培训内容枯燥 如果培训内容本身就是枯燥的，麻烦培训师在开发的时候添加一些生动的案例、故事，或者是没十分钟做一次互动，每十五分钟做一次有奖提问，或者是培训场地布置的有一死死的生气与朝气，或者请一个活泼一点的人来讲，记住，即讲什么不重要，关键是你是怎样讲。

     c、培训=上课 培训与上课的最大区别就在于前者是在公司，而后者是在学校，不要像学校一样上课形式，准备点咖啡、红茶、水果糖、水果、饼干，课间活动的时候让大家补充一下能量，至少受训者的抱怨情绪可以减少50%，然后更好的投入到培训。

     d、讲师的水平差 如果是大话西游里的唐僧给大家照本宣额的培训，估计没多少人可以受得了，多以这时候就要考核培训师的课件开发、道具利用、游戏互动、提问技巧这些培训的基本功了。

     f、培训不实用 培训师讲的与实际工作缺乏联系，没有结合实际情况，明明是在做轮胎，天天给你讲航天飞行器的发动机构成与原理，你受得了么？还是洗洗睡吧。所以不结合业务的培训就是刷流氓，要么直接关系，要么间接关系。

     三、破冰

     培训工作现状是冰冻期，想要破冰，首先要有支持者，获得支持、获得授命尤其重要，先搞一个团队建设的培训，先让各部门展示一下团队的精神面貌，让他们取队名、队呼，选队长，准备一个3分钟的团队展示活动，各组进行PK，评选一二三等奖，先把氛围搞起来，打造一个嗷嗷叫的培训氛围。

     四、布线

     一旦破冰胜利，立即让各部门提报培训对接人，内部培训师，至少每个部门有几个属于培训模块的兼职人员，那么培训的战线上就不是你自己了，每个部门都有你的人了。

     五、实施

     培训的氛围有了，培训的人员也有了，下一步就是顺利推进培训计划、改善培训效果、组织培训评估、提升讲师的授课技巧与课件开发能力。在这个过程中自己的角色就是教练，辅导部门负责人、部门讲师开展提升培训工作，最终通过培训员工的职业化进程提高了、大家的产品意识、创新意识、管理意识提升了，那么，你的试点工作也就可以完美收工了。

     当然在操作过程中需要大量的沟通、协调、工具、方法，这些就靠自己实实在在的能力啦。

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