基础岗位的员工没有特色就要被劝退，HR该怎么办？

这个案例，让我们看到每个人所处位置不同，对同一个客观的人、行为或事的判断截然不同。往大里讲，这个涉及到动机，如何选人，以及群体动力的问题。

目标：给部门领导招聘一位部门助理。

工作要求：协助部门领导完成日常事务工作。

过程：该员工经过三个月试用期。

各位同事评价：工作态度较好，也虚心好学，工作也基本能够按时完成。

部门领导评价：该员工工作琐碎，没有自己的思路，需要手把手教她做事。

部门领导意见：没有特色，让HR予以劝退。

HR观点：助理岗位本来就比较基础，而且薪资并不高，有特色的员工也很难招到。

问题：那么HR是该说服部门领导保留该员工还是该听从部门领导意见呢？

做个小图再次帮助我们共同探秘这个问题背后的成因。

一、各方心态背后的原因分析

1、部门同事满意的原因

1）该员工的到来，缓解了他们很多手头的工作。

2）该助理员工，主要协助他们在完成工作。

3）估计这个助理还承担了部门各位同事的背锅任务。

2、部门领导不满意的原因

1）该员工基本上对领导的工作帮助不多；

2）如果需要该员工协助领导工作，需要的辅导与指导特别多和具体。

3）从心理上和工作量上都没能让部门领导满意。

3、HR矛盾的原因：

1）部门同事满意，但部门领导不满意；

2）如果劝退，意味着如果按《劳动合同法》的要求来，要花点力气和赔钱，那样只会由这个助理招聘及处理不当，招致老板认为HR工作不力；

3）如果不听从部门领导的，以后也不好合作共事。

二、招聘人才的本质是什么

我们都说HR现在是营销招聘，对内各个部门、领导的需求就是第一位的客户需求。从表面上看，我们HR的招聘工作似乎成功了一半，毕竟部门是满意的。可是我们不能忘记一个前提，我们是为部门领导招聘助理的，如果部门领导不满意，其实就相当于客户不满意，部门同事的满意度只是我们HR不想劝退该助理员工的一个外围印证，没有太多的价值。

1、是符合招聘条件的人，还是能胜任工作的人，谁才是合格人选？

我们必须回归招聘的本质。任正非说：“我们不要内衣模特，我们要的是战士。”说的就是我们必须要能招聘到胜任工作要求的人。

2、人才到底是选拔出来的还是培训和锻炼出来的？

我们都知道名企招聘动辄要求985、211，他们一方面看重的名校的素质和影响力；另一方面他们从毕业生能上985、211判断的是他们的认知能力在较高的水平。这个条件可以为他们辅助做出评价。这样是有失偏颇的，但是这也从侧面说明人才是选拔出来的。培训和轮岗、工作实践是可以培养和锻炼人才，但是招聘第一关，必须把具备这样潜力的人选拔到公司才可以。

何况，人的认知能力和人格特质是比较不易改变的。 这个部分在人才潜力挖掘上的份量应该占到七八成。所以现在的培训有一句用语叫点燃，是因为培训培养对象得点得燃才行。从这个角度讲， 人才的选拔与培养，一开始选拔招聘工作做得好，就成功了七八成，培训培养是锦上添花的助推剂而已。

三、什么样的人会是好助理

HR看到助理薪酬低不好招聘的事实是个现象，但是这个不应该成为助理就应该素质凑合、能力胜任不了工作要求的理由。

往专业业讲，我们是否应该对我们招聘助理的模型或标准做个调整。对于基础岗位、薪资并不高。我们可否下调对学历学校的要求，将人才的潜力提上招聘日程上来。有的中专生、大专生、三本学校的优秀同学就很棒，给这些在一般学校里的孩子一个机会，把他们身上较好的潜质挖掘出来。

我们必须清楚助理要的是什么？是专业，不是。那是什么？我们举个小例子。

一位朋友在税务局工作，由于国家政策调整，目前税务工作量巨大，但是这几年基本上又没进人，所以街道办给他们提供了一位临时用工来帮助他们处理一些工作量。第一位姑娘来了，完全是指那打那儿，但是你必须亲自指出来。而且一次似乎只能干一件事情，比如你让她复印个资料，她就去复印了，可是她刚回来，别人想让她赶紧做张统计表的同时，又有同事想让她复印份资料，结果她忙得焦头烂额、一天天苦着一张脸，大家满意度一般，更别说领导满意了。她自己她疲惫不堪，也不是非常有意愿接着干下去，这个事情本来是你的心思，但是她还诉苦说出来了。就这样气氛不怎么融洽地工作了一段时间后，小姑娘自己觉得没有意思又太苦走掉了。接着第二位姑娘来了，这位姑娘笑语盈盈，来了没几天就把单位要干的几件主要的事情搞了个一清二楚。没多少时间，人家小姑娘已经会按照单位的流程及各人的习惯提前做好一些必定流程里的工作。姑娘由于有个提前量、程序化处理的安排，第一位姑娘做得苦兮兮的工作，第二位姑娘做得很轻松，每天笑眯眯地。领导让她给某某打电话让某某办某件事，她其实是不知道电话的，但是她把领导要求办的事情记录下来出来后，转身就去问了和某某关系比较熟的别的同事，立马把领导交办的事情办了。领导非常清楚，他其实并没有给这个小姑娘电话，小姑娘也没因为这么个小事情而麻烦他，而是转身自己想办法解决了。而且这个小姑娘即使干一件事情，就会想着看别人有没有同样的需求。同样是让她复印资料，她会立刻想到看看别的同事有没有需要。人心都是肉长的，人是理性的但终究是感性的，结果领导、同事都相当满意。一次与街道办主任聊天时，领导就具体事例当做故事般说了一通，在说笑间就禁不住夸了这个姑娘，结果街道办主任直接把这个姑娘调到他们那里去做协理员去了......说明什么，优秀的人才，大家听事件都能分辨出来。这个小例子说明，人格特质非常重要。

什么样的人会是好助理呢？

1）忠诚。特别把部门领导放在心里、眼里，让领导者充分感受到唯马首是瞻。即使有一天领导嫌弃你能力差，但是领导都舍不得放你走。

2）统筹兼顾。知道领导的需求和要求，但是同事的需求也能兼顾。

3）灵活。处理工作问题有很多解决渠道。

4）分得清轻重缓急会分类处理问题。有些小事就不需要直接让领导面对，自己想办法转个弯就解决了。

5）开朗。这其实是个态度问题，你在职业上的开朗反映了你做工作心甘情愿，而且游刃有余。有些朋友会反问说，我就是内向安静啊。其实，我们需要弄清楚一个事实就是，我们每个人的生活个性与职场个性是不同的，我们私下可是安静的缓慢的，这不妨碍我们在职场上做事果断和爽朗。

其实，我们会发现最后才是专业。毕竟很多工作都是有专业要求的。可是一位能做到以上几点的朋友，就算她入门时知之不多，但是她的认知水平和人格特质决定着，要不了多长时间她就会掌握基本工作要求。大家可以再回想下冰山理论，露在水面上的那个部分，是显性的但不是最重要，而在冰山下的性格、动机、价值观等才是重要的。正好我近来对做高潜人才素质模型有想法，我们一起用模型的办法总结下，和HR朋友一起回顾下冰山理论的实践应用。

所以，招聘到适合岗位认知能力、人格特质的人远比只看专业、学校、学历这些表示技能、知识的显性因素要来得更靠谱。

四、怎么破解

事情分解到这会儿，各位HR看官已经明白了，在这件事情上，我们HR要改进的点很多：

１、HR要从形式招聘要走到关键素质、潜力挖掘招聘上来。

2、提前与部门领导沟通不足。

试用期三个月，够长的，可是都要三个月了才想到去问意见，有点晚。说明HR平时与部门领导、部门同事沟通不足。要不很多问题早早在就消灭在萌芽中了。

3、对员工辅导关心不足。针对员工，很明显对员工适应部门需求及部门领导需求上，职责与要求讲解或辅导不到位。

4、培训不足。试用期也不是想怎么样就怎样的，还是要加强劳动合同法，特别是员工辞退方面的培训。

部门领导要求劝退，那就意味着HR如果在解聘这位助理时产生的赔偿，部门领导及老板是不会认同的，至少会认为HR工作能力不行。

５、HR有必须系统反思自己的工作了。

一般人都会知道，招聘作为主要服务部门的一项职能对于HR部门的重要性，也会略知辞退一名员的经济补偿代价和劝退一名员工的难度。既然这位领导在和HR沟通时，明确说出了劝退这个词，说明这位领导就不是外行，不排除这位领导是对HR工作招聘工作或长期合作不满意的一个爆发点。所以，作为HR好好回顾一下自己与这位领导工作往来中还有哪些需要提升或改进的点。要不，怎么会发生三个月试用期要满，才要因没特色劝退员工这样的奇葩事情来。千万不要以为领导是吃素的，他们的情商、智商一般都是比较高的，别的不说，社会性比起我们来只多不少，发生让人力资源部门和HR这么尴尬的事情，是时候好好反思，这个助理没特色的事件，也许只是冰山模型中的露出水面的部分，是招聘不力还是长久以来人力资源工作中有过让部门累积的不满意情绪的宣泄，这暗示我们这件事是沟通解决问题的一个窗口和渠道，请速度展开有效沟通，尽快有的放矢地解决好问题，最好的标准就是化危为机。

啰里啰嗦说了这么多，楼主应该知道怎么做了吧。其实，无论怎么做，招聘员工达到岗位胜任要求，“客户”满意是关键。

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     今天的打卡话题，二姐有话说！用人部门不满意试用期员工，是劝退还是留用，HR在左右为难时，问题该怎么解决呢？我且先问一个问题，在企业，劝退试用期不合格员工只是个案还是普遍现象？题目里的部门小助理，如果是总监助理、总经理助理呢？二姐的观点是问题出在HR身上，HR且听我细细分析。

     救火员是如何灭火的？作为企业的救火员，我想知道当用人部门一肚子火找到你投诉这名员工时，你是如何灭火的。嗯，你不妨试着用心聆听一下用人部门领导的心声：“你给我招的什么人，比预想的差远了”、“太笨了，怎么都教不会，什么都还得自己来”、“赶快招个更好的给我”....如果面对脾气暴、官气重的BOSS，可怜的小HR，可能立马就服软了，“是是是、退退退、招招招”，好像除了任其使性子只能背后再吐槽该领导了。我见过很多的HR都是把用人部门需求摆在第一位的，他们指哪打哪，怎么说就怎么做，哪怕自己里外不是人也要强颜欢笑。好了，划重点，HR你是如何跟用人部门谈条件摆立场的？你是光凭一张小嘴和好脾气还是拿着数据拿着表格跟他分析？HR，请在决策前听自己的，用你的专业来判断。

     一、良好的沟通能解决一半的问题。故事的主人公是部门boss和小助理，现在boss不爱小助理了，想重觅新欢，作为媒人的你，得基于你就职机构的利益去处理这个问题。不爱就不爱了，勉强他爱，boss做不到呀！作为一个专业的媒人，你需要跟部门领导进行深入的沟通，明白其真实的需求呀。通过有效沟通，进行岗位分析，提高人岗匹配度：

     1、明确岗位任职资格（如有助理工作经验、熟练操作相关办公软件、有上进心、良好的工作习惯等）；

     2、清晰岗位工作内容（如日常事务性工作、辅助性工作、重点事项等）；

     3、优化岗位评估细则（boss可以主观吐槽，但必须客观评估）；

     4、试用期绩效考核与制度（HR是否提前就试用期的工作表现进行考核和面谈）。

     HR是被动地等着用人部门的终极宣判，还是在整个过程中以沟通为桥梁进行主动性的监管？部门领导难伺候，难道小职员就容易招？处于问题核心的HR,你需要利用好专业的工具，比如《XX部门XX岗位用人需求表》、《XX岗位说明书》（定制化：含工作内容）、《XX岗位评估表》、《转正考核表》、《沟通面谈表》、《试用期考核制度》、《劳动法》等。好的工具是HR沟通的底气，好的HR面对部门领导时不卑不亢，面对员工时亲和专业。好的HR从市场、成本、人力等各方面给予部门boss和小助理专业的建议，该提高管理能力的深造培养，该提高工作效率的及时指正，该加强上下级沟通的优化沟通方式和工作开展方式。对HR来说，每个你用心招进来的人都不该白白流失，一定有可挖掘和发展的地方，而每个问题的存在都需要我们不断地沟通和解决。良好的沟通能让我们知道问题的核心，到底出在故事的哪一方，哪一个环节？HR需要立场坚定，不带批判，以专业的态度去专业地迎刃而解。

      二、合理的设计能减少一半的问题。二姐认为一切以人为核心的问题，都不是人的问题。HR在工作中，发现问题、分析问题、解决问题的能力往往比问题本身更重要。有句俗语：“入了佛门便是佛，入了鬼门便是鬼”。新人在入门前，HR就该知道是否匹配，在入门后就该让其“人适其位”，对此，二姐有如下建议：

1、梳理选用人才观念

2、建立能力素质模型

3、优化招聘选人渠道

4、细化岗位用人标准

5、明确岗位用人需求

6、严控面试筛选流程

7、加强岗前技能培训

8、实施试用期的考核（员工、管理者）

9、增加试用期的面谈（员工、管理者）

10、规范正式聘任流程

      如果企业本身的招聘流程设计都存在着问题，都不能进行人岗的精准化定位，那么抱歉，企业可以考虑换HR了，毕竟企业关于人才方面的问题肯定不只这一星半点。二姐看待问题的视角是，二姐是一切问题的核心。假使，二姐写的都是错的，OK，这篇文章请您忽视，根本毫无用处。唯一值得借鉴的点是什么，我和所有的HR一样，基于市场需要，我们得不断提升管理水平。

      “人易得，才难留”，人才是企业人力资源发展最重要的组成部分，如何选人、用人、育人、留人，是每个HR职业生涯中最重要的课题部分。唯有提高自我的专业水准，审视自身的工作流程，以标准化、数据化、信息化、科学化的工具和方法提高人资管理水平，HR才更能掌控全局。

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从这个案例来讲，如果是我，会选择劝退。为什么？换位思考，留一个你不满意的员工当助理是什么感受？对员工和部门主管来讲都不是有益的事情，可能有人会觉得万一这个员工沟通能力强或学习能力强，后期跟领导搞好了关系，这不是不可能，但可能性真的很小，如果他具备这两点估计也能让部门主管满意了。所以，其实不是员工有没有特色的问题，而是这个员工并没有达到部门主管的要求。那么，我们就换个思路来思考这个问题，如何招到部门主管想要的人？

第一步：清楚部门主管想要的员工——岗位胜任力素质模型

在中小企业，可能很多管理层并不知道自己想要什么样的员工，（但一般都知道哪个员工不是他想要的），所以首先得让管理层有岗位胜任力素质模型这个概念。比如部门助理这个岗位，HR可以按照一般的部门助理做一个岗位分析，然后与部门主管讨论，充分了解部门主管对这个助理岗位还有些什么要求，比如案例的部门主管，希望这个员工有快速学习的能力，不想什么事情都手把手教；需要有独立思考的能力和创新精神，做事有自己的思路，最好能够举一反三；也需要有良好时间管理和全局观，能够统筹处理好琐碎的小事。可能有的人看到这儿会觉得，天，感觉部门助理我都胜任不了，其实，朋友们，每个岗位你能做与能做好的区别真的很大。再加上助理岗位需要的比如服务精神，助理不只是要服务部门主管，还有部门的其他员工，以及与其他的部门的沟通，所以还需要沟通能力及团队合作能力。以及每个员工都需要的对企业文化的认同、责任心等等。

重点就是需要部门主管有一个明确的岗位胜任力素质模型，清楚自己想要招一个什么样的人，不然最后hr得到的答案就是不合适，哪儿不合适说不出来，用一句没有特色回复你，你也只能看着他感叹到“确认过眼神，不是你想要的人”。

第二步：面试环节尽可能准确的把控，让部门主管深度参与面试。

不管是人资部门还是业务部门，面试官的培养在人才选择中非常重要，靠具备选人能力的人去选人，才能更好的选对人。而一个合格的面试官必须要有提问能力，追问技巧及控场能力。

能够精准依据素质项进行清晰的提问，熟练使用行为事件问题（引导求职者以具体实例回答，可有效的收集判断依据），避免不恰当的情景假设性问题（会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他/她的所作所为及取得的成绩；当然假设性问题也有其作用，比如能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力，但不应在面试中占主要地位）和封闭式问题（封闭式提问问想法，开放式提问问行为）

例如提前做好以下招聘问题：

列举了通用类和职能类的招聘问题给大家作为参考。用人部门的面试培训也是必不可少的，有助于用人部门在面试时筛选出更合适的人才，很多中小企业的用人部门主管面试相当随意，走个过场看得顺眼就行，总觉得不合适让人资部门再招就行了，没有考虑过试用期员工在职期间的成本，也是对应聘者和企业不负责任的态度。当部门主管慎重对待面试这件事，跟应聘者“确认过眼神”，才更有把握是不是要的人。用清晰的用人标准去选人（素质模型），靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程）面试流程。这部分内容在《如何做好人才选拔》里写得比较详细，有兴趣的可以点击标题进去看一看。

第三步：试用期考核周期内的全面考察

试用期试什么及怎么试？试用期考核评估的方法，以及新员工入职到转正的流程这些内容之前都写过了，参考文章《试用期员工都想提前转正了》。安排合适的引导人、做好新员工入职培训、做好员工关怀、做好企业文化建设、绩效奖励辅助、强化中层管理、强化提前转正机制等，根据今天案例我重点说其中两个。

第一个是合适的引导人，部门助理这个岗位，如果是离职更换，一般会是原来的助理带新员工，他会给新员工讲清楚部门情况以及领导性格、偏好（指工作相关的习惯），这个时候部门主管其实也是在试用和观察，如果有什么问题应该及时与新员工沟通或提出，间接、直接什么方式都可以。如果是新增岗位，一般是部门主管自己带，除了要讲清楚岗位职责和工作内容，还应该大概说一下部门的情况，公司的概括新员工入职培训的时候人资都会讲，这方面就看部门主管是否愿意多沟通交流一些，以及说一些自己的工作习惯，想要一个什么样的部门助理。重点就是沟通，还有hr在不同阶段与员工的沟通和反馈也是不能忽略的。

第二个是转正标准，之前说过《试用期工作要求及成果表》，需要明确列出员工转正达到的工作业绩、工作态度等以及记录工作表现，其实在这个过程中，如果真的用心做了，我认为不需要三个月才能看出员工是否合适这个岗位。我并不是想工作和责任推给用人部门，用人部门可能也会说我每天工作那么多，没时间去...合不合适是你们人资部门的事情。那么，这样的部门领导还需要培训一系列的非人管理（非人力资源的人力资源管理）。

为什么一开始我就说我会选择劝退，不是给我们人资部门找事情做，也不是部门主管说什么我们就得听。企业里面人力资源的短期和长期策略里，人才选择都是排在第一位，首先是选对人，才能更好的做人才培养和激励。前期为了达成招聘任务，不筛选好人才，只会给后期的培养和激励带来更大的阻碍，甚至给企业带来不必要的损失。

我之前也有遇到这样的员工，工作基本上能完成，态度较好，虚心学习，什么事情都需要手把手教。从我的个人要求来说基本上能完成就不算完成，态度好是非常重要的，特别是在创业初期，老板认为态度比能力更重要，但是态度好虚心学习，这只是态度，我们还要看结果，快速学习的能力是目前社会每个岗位都需要的一项技能，如果结果是没有进步，那么要么是没有下功夫，要么是方法不对，员工自己也应该虚心求教寻求进步才对。如果对于一个有工作经验的人来讲，还应该学会不断总结方式方法，独立思考，学会举一反三。大家可能觉得我的要求太高了，但前几个月，我部门员工换了两个员工，我都提前给她们转正了，因为她们除了能够提前完成我给她们安排的工作，还敢于把之前有问题的地方提出来，当自己出现失误时主动承担责任并能有效的改正，我给她们提出的建议能够接受并运用，学习新东西很快，愿意试着创新，很快融入公司团队，受到大家的喜欢，让我省心省力省时间。真切感受到招对人的事半功倍！每天“确认眼神”，就知道办对事没！

让部门主管清晰知道自己想要什么样的人，提高面试官（部门主管和hr）的面试能力，考核期内充分的沟通，让部门主管多次“确认眼神”，招到他们认为对的人！

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最近看了一档综艺节目，叫做《心动的信号》，因为我个人特别喜欢陌生人初次见面，因为陌生和紧张所透露出来的自身不可隐藏的东西，所以特别留意的看了几期。请原谅我使用了这么八卦的节目来做今天的案例分析。但是进一步想一下，我觉的新员工取得上级信任这件事情，跟节目中安排四对男女共同在一栋房子里面生活一个月，根据每天相处的结果选择心动对象，这样的情节设置，有异曲同工之妙。

先分析下节目中的四位女士：

向天歌，哥伦比亚大学的留学生，金融行业，家境很好，学习欲强烈，职场白领，与人相处大方得体，第一次见面就能记住全部室友的名字。

胡金铭，在线儿童英语老师，性格活泼可爱，目标感强，自己赚学费到英国游学。

李君婕，上海戏剧学院在校学生，外表姣好，直爽具有攻击性的狮子座女孩。

王靖雯，兔兔，幼儿舞蹈老师，身材高挑，性格腼腆。

这四个女孩子放在现实生活中，从颜值上都没得挑。前三位女士，无论是向天歌的得体、李君婕的直爽、胡金铭的可爱，都是会吸引人看下去。但是作为个观众，我对王靖雯的记忆点顶多就是记得她叫兔兔，与人交往时比较腼腆，话不多，比较沉闷，就觉得是一个长得漂漂亮亮的女孩子，没有想要去了解的好奇。因为节目规则的设置，决定了像王靖雯这样不会主动与人交流的性格会比较吃亏，因为优点不能及时展示出来，产生心动信号的几率降低。

切换到本案例中，也是同样的道理，我理解的所谓的没有特色就是：工作没有出错，但是工作结果没亮点，与上级在试用期内没有成功建立信任关系。

工作不出错是所有岗位的基本要求，那么是不是工作不出错就可以认为是可以胜任呢？比如通知9:00开会，员工甲8:55到达会场，员工乙9:00踩点进场，两个人都没有迟到，考核结果都是合格的。但是现实评价中会更偏向于员工甲。

其实作为一个助理，更像是经理时间和精力的延伸。那么，经理就会更倾向于选择更好的那个，当然这个更好可能因人而异，有些人看重数据分析，有些人看重接人待物，有些人看看重文字撰写，有些人甚至把助理当接班人来培养。所以当经理对助理说：您工作没有出错，只是缺乏特色的时候。就等于礼貌性的：你很好，只是我们不适合。直白点讲，你很好，但是在我看中的点上，你很一般，甚至很差。

明白了这个道理，那么我们就可以从下面两点开始入手解决：

一、搞明白所谓的特色到底是什么能力

我曾经给一名副总经理招聘过一名助理，女性，名牌大学的毕业生，文字功底很好，具有很好的商务礼仪，跟周围同事相处融洽，然而这名助理被要求调往其他岗位，该副总从下面的业务员中推荐了一名助理。后来我观察过这两名助理的差别，单从简历看第一位显然更优秀，但由于这位副总的性格比较幽默，经常有酒桌上的招待，第二位助理性格活泼，酒桌上比较放得开，而且察言观色的能力很强，经常是领导想喝饮料，领导还没说话，她已经把饮料给领导倒上了。

但是一般来讲，公司的《岗位职责说明书》上并不会明确写上这些话，这些工作的内容甚至是因人而异的，我也见过有的副总经理酒桌上不带助理，而带其他下属的。所以，有时候所谓的特色是对领导风格的一种“投其所好”和对领导工作短板的一种“弥补”。

二、辅导助理做好试用期内的向上沟通

虽说人力资源的重点工作之一就是招聘，可是谁喜欢看到自己推荐上去的人屡次被否定，这岂不是说明自己看人的眼光有问题。那么帮助新入职员工做好向上沟通，也算是人力资源部赠送的附带项目吧。

其实很多人都有一种“酒香不怕巷子深”的心结，认为只要自己工作认真，领导总会看到的，而实际上领导都很忙的。往往有的员工事情做了八分，最后那两分是靠嘴巴弥补上的，这种人反而得到重用，这两分便是借着这件工作跟领导关系上的亲近。

一个经常让领导做选择题的下属，无疑是向领导传达出办事周详的信号；一个经常把文件格式做的规范漂亮的下属，无疑是向领导展现了自己的专业；一个夏天给领导备凉茶，秋天给领导泡菊花的下属，无疑是告诉领导自己有一个关心自己的下属。

在新员工入职培训的时候就将向上沟通作为专门的培训，既可以提高试用期通过率，还能提高“客户”满意度，何乐而不为呢？这种向上沟通的提醒并不是心态上的，也不是意识上的，而是步骤和形式上的，比如如何做好跟领导的第一次工作对话，比如如何做好第一天下班前的工作汇报，比如如何做好第一周的工作总结，并在其中体现自己的闪光点，比如如何通过工作成果形式展现自己的专业性，这些都可以作为人力资源的辅导工作，帮助新员工尽快获得上级的认同，建立起信任关系，一旦这种信任关系建立起来，有了良好的第一印象，那么新员工接下来的路就会好走很多。当人力资源部把新员工当成是一个“产品”交付给用人部门的时候，也要做好该产品的“前期调试”工作。

公司规模达不到一定程度的时候，人才选拔的标准越是会出现“因人而异”的情况，人力资源工作者既要做好显性岗位职责胜任的把关，也要“因人制宜”考虑个性、能力、经历等方面的匹配度，更应该辅助新员工创造与上级领导之间“心动的信号”，帮助新员工更快的在公司落地。

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    还记得当初学人力资源这门课的时候，老师讲到岗位这块最常说的就是根据公司发展进行岗位配置，在人员方面要做到人得其岗，岗得其人，人乐其岗，人岗匹配。那么在实际工作中，人资会根据理论指导进行组织架构设置，进行岗位设定，编写岗位说明书，根据岗位说明书来进行人员配置，这是人事的一系列工作。如果以这个味人事的工作标准和尺度，那么案例中的问题我想就很清楚了。

    招的的部门助理岗位，定位就是协助部门领导完成事务工作，根据试用期评估是工作态度较好，虚心好学，工作也基本能够按时完成，那么应该是完全可以胜任这个岗位的。所以领导认为工作没有特色这种观点可以理解为是部门领导的主观意见，在主管想法和整体用人标准和胜任标准发生冲突，我的观点一定是坚持职业标准，说服部门领导保留员工。

一、胜任岗位，有一定发展潜力的员工不应该淘汰

    近期因为工作和阿里解除的比较多，所以接触了很多阿里的用人文化，也去了解了这些文化的前世今生，和绝大数公司还在成长过程中用人标准不同的是，阿里坚持的用人观是平凡的人做不平凡的事，践行的实际工作中他是去很多二线院校招收学生，并从中培养，人非生而知之者，所以他注重的文化匹配和员工的潜质。按照这种思维，在企业中员工可以分为几类，其中绩效和想法都和公司非常匹配的是明星，是所有企业都想要的员工，绩效很好但是想法不好的是野狗，绩效不好但是想法和公司匹配度高的是白兔，更多的是中间那部分的牛。说这个的目的就是企业要的是中间的牛和明星，引导野狗和白兔，并最终淘汰无法改变的野狗和白兔。在案例中我认为担任助理的员工其实就是牛的一种，他很好的完成了工作，也有一定潜力，只是不够突出而已，完全可以后期培养和继续引导。

二、用人所长才是企业正确的用人观

    有一句话叫做小庙容不下大神仙，其实放在这我认为也适合的，既然说助理岗是基础，那么与之相对的就是工作基础、杂事多、薪资低，这样的岗位期望要个面面俱到，什么事情不用你教自己就能直接做的可能么？有这样的能力为啥还要来做助理，是不是可以成为专员甚至主管了。每个人都有自己的长处，每一个领导最好的方式不是强行修正员工的缺点，而是发挥员工的优势，我们要相信，每个员工都是有他的优势的，只要你善于发现，会发现很多人都是奇人异士。另外还有一点，基层岗位成长是需要时间的，这个成长的时间通常也是他稳定在这个岗位的时间，所以你要用有特色的人，也要考虑这个岗位的稳定性。

三、人员调整的风险

    其实没个HR都应该有风险意识，试用期的员工也不是你随意淘汰的理由，试用期淘汰可以用的法条无非是劳动合同法的第三十九条，在试用期证明劳动者不符合录用条件，但是从案例上我是完全看不出他不胜任，淘汰面临的辞退风险甚至雇主品牌是不是也应该是考虑的方面，毕竟人事还是很严肃的事，起码我认为没有特色这不是淘汰员工的理由。

   近期奇葩说的辩题到底是应该选择高薪不喜欢还是选择低薪喜欢的工作的时候，最终高薪不喜欢获得了更多人的支持，这其实也是一个维度，岗位的价值通常决定了岗位的薪资，那么基础岗位想找个高能力低薪资的要求的人就一定很难，毕竟诗和远方只有一种，但是眼前的苟且有千万种。即使侥幸找到了，这个时候最终的决定权也已经不在企业的，毕竟员工的能力远超现有岗位，也不在意薪酬，那员工留下的理由仅是因为喜欢和开心，假使有什么让我不开心了，离开的时候领导你用什么挽留？难道你还想哄一个一直帮你开心干活的人？所以用李逵还是用李鬼要考虑清楚，梁山用李逵，难道普通农户的看家护院也要用李逵？这个时候我想李鬼应该就足够了。

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说明：题主的问题确实存在两难，如果要解除劳动合同，在操作层面上还是存在一定的困难。具体的如何进行各方的沟通，笔者可能给不出什么建议。笔者仅从法律的角度就试用期解除劳动合同的一些共性问题，为大家提示一些法律风险，以供参考。

【要 点】

因用人单位解除劳动合同而发生劳动争议的，由用人单位负举证责任。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。

【案 例】

案件来源

南京市中级人民法院（2016）苏01民终8469号民事判决书。

案情简介

劳动者诉称：其于2016年2月17日入职公司，试用期到期前，公司用签订《销售人员劳动合同补充协议》作为转正的条件，如果不签就自动离职，刘某没有签，公司就单方面解除了合同。刘某认为公司未遵守劳动法的相关法律法规，请求法院判决支付经济补偿。

公司辩称：刘某在试用期内，存在迟到、外出不登记、不如实考勤等违纪行为，没有责任心，业绩较差等行为，公司的解除行为合理合法，请求法院驳回刘某的诉讼请求。

法院查明：刘某于2016年2月17日入职公司从事销售工作，双方签订了劳动合同并办理了社会保险。合同约定的试用期自2016年2月17日起至2016年3月17日止，试用期工资待遇为3200元/月。试用期临近届满时，公司要求签订《销售人员劳动合同补充协议》，因刘某不同意故没有签。2016年3月15日，公司以试用期不合格为由解除与刘某的劳动合同，并办理了离职交接等手续。

法院判决

公司违法解除试用期劳动合同，应当支付赔偿金。

【分 析】

一、公司败诉的原因

在用人单位的用工过程中，很多用人单位认为既然是试用期，就可以随意解除劳动合同。这种看法是错误的，试用期解除劳动合同也要严格按照法律的规定要求来进行。

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（一）》第十三条规定：“因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。”

按照以上规定，试用期解除劳动合同由用人单位负举证责任，案例中的公司之所以败诉，就是因为没有证据来证明刘某不符合录用条件。

二、用人单位解除试用期劳动合同的情形

《劳动合同法》第二十一条规定：“在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条 第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。”依据该规定，劳动者有以下情形的，用人单位可以解除试用期合同：

1、在试用期间被证明不符合录用条件的；

2、严重违反用人单位的规章制度的；

3、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

4、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

5、因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同，致使劳动合同无效的；

6、被依法追究刑事责任的；

7、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

8、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

只有出现以上8种情形，用人单位才可以与劳动者解除试用期劳动合同。其中第1种情形是试用期特有的情形，其他情形在非试用期也可以使用。

三、用人单位以不符合录用条件为由解除劳动合同的合法流程

1、制定录用条件

使用不符合录用条件解除劳动合同的前提是要制定录用条件，法律将制定录用条件的权利赋予了用人单位，由用人单位根据自身的具体情况制定录用条件。可以从以下几个维度制定录用条件：

（1）诚信信息，也即防欺诈信息。双方建立劳动关系要建立在诚实信用的基础上，比如身份、身体、学历、专业技术、历史背景、工作经验等。

（2）入职手续条件，可将如下条件视为不符合录用条件：

a不符合招聘条件的；

b无法提供解除或终止劳动关系证明的；

c不具备政府规定的就业手续的；

d无法提供办理录用、社会保险、住房公积金等所需要的证明文件的；

e未经用人单位书面许可不按劳动合同约定时间到岗的；

f与原用人单位存在竞业限制约定且用人单位在限制范围之内的。

（3）岗位职责条件。建议用人单位将岗位职责的要求具体明确的量化至录用条件当中。

（4）遵守规章制度条件。在录用条件中明确应遵守用人单位规章制度的条件，并及时查收、阅读、学习，受其约束，不能以不知晓为由而不遵守。

（5）请假、迟到、早退次数。直接规定请假几天以上的就是不符合录用条件。规章制度中违纪要达到严重才可以解除，录用条件当中的请假、迟到、早退次数可以适当的宽松，而且不需要经过规章制度制定时的民主程序。

（6）造成损失。同以上一点，可以规定比较低的造成损失的标准。

（7）兼职条件。明确不充许兼职，一经发现，视为不符合录用条件。

（8）档案存放情况以及社会保险缴纳情况。将劳动者不愿意缴纳社会保险或不按企业规定存放档案的情形，作为不符合企业的录用条件加以明确。

（9）绩效考核条件。针对一些主要依靠业绩衡量是否胜任的职位来说，应当将试用期内完成多少业绩目标具体明确至录用条件中。

（10）试用期各种考试。试用期要通过各种理论考试、培训考试等，如不能通过相应的考试，即为不符合录用条件。

重点强调，用人单位一定要使用客观可量化的标准作为录用条件，切忌使用“工作积极、表现优秀、团结同事”等无法量化的主观感受作为录用条件，因为主观性的评价无法用相应的证据进行证实。

在题主提出的问题中，部门领导提出的“工作没有思路、手把手教、工作没有特色”等劝退理由就比较主观，无法进行衡量及证明。如果真的要进行解除，HR在明面上不能以这些理由来解除，而是要用其他方法。比如，在以上列举的条件当中选取不符合的方面，最为简易的操作可能是各种考试。

2、将录用条件告知劳动者

这里的告知是符合证据要求的告知，有两种方式：

（1）直接写在劳动合同当中，签订劳动合同的同时，也就起到了告知作用。

（2）单独制作录用条件确认函，让员工签字确认。

不正确的方式是口头、公告栏、网站、微信群、QQ群等，这些方式无法证明已经将录用条件告知劳动者了。

3、将违反录用条件的事实用证据固定下来

用人单位可以通过以下几种方式固定证据：

（1）最好的办法就是让员工对违纪事实进行自认，比如写检讨书。

（2）找员工谈话时做录音，将事情发生的时间、地址、人物、起因、经过、结果，都在录音里反映清楚。

（3）有其他当事人或在场旁观人员的，第一时间做笔录。

（4）及时保存好监控录像、照片、视频等。

一定要有证据来证实员工存在不符合录用条件的情形，同时，收集到的证据要保留原件。

4、在做出解除决定前将解除理由通知工会

《劳动合同法》第四十三条规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”

《江苏省劳动合同条例》第三十一条第二款规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会；用人单位尚未建立工会的，通知用人单位所在地工会。”

用人单位不必担心通知工会程序，法律规定是研究工会意见，最终的决定权还是在用人单位，强调的是必须要有这个程序。

综上，用人单位与试用期员工解除劳动合同，要按照法律规定的流程进行。只要按照本文所述流程操作，解除试用期劳动合同并非难事。

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上文中出现的结果，的确让人有点纠结：不要这个员工吧，好像人家很努力在干，即使不要了，也不能保证什么时候能够招到人，下一个是否还是这样；要吧，部门领导又觉得带起来累，没有起到积极作用。但是，我觉得更郁闷的是，为什么这样的事情，一定要等到试用期终止的时候才发现呢？现在一点补救的时间和机会都没有了，感觉是管理者自己在作，no zuo no die。

如果直接面对这个问题，我的建议，应该是试用终止了，不予转正，马上做下一个招聘，争取在下一次改进这个问题，而不是吧问题留在以后。

要解决这个问题，我们一定要找找原因。在上面的案例中，我有以下的问题不解：部门领导不清楚这个人是降级招聘？

人力资源部认为薪酬偏低，而且有对应能力的助理难招，因此，降级招聘了。但是部门领导好像不知道这个人是降级招聘来的，还是按照原来的标准，判断这个试用人员不行。早知道的话，在试用期第一个月就应该灭掉啊！岗位标准不统一，评价不一致。

对同一个岗位，员工的评价和部门领导的评价大相径庭，到底这个岗位上的人，应当怎样才算合适呢？没有统一的标准吗？而且，大家的评价都是主观用词都，没有一定定性的数据。

从以上的问题，我们不难看出：针对这一个岗位，招聘标准不统一，入职培训不到位，试用期绩效管理不足，最终导致的是成本的浪费和效率的下降。

因此，针对本案例，要改善管理，下一步采取的措施，应当是定标准，规避这样的事情再次发生，即：

1、明确岗位要求。借此机会，HR应该和部门领导一起，明确岗对人的需求，明确需要什么样特征的人，具备什么样的知识、技能、能力、资源等。这样，用人部门和人力资源部门就该岗位的标准统一，就能够知道问题出现在什么地方了，不会再出现主观的评价，出现“没有特色”这类字眼。这样的好处是，人力资源部门和用人部门达成共识，减少因标准不一带来的误解。

2、是否降级招聘，要有一定的审批流程。如果招聘标准统一了，但是因为薪酬等岗位吸引力、人力供应的方面的问题，导致无法短期内找到合适的人员，需要降级招聘的，他一定要多方同意，不能擅自录用。但一经降级录用，企业内多方都要关注这样的员工，通过培养和激励，尽快让新人达到胜任的标准。

综上所述，用人是灵活的，但是原则性的东西不能变。这样的灵活和变化，需要有一个框架来框住，不能脱离主线。即，文中企业马上梳理岗位说明书，确定面试标准，同时也要在各项措施里面，和用人部门达成共识，避免意见不一致带来的管理问题。

万一后续再遇到降级招聘用人的情况，应当立即做好以下的补救管理措施：

1、入职培训来补救。降级招聘的人员，在岗位上是达不到岗位标准的。因此，在后续管理上，要第一时间根据岗位的要求，结合实际情况，对该员工开展针对性的培训，使其在短时间内，掌握岗位需要的知识、技术、能力，使其快速达到岗位的基本要求，将降级补员，升级成了合格人员补员。

2、试用期绩效跟进来提升。遇到降级招聘的人员，除第一时间补足相关的知识技能外，后续立即补上岗位试用期的绩效考核，协助该人员在实战中，达到岗位需要的技能，提升工作完成绩效。这样，让降级招聘的人员能获得转正的资格。

我们做hr，不是要管谁，而是要提供符合岗位的人，除招聘外，培养也是一种获得有效人力资源的手段。

我们常常看到管理上犯错误的情况，但我们不愿意看到管理上有重复的错误产生。非人力资源管理部门的人，也应当具备一定的人力资源管理知识，对整体的人力资源管理提升起到积极作用。本案例中，如果用人部门知道问题所在，并积极配合或者建议人力资源部门开展相关工作，结果，那名员工应当已经适应岗位需求了。因此，对非人力资源管理部门的人力资源管理培养，也非常重要。

希望亡羊补牢，建立标准和规避补救系统，避免这样的事情再次发生。

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助理，这个岗位，看似职位不高，工作简单，其实寓意深刻：

他，要懂老板，能在工作上达成默契；

他，要帮老板，能在工作中分忧解难。

能找一个默契又能干的助理是每个老板的心愿，也是件不易之事。

回到题目中所讲到的那位助理，部门员工都觉得该同事表现不错，可见整体素质应该不错，但是唯独部门领导不满意。这个时候，作为HR，先不要急于去说服领导或重新招人，而是要了解清楚背后的原因，才能对症下药。

老板不满意，三种原因分析归类

老板对自己的助理不满意，不外乎三种原因：

1、领导是真不满意

提交的文档，文字错误，逻辑不通，老板直摇头；

事务安排出现遗漏，行程不严谨，一执行就错误百出；

......

这种情况下，麻烦HR审视审视任职资格，看看该助理是否符合岗位任职要求，如果相差甚远又无法弥补，按照既定的法律程序合理与员工沟通。

2、领导期望值很高

在这种情况下，助理的工作确实做得足够好，同事认同，领导基本满意，但是领导对他的期望值相对比较高，认为助理还能做得更好，没有达到应有的期望。这完全与领导自身的主观、感性的意识有很大关系。

然而，不同的岗位对应不同的薪酬，不同的薪酬匹配不同的人，我们总不能找个HRM去做部门助理吧？这时候，就要请HR们带着专业的眼光登场，去说服领导了。

我们可以同坐岗位任职资格和胜任力的匹配关系与领导沟通，试图将助理留下。我相信已经有大咖进行分享了，Summer就不再多说。

3、无关能力，领导就是对你不满意

这种情况与助理的能力和要求无关，通常出现在两种性格或思考模式迥异的人身上，沟通出现了问题。

Summer曾今就遇见过这种情况：

助理A非常优秀，深得老板B的赏识。有一次人事调动，老板B调到其他部门任职，由老板C接替老板B的角色。结果助理A在和老板C的配合中总出现各式各样的问题。

原因就在于：老板B是细腻精于全盘管理的人，练就了助理A细腻管理能力超强的能力；而老板C是做事雷厉风行的人，强调快速入手快速解决问题，而助理A并没有从细致的管理风格中转变为效率第一的风格。

每个企业都有自己的企业文化，每个企业中的领导还有自己的管理方式，代表着领导自身的文化。这些软性的需求需要我们HR学会善于观察和总结。

所以，每次Summer在选人的时候（尤其是需要和老板有强配合的职位时），除了看任职要求外，还会观察性格和做事方式的匹配度。即使在该员工入职后，我们会第一时间去和他沟通他的上级的行事方法和性格特点，以便能更快的适应及更好的配合工作。

下面，我们就来简单了解下，不同行事风格的老板，我们应该如何更好地配合。

用什么方式说话，永远比说什么更重要

管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。

我们通过人类行为模型——“DISC模型”。可以把人的沟通风格分为4种倾向：掌控型、影响型、支持型、谨慎型。老板的特性也不外乎这四种：

1、掌控型老板：喜欢做主、行动力强，追求目标时往往不达目标誓不罢休。

2、影响型老板：在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有明显的优势。开放，友善合群，喜欢与人交往。

3：支持型老板：更关注人而不是具体的事，个性随和，善于合作，倾向团队一起做决策而非单独决策。

4：谨慎型老板：喜欢从数据和细节发现问题的本质，思维严谨，重视逻辑，追求精确。

每个老板都或多或少有这四种类型的特质，通常还会存在两类交互存在的现象。需要我们在工作中善于挖掘他的突出特点，进行更有效地沟通。

针对四种不同的老板，我们思考问题的方式和沟通的方法也需要有所变换。

1、针对掌控型老板：建议结论先行，让他们先听到结果或目的，且以他们的目标为出发点，让他们感觉自己正掌控着局面；

2、针对影响型老板：多体现自己的创意，并在轻松自然的状态下和他们沟通。

3、针对支持型老板：事前做好规划，在汇报时不但说明目前状况，还要描述将来的打算。工作细节也不能忽略，好得到他们的指导和支持。

4、针对谨慎型老板：提前做好逻辑树和整理好素材，好能条理分明地总结；二是多用客观事实和数据。

再从上面的题目中，我们可以感知到：

部门领导绝对不属于掌控型老板，如果助理是凡事都请示老板拿主意的类型，自然无法匹配；

而部门领导因该更偏向于支持型，希望团队成员对工作有自己的想法和打算，所以才会因该员工再助理岗位上工作没有自己的思路而拒绝让其转正。

我们HR在选人过程中也应该有意地去匹配领导和下属的风格，当然很多情况下直属上级是会参与面试，有意无意地将这种理念渗入到选人环节中。

但是如果人选真的未必达到如此匹配，也需要我们HR配合管理者，在试用期有意识地引导新入职员工朝着正确的方向培养，更好地支持直属管理者的工作。

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  楼主虽然徘徊在“说服”与“听从”之间，但明眼人都清楚，说服的难度相当大，即使该领导因为其他不可违的原因而勉强同意留下，可能对HR部门产生较大的意见，后来也会想办法让该员工离开，如果一味的“听从”，难免今后在与该领导打交道时，会处于比较被动的位置。

  所以，我认为，比较好的办法，就是：延长一个月试用期。当然，在达成该办法的过程中，会有不少工作，简要展示如下：

1、细查工作及岗位要求

  部门助理岗的职务说明书是怎么规定的，三个月来，领导安排一系列工作的相关要求是什么，领导平时对他的要求、培训有哪些，这些都可以通过查阅资料、问询该员工/其领导以及周边同事了解到，同时，可以了解一下其他部门助理岗位的要求。

  有了这些相对较为全面的信息后，就可以比较该领导要求的“特色”了，一是具体了解特色的含义是什么，是需要“有自己的思路，不用每件事都手把手教”还是“具备创造性思维和工作方法”等等。

  二者弄清楚后，经过对比，就有一个相对清晰的结果。即：是领导要求适宜，还是领导要求过多过严。如果是“适宜”，那么，领导要求劝退就无不妥，如果“过多过严”，说服领导留下她，就有余地。

2、了解当事人想法

  我认为，主要对该员工和其部门领导了解相关情况。

  首先，应当了解该员工。可以找她来谈谈工作，毕竟试用期结束了，顺理成章的，让她自己说说，可以引导其从自己看法、同事态度、领导意见等三个方面来叙述，在说到领导意见时，可以细致问下领导找她谈过几次话、培训过哪些、指出过哪些不足等，如果其仍没有讲出存在的哪些不足，还是可以适当点点，即“听说需要别人手把手教，才知道做哪些事情，工作没有自己的思路”，说到这里，可能她不会全部承认，但应该也不会全部否认。

  说到这里，如果再递进一层讲明，即“有人认为你试用不合格，可能无法转正，你怎么认为，或者有什么想法”，这就是试探其是否愿意主动离开，如果不愿意，也要讲明厉害，即：如果同事或领导有了一些固定的看法，要改变起来是非常难的，如果继续留下来，可能会面对他们今后的一些冷眼或其他不可预知的态度，可能在晋升/加薪等方面都会受到一些影响，不是说一定会这样，但出现这些的可能性并不能排除，你做好这些方面的准备了吗。

  事到如此，如果其打消留下的念头，选择主动离开，就办手续吧；如果其一定要搞清楚几个为什么，那暂时也不要再多讲太多。

  其次，再了解其领导。即她“没有特色”具体体现在哪些方面？曾经给她指出过没有？她改善的程度如何？有什么书面或他人证据没有。

  然后再将“特色”的要求，与岗位职责、招聘面试等情况进行比对，再看看其他部门助理的要求，说明其特色要求是不是过严，那样的人也不容易来当助理等，是不是适当降低点要求。

  即使该员主动离开，也要与其部门领导讨价还价一下其“特色”要求是否适当，适当的敲击，既有利于再次招聘和留住，也有利于提升HR在该领导的威信。

  当然，如果该员工最终要求公司提供具体的劝退理由和证据，对公司而言，无疑有是相当难度的。所以，对部门领导的敲打，也是为延长一个月试用作准备的。

3、延长一个月试用

  为了维护员工的合理诉求、适当照顾部门领导的一些工作要求、提升HR的话语权，在该员工不太愿意让步、部门领导不全部承认其“特色要求”不合理的情况下，HR部门可以顺势推出“延长一个月试用”的建议，一是员工要适当改善和提高工作效率，二是领导也要适当降低期望值。这样，就可以共同制订今后一个月要达到的工作目标、效果等，HR部门共同参与进来监督执行，毕竟招一个人也不容易，HR为之付出点努力是值得的。

  当然，即使是要延长一个月，必须要经过员工书面同意并签字认可才可以，可以有其部门领导的监督签名，不保证今后不出试用期纠纷问题，可以经过员工同意后修改其劳动合同期限，以附和试用期四个月这一要求。

  当然，这一个月过程中，部门领导和HR都要密切跟踪该员工的情况，发现问题，要及时指出并要求改正，如果留下书面证据，那就更好了。如果到期后，基本满足岗位要求，建议还是给予转正为好，如果不能达到要求，由于有这些证据，相信员工也不会太过于无理取闹，到时让其离开的难度也会小一些。

4、站在领导角度想想

  助理助理，协助领导处理。肯定不能是“凡事都要手把手教吧”，领导教了某件事的处理原则、流程、细节和相关要求，是不是遇到其他事情，助理就应该有所启发呢，或者让领导少教一点自己就懂了会了，然后提出自己做事的一些心得、想法，让领导参考参考，这是不是更能得到领导的欣赏呢，久而久之坚持下去，自己的成长是不是更快呢，总不想长期助理下去吧。

  另外，领导日理万机，哪有那么多心思和精力来“手把手”教你啊，如果领导手下的员工，个个都是“凡事”都要手把手，都没有自己的思路，领导说到哪里就做到哪里，领导说多少就做多少，部门的事情那么多，只靠领导的一个脑袋来想事情，不出错误才怪。说得难听一点，这样在领导下面做事，领导要你做什么，你有什么用，帮领导分担了什么，替领导解决了什么。

  有“自己的思路”，并不是天南海北乱想，而是要了解公司、部门和领导的工作要求后，根据工作面临的各种实际情况，结合自己的经历经验，向领导提出自己做事的思路、流程、方法和达到的结果，而不是私下乱整，不说不问不汇报的瞎搞一气，是让你提出看法与领导交流，让领导多一个思路和参谋者。这是助理理当为领导分扰的啊。

5、责任心提高，才会举一反三

  工作上心度不够，是难以由此及彼的学习、揣摩、借鉴的，只会见子打子，或者由领导推着被动前行，这样做事，不管什么岗位，都难以有较大提升，更难以在薪资/岗位有提升，这不难怪别人，只能怪自己没有责任心、没有压力、没有主动性。

  事情有千种，变化有万般，那么多工作，既是份内的，也有其他部门的，还有不是行业内的，其实我们都要学习，以防失业后再就业的可能，如果每件事都要由别人来手把手教，一是时间不可能有那么多，二是学习深度/掌握知识和技能一定不会好。只有举一反三，才能让学习事半功倍，工作提升会更快。

  但是，举一反三不会是自主行为，理应由内心强大驱动力左右，只有对知识、技能掌握有强大需求时，才会激起我们的举一反三需求。

  这，既是责任心，也是自我价值实现的追求！

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从用人部门的角度，这样的行为也许是合理的

按照部门领导的要求去辞退人，就一定错吗？

经常会遇到这样的部门主管：

这个人态度不好，你帮我炒掉吧！其实他说的态度不好，是因为他叫这个员工去扫地，结果员工不愿意，但扫地不是员工的工作职责。

这个人工作能力不行，你帮我谈谈，叫他走吧！其实他说的不行，是因为他叫这个员工写东西，而写东西根本就不是这个员工的强项。

这个人人际关系不好，我想辞退他。其实他说的人际不好，就是因为这个员工跟同事吵了一架。

这些部门主管，跟案例中基础岗位的员工没有特色就要被劝退的部门领导没有本质区别。

在他们的眼里，用人标准就只有一个，那就是用人部门的要求，再说细点就是部门领导的要求。

但这有错吗？从客观的角度，是有错的，因为这些员工是能够基本胜任工作岗位的，他们只是没有达到领导的期望。胜任工作是针对岗位而言，而达到领导的期望是针对人而言。但从主观的角度，这样的行为似乎有其存在的合理性。人力资源部门辛辛苦苦地和用人部门编写了岗位说明书，招聘时就应该按照岗位说明说来招聘，可为什么还要去问问部门领导还有什么特别的要求？既然在招聘的时候有特别的要求的，为什么在留用的时候，就一定要说要按照书面上的胜任力模型来留人，而一概不理部门领导的特别要求呢？

助理岗位虽然是基础岗位，但是这不能作为员工的素质就只能一般的借口！

我们经常听到这样的论调：这个岗位本来工资就不高，就别要求那么高了！

或许，这一切都是人力资源部门的一厢情愿罢了。相信阿里巴巴前台董文红素质一般，她也不会成为公司的副总经理。其实，我们都在把自己的思想强加给用人部门，只要用人部门不按照我们的常规思想来做，我们就认为这是不合理的。但我觉得，人力资源管理工作如果这么生搬硬套，一切按照那只会让工作变成经验主义，对企业发展的伤害也是很大的。

我觉得，一切从公司发展角度考虑的行为，都是合理的存在，哪怕他要炒掉一个德高望重的核心人员！

但是，我们也不能任由用人部门乱来，因为人力资源部门也有义务帮助用人部门来做好人员管理，人力资源部门和用人部门最终的平衡点是，实现团队作战能力最大化，达成公司战略目标。

因此，我觉得，可以从三方面来讨论该如何做好这个决策。

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了解法律风险

《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。

劳动者在试用期是否合格，应当以法定的最低就业年龄等基本录用条件和招用时劳动者的文化水平、技术水平、身体素质、内在品质等为标准。在具体录用条件和标准不明确时，才以是否胜任劳动合同约定的工作或岗位为标准。

劳动者试用不合格，包括完全不具备录用条件和标准，部分不具备录用条件和标准两种。无论属于那种情况，用人单位都必须提出合法有效的证明，否则就会因举证不能而无法与劳动者解除劳动关系。

企业如果无法举证员工试用期不符合录用条件，是属于违法解除劳动关系。

企业要举证员工试用期不符合录用条件，很大程度上要做到两点：

在发布的招聘简章、招聘信息中明确录用条件和标准。用人单位在广告上发布招聘信息时，除了注明对职位的一些基本要求(如年龄、职业技术、学历等)外，还应对所聘职位的具体录用条件、岗位职责进行详细描述，并在与劳动者订立劳动合同时再次以书面形式明确告知。

第二，建立试用期的绩效评估制度，明确考核标准、考核方式及考核方法。用人单位制定的考核内容、评分原则及决定劳动者是否最终被录用的客观依据应当事先告知劳动者，并让其签字认同。

案例中，员工能够做好本职工作，而领导觉得员工没有特色，是很难被举证的。所以会被认为是无法有效举证，因此企业如果就此决定解除劳动关系，是违法的，需要因此进行经济赔偿。

作为hr，应该把法律风险告知自己领导和部门领导，让他们在决策中进行定夺。

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以“专业”作为横坐标，“品德”作为纵坐标，这样，领导就可以分为四种类型。

左上角：专业好，品德高的领导，叫贵人领导。这种领导，如果你能遇上，那恭喜你，因为你遇上了贵人。贵人不仅可以在工作上给你指导，还会叫你做人，时刻想着给你提供发挥的机会。跟着他，你的人生就有了光明的方向，俗话说就是“吃香喝辣”。

右上角：专业一般，品德高的领导，叫天使领导。这种领导，虽然他们不能在工作上给予你指导，但是他们绝不会在你的背后插你一刀。跟这种领导的好处是，你可以得到很多施展的机会，因为他们会完全信任你，在你们犯错的时候，他们会主动背锅，帮助你顶住外在的困难。所以遇到这种领导，你也可以“烧香拜佛”了，毕竟专业可以弥补，道德无可药救啊！

左下角：专业好，道德差的领导，叫恶魔领导。这种领导，虽然他们能力强，但他们一定不会教你，什么都叫你自己去想，自己悟，自己承担责任，出了错，他们不会帮你承担，反而可能会捅你一刀。这种领导，他们一般工作能力较强，但你跟着他们，没什么好前途。

右下角：专业差，道德差的领导，叫垃圾领导。这种领导，在公司里，一般有着较强的后台关系，靠着关系走上领导岗位。一般对上拍马屁，对下趾高气昂。跟着这样的领导，也算是你的不幸，前途不用说，他内心较自私，在他的眼里，只有他要的结果，犯了错，骂是免不了，最后可能会给你一个意想不到的背后捅一刀。

作为hr，应对公司的领导风格有着充分而且深刻的认知，对他们的用人风格和为人也应该有深刻的了解。

用人部门领导的用人风格，决定了他在招聘中的要求、用人的喜好，hr在后期的招聘中，除了要关注书面的岗位职责和要求外，还要关注部门领导的要求，如果可以，还可以告知新员工，以免在后期的工作中陷入被动。

同时，你要判断，用人部门的哪些行为是私人恩怨，哪些行为是为公司发展。判断这些，都可以为你的决策提供依据。

4

宋代欧阳修在《论任人之体不可疑札子》写道：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”意思是，任用人的道理,关键在于不去怀疑他，宁肯在选择人的时候花些艰难的功夫,也不可以轻易地任用某人却不去信任他。

当然，用人的道理，每个人都不一样，就算是同一家公司，你也很难要求每个领导的用人道理都一样，因为这些都是他们自己性格、经历、知识、价值观等因素综合起来形成的。

因此，企业各个模块要顺利运转，唯有坚信一条：谁用人，谁负责。

在实际的工作中，我们经常说，无论是招聘还是转正，要以部门的意见为主，其实就是在践行谁用人，谁负责的原则，因为人力资源部门对新员工的工作情况不了解，那你又怎么能够干涉用人部门的用人呢？

用人部门炒掉任何一个人，hr有权干涉吗？你可以说不吗？其实是可以的，但有时，你真的很难去改变一个人的用人观。

那hr如果觉得员工不应该被炒，该如何去争取呢？

我觉得以下两个方法最好：

第一，踢皮球。

比如，如果你觉得这个人不错，不应该炒，那你可以把炒人这件事踢给用人部门，让他们自己去炒，至于是否要赔钱，那他们自己去跟公司申请。以前，自己在做员工关系的时候，有些用人部门就想借助人力资源部门去炒掉一个胜任力还不错的员工，我就跟他说，我觉得这个员工还不错，从公司层面，没有理由炒掉人家，但是，你是用人部门，你可以决定是否要一个人，因为你要对部门业绩负责。如果你要坚决炒掉他，这件事只能由用人部门来操作。后来，这件事也就不了了之。

第二，与多方沟通

用人部门提出要炒人后，人力资源部门要告知其后果，比如赔偿以及可能造成的员工反应，要提前做好应对准备。并请示相关领导，让领导自行决策，相信他们会从公司发展的角度，做出判断。因此，hr也不用纠结。

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试用期管理——从职责到特色的资格与胜任力论证

说到工作没有特色，就想到了去年的一个问题，说行政工作就是些琐粹的杂事，显不出成绩。那时我就说，现在很多的政府领导都是政府办公室出身。办公室是一个能锻炼人的地方，管辖一个组织的全方面。而作为一个大领导，要管的只是一个更大的组织的全面工作。

而作为助理，其职责就是协助经理处理工作了。既然是协助，有时在外人看来就是一打杂的。这主要是要自己认为是否打杂？而工作是否有规格，就看你能否找到工作的意义和工作的目标。

一、探根源，才能有办法——明确职责与标准

都知道部门助理为协助经理处理日常事务工作。那你知道经理一般需要助理协助处理的是什么工作呢？

一是要明确你招来人是什么岗位。究竟是部门助理？还部长助理？

如果是部门助理一般来说就是给整个部门服务的人。服务的主要对象是部门整体，这一般对应的是那种部门工作专业性质较强的，如技研、设计等部门。

这样的部门一般在部门内容的行政板块较为弱项，如部门的图纸、公司的文件、甚至是绩效管理等都需要一个专人来做。虽然也接受部长的领导，但具有更多的自主管理性。因为这样的技研部长如果是专业型的话，在部门管理上往往不上心或不懂管理。

如果是部长助理，那就是主要协助的是部长的工作了。这就是协助领导职责的的一部分了，要接受的是部长的职责内容的协助。虽然也可有上述的内容，但定然是要以部长的满意度为其工作的满意度了。

而这样的助理的工作职责一般由上司所负责的工作范围来决定。如果部长觉得你能力一般，配合一般，信任一般，那工作就会很简单，就是文件整理、资料搜集、信息传达等。如果部长对你比较信任，相信你的能力，那么助理的所担任的角色将更多，会成为部长的一个代言人也不一定。

二是清理架构完善岗位胜任力标准或岗位说明书

在17年有关“试用员工能力平平，人却不错是去还是留”的分享中，我在《亡羊补牢，犹未晚——去留还看评测情况》中就曾如何做好现下工作有过分享。

首先，是在岗位本身上，要及时完善岗位说明书。要在上面明确职属、职责及工作标准等。只有清晰的工作职责，岗位员工才能明白什么是自己该做的，什么是别人的工作。

其次，是在试用期管理中，要注意引导和培养。只有在试用期能有针对性指导对方开展工作，才能让员工围绕工作岗位做出应有的工作成绩。如果只是一个放养式的使用员工，就会如题主说的一样，领导感觉毫无特色。

第三，试用期合格的标准早制定。 现在领导说的是劝退，没有说不合格。为什么呢？试用合格与否有无考核评价？显然没有，既无标准当然无考核。只是看个人的意见而已。只有针对相应的岗位职责才会有工作的标准与否。

所以补上试用期的合格标准，有规矩成方圆，自然没有那么多的纠结。

二、有帮扶，教方法——平凡工作成绩显特色

       在很多时候助理代表了杂务的处理。而所有的工作中都不可避免的有这样的辅助性工作需要完成。

       领导说工作无物色，一般来说就是看不到其工作的价值。一个对于自己来说没有工作价值的人，当然是一个多余的人。虽然你热心，肯动，肯做，但做的都只能是一些苦劳而已。现在的社会，没有人会为你苦劳买单。没有说你浪费资源就是好的了。

为此，作为新人的试用期管理，如何引导新人发挥能力，完成岗位职责要求却是人力资源在培训、试用期管理中必须要做到的。

       在有关行政管理无法显现成绩的分享中我在《勤、细、实，就关键，价值体现在老板的认可》认为：

       要让杂乱多头的工作显现得有成绩，需要把工作变得有序、有效。

       一是需要对工作进行分类管理，分类安排推进。如图所示。

       在其中，

       一要涉及做好工作计划和工作的推进安排。

       二要针对工作任务进行轻重时效分类。要时常和领导沟通，勤联系很重要。

       三要加强应急压力的训练。一般要面对计划外的工作时，得顶住压力来执行。有在临时处理后要及时回到计划中。才能保证的计划的实施有序。而对于这样的临时工作如果是超出能力范围要懂得借力，有领导和同事可帮助。

       四是要学会总结汇报。很多人都觉得自己一直在忙，还经常加班，可一回首，却不知道自己做了什么，有什么成绩。这样的工作状态或成果，当然给不了领导特色的感觉。所以要将杂乱的工作结构化管理，并习惯归类汇总，进行汇报。

三、要根除，明问题——业务人资齐力同进

在人力资源的管理中，很多时候并不是业务部门不想管好，也不是他们不想带好看书的人员。而是我们人力资源管理部门没有能尽好自己的职责——培训。

一是要做好业务部门的人力管理培训。

如何让业务部门能更好的做好部门人员管理工作。也就是要开展非力资源管理的人力资源管理培训，有兴趣可参阅《培训五之——非人力资源的人力资源培训要以员工关系为主》。

二是做好新人员的试用管理。

在试用期管理中，要为新人安排工作、生活的引导人员，可以称之为业务导师或工作导师。只有有人能定期的为新人进行工作的检查与指导，才能让新人一直围绕工作目标进行。而不是如题主说的，部门内的什么工作都在协助，什么工作都在学习，办理。幸好人尚聪明，还未觉得疲于奔命而奔溃。

三是要与业务部门领导一起明确岗位职责。

就象文章开头说的那些职责，也许只是我们人力资源管理部门的想象或自行脑补。但在实际工作中却必须与业务部门领导一起研究。要将部门助理进行定位，其职责到底是什么？完成的标准是什么？需要什么样的能力？接受哪些人的领导？服务于哪些对象？

四是对招聘、试用管理要明正法典。

在招聘时，一定要有业务部门的参与确认，在招聘挑人，面试确定等环境，完全可让业务部门领导参与进来。谁用人谁招人也是一个可行的规则。

试用管理也不是无理由就可以说不要就不要的。只有在试用期证明不合格的才能辞退。所以要在试用管理中，围绕是否合格进行引导工作。如明确试用桎梏标准，并有言在先；做好试用期的定期评估，并对成绩签字确认做好痕迹管理；对试用解除成本与再招聘培训的成本的风险衡量。

五是能否延长试用期或降档使用。

试用期不满意是否可以协商延长试用再行培训，引导至合格满意。这要根据该员工的学习能力与部门领导的信心来决定。HR千万不要再过于强调。有的锅不能背太多。

小结，工作是否有特色其实在于是否为其明确工作“特色”——职责。而是否合格尚与用人与人资部门的培训引导有关。

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案例让我联想到一个职场小故事。小A是一名经理助理，有一次，部门发布一本图集，需要彩印胶装，用于第二天的重要活动上。当时，文档材料整理完已经快下班了。他赶紧去公司文印中心制作，到那才发现正好机器出故障，明天才能修好。他就想回复经理，说无法完成。又一想，不然我倒外面复印店里去装订。于是他和经理汇报了情况，说晚上下班去外面装订。结果晚上去了几家复印店，都已经打烊了。他又想，已经尽力了，打个电话给经理吧。这种想法一闪而过，紧接着他决定一定要把事情办成。然后他守在最后那家复印店门口，拨了贴在门上的电话。显然店老板已经回家了，不愿意过来，他经过一番沟通，给他加价并且告知事情对他重要性，最终老板终于同意了。第二天，小A保质保量的将图集交给了经理。

回顾下这件事情，在公司机器维修和几家店都打烊的情况下，小A有几次就此作罢的选择，他没有善罢甘休。如果他不愿意多走一步，多想一想，这件工作的结果就是无法完成。但是他后面经过很多努力，才完成了材料装订，在经理看来也就是一件普通工作而已。很多工作都是由一个个简单的工作构成，很多任务的完成并不是简单的直来直去，有现成的资源和方法。但评价工作的标准，往往只有一个，就是结果。

再看看今天的话题，部门经理在员工试用期结束时，提出来员工“工作没有特色”的问题，而要求人资部给予劝退。这件事，涉及到三个人，员工自己、部门经理和HR。每个人在选拔和试用期内的角色各不相同，表现上看是员工无法胜任，其实每个人都有自身责任。下面我们来分析他们各自的问题，然后探索解决问题的办法。

一、 用人部门角度的分析

很多用人部门的纳新心态都存在问题，招人的时候看中人数，用人的时候才想到质量。所以，在选拔环节，任性随意，不注意也不重视考察人才素质。入职之后，又想对方是一个拿来即用的好员工，似乎总事与愿违。综观案例，从领导用人角度存在以下几个问题：

1、缺乏选人标准：任职素质模型

员工没有工作特色，是一种口头说法，要弄清是什么，还得翻译一下。所谓特色，不过是部门经理希望看到员工的优秀素质，比如责任心、积极上进、有思路、有思考能力等。不在选人阶段考虑素质模型的建立，招聘工作就是守株待兔，一切全凭天意。有时候兔子是等到了，只能拿回家，至于是不是想要的那只，不得而知。所以，标准不清楚，素质找不到，只可意会不可言传，造成的结果就是HR不知道给你选什么人，你自己面试的时候也是模棱两可。看到什么人都觉得可以试试，但试试也是有成本的，时间、人财的浪费，终究在守株待兔的不良循环里。

2、缺乏选人方法：面试选拔的模糊不清，再败。

很多人做到了主管经理层面，带了团队，然而并不知道如何选人。选人除了有模型（想要什么样的人），还要有方法，会考察人，能够考察出相应的素质和自己想知道的结果。对助理之类的岗位，应该如何提问，考察重点是什么。对技能类和管理类员工，又该如何考察，都有不同侧重和方法。

基层助理岗位大多是工作经验不多，涉世未深的大学生，考察内在素质和潜力是重点。比如情境面试法，角色扮演等方式，还有包括职业测评类工具可以结合使用。

3、缺乏培养能力和方法

有些管理者用人，更加偏好涉世未深的新人。因为他们像一张白纸，你可以通过培养，按照自己的思想进行描绘。这是会带人懂得培养人的领导。有些人则喜欢成熟型员工，希望拿来即用，但往往也会发生价值冲突，理念摩擦，磨合艰难。所以培养能力也是能够用好人的关键。

前面我们说，要在选人环节把握精准，找到匹配度高的人。人来了之后呢，没有要求，不会引导和培养，最后有潜力也会变得没有方向，自由生长，很容易跑偏。员工来了，不适应工作，没有得到发挥和体现，一半责任在自己，一半在领导。给员工设定不同阶段的工作目标，做好工作辅导和经验总结，这样才是工作工作中培养，在培养中工作，让员工成为想要的样子。

二、员工角度的分析

听说现在是创客时代，国家和总理都鼓励创业。大学生在校园就开始蠢蠢欲动，希望成为下一个比尔盖茨，却不知这些人都有一个位高权重的亲戚。创业，一将功成万骨枯。但是这种心态什么时候放，什么时候收，新生代员工显得过于迷茫。到了职场，心比天高，命比纸薄，现实版晴雯再现。作为职场新人，也应该思考自身的问题，毕竟内因决定外因。想清楚这几个问题，才好职场扬帆起航。

1、想当然

我们可以看看人才市场的展位中，哪些岗位热门排队。无非是行政、内勤、助理之类。年轻人往往认为，这样的岗位比较容易上手，而且可以直通高富帅的管理之门。

而且真正进入企业后，他们认为助理就是打杂，地位低，没有影响力，做点挨事。带着这样的想法，表现出来的行为就是牵一步走一步，说一句动一下，被动做一些辅助性的工作。别人上台，你负责拍照，别人讲课，你负责打印材料。多走一步都不愿意，常常令领导觉得工作机械，被动，没有自己的想法。

2、不知道如何将工作做出不同：用心，创意，思考

其实工作是不封贵贱的，从学徒到高管，每件工作都是有价值的。特对对于新人，打杂和辅助也是必然经历的阶段。同样处于这样的时期，工作是否用心，是否善于思考，将工作作出自己的特点和不同来，也决定员工今后的发展。同样是做一个PPT，有的人随便找一个模板，粘粘贴贴交差。

有的人则用心的收集数据，将PPT做的精美又直观，领导用起来得心应手，被上级表扬。所以，不要把打杂真的做成了附属，你完全可以挖掘自己的价值。付出可能是少追了一晚上剧。

3、要学会从基层工作看全局，人人都是管理者

之前听过一个故事，说是一个文员，负责安排出差行程和整理公司的报销资料。很多人觉得很枯燥，而她竟然通过1年的报销分析，整理出了公司出差次数、分布和特点，很轻松的掌握了领导的出差需求，让公司出差管理效率大大提高了，同时，给出差安排提出来优化建议，给公司出差成本降低了四分之一。第二年，她就被破格提拔为行政主管。

所以人在基层，未必只能做个流程员，用心去观察和下功夫，你就是管理者，就是高潜员工。

三、现实评论：如何解决问题？

新人试用期考核最终以用人意见为准。不管是态度问题、业绩问题、能力问题还是所谓特色问题，用人部门评价不合格，基本上也就盖棺定论了。面对这样的问题，HR除了抱怨用人部门随意任性之外，更应该理性的处理眼前问题，并做好今后的打算。

1、选错了人，就要从选人源头考虑

员工最终没有通过试用期考察，几个方面都有责任。从HR角度来看，这是一次招聘失败的事故。你可以责怪用人部门马后炮，不讲道理。但最终还得想办法沟通，弄清楚用人标准，找到合适的人，满足用人部门要求。前面我们说了，员工怎么想，是你无法招聘的。所以要找到问题根源，还得集中于用人部门领导和HR。

从面试需求到甄选面试和入职培养几个方面出发，做好系统的梳理和执行。这是首先要做好问题的确认和对策的建立。因为现在的人不适合，八成是留不住了，更关键的工作实在后续如何招聘满足需求的问题。如果需要的是有特色，公正积极主动、用心思考的员工，何不在招聘素质要求中就明确，然后通过面试重点考察。这样到了试用期，第一个月就通过任务执行来观察他的表现，时间成本也能够降低很多。

2、选错了人，是否有培养空间，试着去影响和指导，观察潜力是否可挖掘，有什么优势有点值得留用

用人部门说选错了人，不一定是真的选错了人，这里还要做一个判别。有的员工慢热，适应能力差一些，潜力没有发挥出来。再加上领导，不注重培训和指导，就很容易被忽视和埋没。即使是千里马，也要给他表现的平台和机会，给他相应的支持。这个很难去判定，但可以反过来看，作为领导，有没有给员工足够的支持和培训指导。

所以，HR也可以适当对事件进行回顾，给用人部门一定的施压。如果部门存在培养管理方面问题，至少要正视这个问题，完善试用期引导机制。如果部门愿意给员工再一次机会，当然也是HR与部门之间的一次博弈胜出，巩固管理权威。如果实在不愿意，那就借这个机会，明确试用期内用人部门的职责和要求，也算是用人管理方面的改善。

3、选错了人，就让人离开，长痛不如短痛

如果走在错误的路上，停止下来就是进步。选人也是一样，用错了人，及时调换，就是正确的决策。如果优柔寡断，当断不断反受其乱。特别是一个人的深层次想法，价值观、工作理念、风格匹配等存在根本的问题时，也不要因为“他纵有百坏，还有一好”而下不了决心。理念不同，无法培训，即使一时忍住，但始终一颗团队的定时炸弹。爆发的时候，对团队和工作小事则小伤，大事则无边际，难以估量。所以这个时候也要支持用人部门的意见，正常的领导，也是有自己的分寸和标准的，不会无缘故的让团队成员离开，能干活的好的员工留还来不及呢。

4、HR在试用期内的考核办法要改进，及早发现并解决问题

从时间上来看，员工在试用期结束才提出不适合，稍微有些后知后觉，或不够及时提出来。假设试用期3个月，第1个月是公司环境流程、基本制度和岗位职责熟悉，第2个月在熟悉的基础上看工作能力和效率，第3个月根据前面的表现进行初步的总结和辅导，进行工作指导。

这样来看，最迟也要在第2个月的考核里看出问题来，HR应该及时的介入，充分沟通和了解。这样既是给员工更多机会，也是让部门重视员工的内部指导和改进。还是那句话，没有天生就适配企业和团队和员工，只有配合和磨合的成员。

再一个，若是考核指标不合适，考核也是枉然，试用期内应该注重员工一些潜能素质的观察，学习能力，工作态度，通过一些关键事件来抓住员工评价的要点。所以，HR作为组织部门，对过程监督和干预，也是分内和关键的。只有搭建好考核平台，新员工考核才能够公平公正，得到应有的关注和支持，才能让本该优秀的人做出业绩来，证明自己并且留下来。

话说做个HR也挺不容易的，工资不高，还要招个有特色员工。可能公司鲜肉美女多，给钱不多，招个特别色的还不算难吧。越是这种情况下，想招到合适的人，和淘宝差不多，潜力好不看重钱，一时还不开窍的，不那么现实的孩纸，可能得花点功夫。HR有HR的专业和职责，用人部门也要有用人部门的意识和要求。但最终还得站在用人部门角度，理清任职资格，配合完成人员的精准选拔，试用期内再做好监督和支持，才是比较稳妥的管理方式吧。

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案例中，在部门助理试用期结束时，部门领导认为该员工工作没有特色，让人力资源部予以劝退。那么作为HR,不妨先弄明白以下几个问题：

部门领导所讲的该员工没有特色，具体是指哪个方面没有特色？

当部门领导将“该员工没有特色”反馈给HR的时候，HR第一时间就要跟部门领导进行沟通，弄清楚该员工是哪方面达不到预期，而落得“没有特色”的印象。是工作态度、工作业绩、还是工作风格不满意呢？试用期员工的工作态度与融入的快慢是首要要考虑的问题，如果正如案例中所讲的部门其他各位同事都评价其工作态度好，虚心好学，工作也能基本按时完成，那么该员工在融入团队方面做得应该还是不错的，至少在基本按时完成工作的同时也得到了其他同事的好评。试用期积极融入的员工，工作态度相信也不会差。相反，部门领导对其的评价还没有该部门其他员工的评价那么具体，反而显得官僚和“模棱两可”，从这个方面来看，该员工被部门领导认为“没有特色”的原因，很大程度上是出于该员工与部门领导的所预期的行为/工作风格不匹配。

部门领导是否参加该员工的招聘面试？如果有，他当时对该员工的评价有书面记录吗？

如果该部门领导也以面试小组成员的身份参加了该员工的招聘面试，那么就通过书面的面试评价表复盘当时的招聘现场，看看部门领导当时对该员工的评价是否正面、客观。如果该部门领导参加并书面评价了该员工，那么在其提出该员工“没有特色”的时候，人力资源部就应该拿出当时的面试评价记录积极而主动的进行反馈、提醒。当然，如果部门领导没有参加面试，或者参加了面试但是没有书面的面试评价表。那么后期在面试流程的梳理中就要及时的进行规定和完善了。

人力资源部和用人部门对所招聘岗位的岗位职责和任职资格熟悉吗？

从案例来看，部门助理的主要工作内容为“协助部门领导完成日常事务工作”。这个主要工作内容是口头的总结，还是岗位说明书提炼？“日常事务性工作”是哪些？是否有书面的岗位说明书以明确岗位职责？招聘中的任职资格标准是否是基于该岗位的岗位职责？如果有，而且该员工试用期也按照各项岗位职责，工作能够按时完成，那么就没有理由在试用期满时因为部门领导的依据“没有特色”而予以劝退。如果没有基于岗位职责的岗位说明书，同样也需要在后期的工作中及时的进行完善。

除了面试、笔试，是否还有其他形式的行为风格测试呢？

如果只是做了面试、笔试，根据面试、笔试的的综合情况而决定录用的。那么建议后期采用多种渠道的测评技术和手段进行应聘员工的行为风格相关测试，大概了解下该员工的行为风格是否与公司的文化氛围相匹配，是否与团队的整体风格相匹配，是否与部门领导的行为风格相匹配。在基础任职资格都符合的基础上，行为风格匹配的候选人，将作为首先考虑录用的对象。本案例中，如果找不到具体原因就认为该员工“没有特色”，那么就像是恋爱中的人提出的“我们不合适”一样，实际上还是行为风格的不匹配。在测评工具中，DISC行为风格测评、PDP测评、贝尔宾团队角色测评等都可以进行尝试。

用人部门是否指定专人作为其入职指导人呢？有没有系统化的入职培训计划呢？人力资源部在该员工的试用期内是否进行试用情况跟踪呢？

新员工试用期内入职指导人的指定很重要。只有人员指定，还不够，还要有基于岗位的系统化的新员工指导/培训计划。指定专门的入职指导人指导其了解部门、了解部门成员、了解岗位职责及工作内容，了解公司的工作氛围等，在新员工困惑的时候给予正确的指导，将有利于新员工尽快走出迷茫，融入团队。很多负责任的部门领导，还会自己主动担任新员工的入职指导人，详尽指导并关注新员工的工作及思想动态。并不是说作为部门领导就可以高高在上，到了员工试用期满，一句“该员工没有特色”就交给人力资源部予以劝退。人力资源部如果在整个招聘、录用、试用、转正等方面的流程是完善的，而且是在日常工作中是保证执行到位的，那么就掌握了不予劝退该员工的话语权。另外，人力资源部招聘工作的结束，不应当止于新员工到相应部门报到。试用期的工作情况、思想动态跟踪，包括与员工本人、员工所在部门领导及同事的沟通、了解一定要跟上，掌握其试用期的各种情况并做好访谈记录，以便在员工试用期满转正时做到有据可依，而不是转不转正用人部门说了算。

试用期员工是否有合理而明确的考核标准呢？该员工试用期的绩效考核成绩是否合格呢？

员工试用期内工作绩效的的考核，尽量按照SMART原则，考核目标力求是具体的、可衡量的，可达成的、岗位职责相关联的、规定在什么时限内是要完成的。考核标准明确、可衡量，员工转正评估时就可以用综合绩效数据说话。当然工作态度、职业素养方面，可以采用360度考核，从多职位、多层级进行多方位的反馈，而不是仅仅听部门领导的“一言堂”。而本案例中“工作也基本能够按时完成”，如果是基于绩效考核的反馈，那么该员工也是基本符合转正条件的。应该反馈其部门领导，是不能随意进行劝退的。

劝退试用期员工是否有法律风险？对公司的雇主品牌是否有影响？

《劳动合同法》第二十一条也对用人单位不得解除劳动合同的情形进行了明确的规定（此处不赘述）。用人单位没有正当理由的劝退、解除，一旦劳动者诉诸于法律，用人单位是要承担相应的法律责任的。当然，每个企业都有自己的雇主品牌，管理是否规范，各项人力资源管理制度、流程是否健全，与每位员工有关的事情处理得是否合规，都将对雇主品牌带来影响。如果一味的凭主观意愿劝退试用期满员工，公司的雇主品牌也会大打折扣。

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“Never，你知道吗？都没有想到，特别可怕，我们部门员工的测试竟然几个人没答对，还是开卷，怎么办？员工是不是有问题？”

“亲爱的，别着急，先不要急于看员工问题，多少人没答对？没对的题集中在哪？这些题是不是有歧义？员工会不会觉得答的是对的？”

源于这些年的经历，以及理智和感性处理方式不断碰撞之后的沉淀，面对员工劝退问题一直的原则就是不要急着下结论，抓住事件重点，理性上我本能反应就是法律风险和人力成本，感性上习惯性把所有员工当成朋友，尤其喜欢给比我小很多的同事做职业规划。想起papi酱的一段网络视频中说十八岁与三十岁的区别：三十岁时看到冬天大街上十八岁小姑娘露大腿就特想给她套条秋裤，对，我就是这样一个有点碎碎念的三十岁小姐姐，当然也会关注遇到中年危机的同事所面临的迷茫与困惑，对于每个同事从不轻易说“分手”。

作为领导你“要”对了吗？

首先，部门助理这个岗位就是个成长匮乏的工作区域，这样的工作区域内一些事务杂乱分散很难聚焦和深入，一些事务多重复并且很难绩效突破，面对这样的职位看似招聘容易，员工稳定性高，但是大家回忆一下多少仲裁案件是发生在这类岗位？因为不明确，所以说不清，并且一旦进入仲裁阶段，中小企业多会因为没有证据头疼到爆炸，相信大家一定听过不少法律的讲座告诉大家如何抓错处，如何设计套路，当然我不否认这些办法的有效性，但也正是这种有效性让我们HR被员工认为是企业的刽子手。员工有那么万恶吗？我们又有那么无情吗？当然不是，人非圣贤孰能无过，不要迷信领导就是万能的，尤其是基础薄弱的领导更是没有办法认知自己的需求，作为HR我们应该用自己的专业能力去平衡企业和员工的利益点。

其次，领导力也是大家一直探索的课题，其中很重要的一点就是“要”，即目标的制定与分解，作为领导不清晰自己要什么？又凭什么说员工给的不对呢？案例中的“特色”指什么？退一步讲HR背锅直接去跟员工谈“不好意思，您没有特色，所以不能再留在公司工作。”咱们角色互换一下，自己会接受这个理由吗？开玩笑，特傻都比特色要明确。可能有的小伙伴说我们怎么可能直接说员工因为没有特色，那请问我们要说什么？我相信大家各自一定有自己的方法和说辞，凭借三寸不烂之舌解决这件事，但是需要提醒大家的是这个方案采用之后的隐患就是一大波没有标准需要被劝退的员工来袭。所以提升自身专业能力，引导式管理这些需求方的领导们。

最后，早前遇到这样的事情，我也内心默默会说：“没特色，招聘时候怎么不说？”，换而言之与其有了一起工作的革命感情之后才发现不合适岗位，为什么一开始就避免呢？熟悉之后发现很多部门领导觉得急需要用人，软素质要求特别多，然后很无奈的表示先试试吧，教教看，各种因素催发下就用了所谓”鸡肋“的员工。事前防范强于事后处理，因此我对招聘的原则是：与其招只火鸡教爬树，为什么不招一只松鼠？所以掌握“胜任力模型”的基本功才能打出组合拳，周星驰的《武状元苏乞儿》最后打败对手的降龙十八掌最后一招『亢龙有悔』就是融合前十七掌才爆发出人意料的威力。胜任力这个话题之前很多大咖都应该写过，这里就不多提。组合拳：胜任力+招聘=人岗匹配，胜任力+绩效=高绩效行为，胜任力+企业文化=共同愿景，胜任力+薪酬=高效激励，胜任力+培训=人才开放与培养~~，期待与高手合作，所向无敌！

你的小伙伴度过”蘑菇期“了吗？

”蘑菇定律“是指长在阴暗角落因为得不到阳光又没有肥料、常面临着自生自灭的状况，只有长到足够高、足够壮的时候，才被人们关注，可事实上他们已经能够独自接受阳光雨露了。说到这不能不提一下我的男神郭德纲，德云社的学徒管理很明显就是这种蘑菇期管理，想学艺就要经过几年时间去跑腿之类的杂事，记得一次访谈中岳云鹏说台下师兄弟经常会说”你给师傅喂过狗吗?“，这个梗源于郭德纲早年养过一群狗，只有跟在他身边时间长的徒弟才喂过狗，同时如果做不好杂事，就也没了学徒的资格。

很多企业会存在这样的现象，领导会说我们现在忙于奔跑，无暇估计员工，全靠自觉，明显案例中的部门助理处于这个蘑菇期阶段，作为HR招人只是第一关，员工入职之后的成长跟踪更重要，蘑菇期管理处理好也可以避免无谓的劳动风险，对于案例中试用期结束了才发现员工没有特色，除去领导没有明确标准之外，就是”时间问题“，三个月或是说六个月快结束时候才发现，太被动了。所以在小伙伴们处于蘑菇期时刻，我们需要提供充足的阳光和营养，制定周期培训计划，设计成长路径，使他们清晰的知道在团队中所处的位置以及发展目标，与此同时我们也会根据规则淘汰不合适团队的成员。

综上唠叨，遇到辞退事件，作为HR我们首先需要拿起”专业知识“这把宝剑，通过分析整理出关键原因，不偏听偏信，培养员工成长同时也培养管理者的领导力，而面对试用期员工辞退最重要的是把握时间，部门管理者心理没有普，我们要有。不论如何基于每个人都有优点这个原则出发，你会发现工作没那么难。

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