员工调薪，企业需要“自作主张”

文/龚俊峰

困境：钱也给了，员工满意度却降低了

无论是薪酬定级还是薪酬调整，企业一定会面临“钱也给了，员工满意度却降低了”的现象，那么为什么会出现这样的情况呢？本文认为主要有两个方面的原因：

1.痛苦源于比较之中

笔者的公司在对部门经理做岗位价值评估培训的时候做过一个调研：“现场随机选取了几个人，让他们对设备部经理、计供部经理、生技部经理，谁更重要进行排序。”调研的结果是我们得到了多个不同的答案，但有一个共性是评价者倾向于将自己部门的岗位排名靠前。【大家感兴趣的话可以自己做一下尝试，这种方法叫简单排序法，可以用于岗位重要性排序或绩效指标权重设置。】

通过这个调研，我们也得出了一个有趣的推论：“几乎所有的部门都会觉得自己的工作任务重，贡献大，但获得的回报却和付出不对等。”

我们可以用一个公式来解释这个现象，如果员工觉得个人付出回报率＜他人付出回报率，这个时候满意度就会降低。

2.公司薪酬水平处于低分位

造成公司调薪后员工却不满的原因还可能是公司薪酬水平偏低，虽然进行了调整，但是调整幅度不足以给员工带来正向的激励。一般来说薪酬调整幅度在10%到15%的样子，员工会有比较明显的感觉，但是这也并非调薪的金科玉律，企业还需更具企业的实际情况选择合适的调薪策略。

建议：给员工调薪，企业如何“自作主张”

1.调薪应该和企业战略关联

在我非常喜欢的一本书《战略中心型组织》中有一段对浮动薪酬设计方案的描述：公司为每个指标都设置了目标值，因此只有在美孚的各个指标都排名行业首位的情况下，员工才会得到30%的奖金，如果美孚的绩效处于行业下游水平，那么员工就没有额外的奖金。如果美孚的绩效处于行业中游水平，员工只能拿到10%的奖金（参见表2-3）。按照这一计划，公司绩效不好，那么员工收入就不高（最多低于行业平均水平10%）。绩效中等，收入也会一般。而如果公司绩效突出，员工的收入也会达到行业最高。

最终，在实施新的薪酬浮动计划后一年，美孚的员工赢得了3500万美圆的奖金，每个人都得到了年薪酬总额17%的奖金。而美孚的浮动薪酬案例有非常高的参考价值。

应用一：全员调薪

如果企业要在次年度进行全员调薪，可以在方案中界定根据下年度公司绩效情况决定调薪总额（调薪总额分配方案另行设置）。如果公司绩效突出，员工可以获得现在薪酬总额20%的调薪；绩效中等，员工以获得现在薪酬总额10%的调薪。

应用二：业绩对赌

业绩对赌在员工薪酬谈判中有比较广泛的应用，详细可以参考《从“饼皇”卡佩拉的合同博弈看核心员工调薪》https://www.hrloo.com/lrz/14509922.html。我们也可以将这样的方法应用在自己的公司，比如我们可以为销售人员设定一些挑战性的目标，只要销售人员按标准完成业绩便可以调整一次薪酬（最好有具体的额度），这里的挑战性目标包括但不限于纯销、回款、样板市场建立，所选择的指标一定是要可以衡量的。

2.薪酬调整向核心员工倾斜

薪酬调整要向核心员工倾斜，这一点不难理解。如果一味关注内部平均，就会是核心员工产生“个人付出回报率＜他人付出回报率”的影响，这不利于核心员工的保留。

曾今有两位同事，都是内勤岗位，面对海量的销售数据（全国200家门店、数十种产品），同事甲只会用简单的函数处理数据，整个数据统计完成需要一天，而同事乙掌握了一些高阶的函数，他用了半天时间进行数据模型的搭建和验证，只用了五分钟时间进行数据统计。从时间上来说，同事乙的效率提升了一倍，从长远来说，由于同事乙搭建了数据模型，其效率提升了又远远不止一倍了。

如果公司的薪酬分配向核心员工倾斜，使非核心员工产生“个人付出回报率＜他人付出回报率”的认知而提出离职，这对企业来说显然是是一笔包赚不赔的买卖。

3.调薪战略选择

企业一般有两种调薪策略：“小步快跑”和“一步足额”。假如企业要给员工涨薪500元/月。“小步快跑”战略的操作方法是在一月份调薪200元，在7月份调薪300元，员工全年增长4200元；“一步足额”战略的操作方法在1月份一次调薪500元，员工年收入增加6000元。从薪酬的增幅看，“一步足额”战略的效果更好，但从激励的影响周期来看，“小步快跑”战略更有优势，因为其不仅为公司节约了1800元的成本，而且还会为员工带来更为持久的激励。这两种调薪方法都有一定的道理，企业应结合自身实际情况进行选择。

4.营造公平的环境

营造公平的环境主要是指企业薪酬体系搭建和薪酬制度建设，薪酬体系的搭建具备较强的专业性，如果感兴趣的话可以参照《中小企业的薪酬进阶》的思路https://www.hrloo.com/lrz/14493674.html。

薪酬制度主要是让薪酬管理有章可循，同时避免不符合要求的人占用宝贵的调薪名额。

5.附：简单排序法在指标权重设计中的运用

前文提到了用简单排序法进行权重设置，这里举一个案例。假如有5个指标，我们首先对五个指标的重要性进行排名，然后根据指标重要性对每个指标进行赋值，最后在计算出各指标的权重。（如下图所示）

说明：指标1的权重=指标1的重要性得分/重要性得分合计*100%=1/15*100%=7%

一般情况下，指标的权重建议设置成5%的倍数，因此我们可以将指标1的权重调整成5%或10%。最后，我们用同样的方法可以计算出其它指标的权重。

当然，简单排序法只是最简单的一种设置指标权重的方法，我们还有很多其它方法，例如权值因子判断法、三因素法，感兴趣的可以参照《学会指标设置：做一个合格的经理人》https://www.hrloo.com/rz/14483414.html。

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薪酬要具有激励性，必须满足需求性

——劳动的需求就是应该尊重劳动

话外：现在的人们素质真的提高了？——从环卫看劳动尊重

小的时候，作为四川人的我还记得这样的一句俗语“捡狗屎，老夹夹，看到我，喊牙牙。”那时农村太穷丢不起东西，所以会养狗防盗。而当时穷得买不起化肥的农民，就只有做农家肥了。而其中捡狗屎就是一项很多人都在做的事。

现在，农村人都进城找生活了，乡下大都是老弱病残。没有几个人种庄稼，也没有几个人养牲畜，只有一个破房子，连小偷都不太愿意光顾。养狗的也就基本没有了。

农村不养了，城里的人却爱养了。甚至好多都是当子女在养，喊着幺儿,幺儿.有人说，很多养狗的人对狗，比对老人都好。不知道是不是真的。

而夏天，天亮得早了。我也会趁早上上班之前的时间去河边散步，既清新脑袋，也算作锻炼。而在河边，除了看见晨练、钓鱼的人外，还经常能碰见起得更早，为大家清洁环境的环卫大妈。

每次经过他她身边的时候，大多数时候都能听见他在埋怨，甚至是咒骂着遛狗不捡狗屎的人。

她为什么那么生气？因为她清理干净的健身道路上，却又被狗屎给破坏。

这是对她劳动成果的严重不尊重。

现在乱扔垃圾的人其实少很多了，因为垃圾箱基本沿路到处都有了。但养狗的人却比以前在老家农村的时候都多了。而狗屎显然比扔废纸还要脏得多，所以素质在捡狗屎这个问题上就很难体现了。

有人说，环卫工人的工作就是干这个的，如果都没有垃圾了，他们就该失业了。所以他们的不素质，其实是为他们在创造工作机会？（我们是否应该代表环卫大妈感谢那些不捡狗屎的人？）

但这种现象，其实我并没有多少的愤怒，因为世界就是这样的不公平。

回话题：职场的公平，更讲究对劳动成果的尊重

每个人都知道世界上没有绝对的公平，最真实的公平就是价值的对等交换。而在职场，要想公平就是劳动价值换取的公平。

因此，无论企业大小，无论收入高低，但都会有各种层次的人在其中劳作。他们并没有过多羡慕他人的高薪，没有过多的埋怨自己的企业效益。因为，他们觉得自己还是基本换取得了公平，自己的劳动得到了企业的尊重。

一、薪酬是否合理，是劳动价值是否得到尊重的重要体现

作为劳动价值最直接的体现——薪酬，则是员工最为看重的一块。而由于生存的需要，劳动者往往对自己的劳动最为重视。

就如，环卫大妈如果看见你一路扔着瓜子壳等垃圾，那就会真的在背后将你给骂死了。因为劳动成果就算不大，那也是别人一心的付出。

而在很多薪酬水平较低的企业，却还是会有员工在那里劳动付出。其实就是他们在企业与生活中感受到了劳动价值的相对合理。

——在企业劳动，基本能获得生存所需要的支撑条件。是持续服务的根由。

在国粹中有句话“不怨穷，只愿均”。

其实这就是在大多数人的心理中，对比周围的富裕阶层，并不会那么眼红（因为不了解所以内心不对比）。但对于自己的周围的人，却在心里一直觉得大家应该是差不多的。

——劳动差不多，成果差不多，报酬应该也差不多。

这其实就是劳动者对薪酬合理性的需求。

劳动者总是用对比他人来评价自己的劳动成果，是否得到了企业的尊重。因此，在打造薪酬体系的时候，我们必须要考虑劳动工资的合理性。

——同工同酬的机制标准，按劳动成果价值付酬的原则。

二、调薪是否合理，要比对企业成果与个人奉献价值

很多企业都还是愿意自己的员工能获得更多的报酬。以此作为激励，让员工能更忠诚企业，更为企业做更多贡献。

因而，企业都会有调薪的时候。

区别的是：

有的企业是没有薪酬体系，没有调薪管理。——游击队，要调薪，你不说，那就永远不变。

而有的企业却是按年评估调薪，自然增长体制。——稍正规，好口碑，我们年年都要调薪。往往一调普调。

而有的企业有薪酬体系，并有价值评估机制。——按劳动成果评估调薪，激励性强。

员工反而不满意，关键原因在于调薪金额和员工期望值之间存在差距。

有时，调薪却会带来不公平的情绪发酵：

1、工资调薪指导线——似乎告诉大家，应该涨薪。——事实不会涨，失望。

不少员工每看见政府公布的工资指导线，都好希望企业能按指导线进行调薪。但这样的期望却往往都会落空。

不知道是什么原因，在我所知晓的周边企业，就没有一家企业会按调薪指导线来进行比例调整员工薪酬的。

所以我在想，那几个基本不公布指导线的省市，是否是知道自己的指导线，毫无意义？甚至就连那个工资集体协商协议，也基本是工会一手办理，指导性不强。

2、企业调薪想当然，对劳动价值在内外的评估不公。——不正确评估，愿均。

一直以来大多数员工都不会主动的提出调薪的要求。因为大家觉得不好意思，而这也是很多领导倡述的：你们不需要说太多，你的工作领导都是看在眼里的。

是否真的的看在眼里呢？

所以，很多时候，有人看到甲涨了，自己没有动。看到乙涨了300，而自己才200。所以满心的怨怼。

这是他们对比中，感觉自己的劳动成果没有受到尊重。

所以要想涨薪相对公平，体现对劳动价值的尊重。要进行劳动价值的对比评估：

首先，是在内部的价值的评估。

在内部价值的评估，在我看来，如果能正确的评估价值多少，当然好。如果不能评估正确价值多少，但至少要对员工的贡献价值进行合理的排序。要有事实根据的进行排序。这才是堵住悠悠之口的利器。

在内部价值中，主要考虑贡献，次要考虑能力。

其次，要在外进行价值的评估。

针对外部的评估，

一是企业之间的同岗位价值的调查对比。这是作为企业人才吸引力的重要手段。一个企业的薪酬政策至少得是跟随型，才能将人才得以挽留。但谈不上吸引。

二是对企业薪酬对比物价水平的评估。如果企业给出的报酬相对市场物价相差太远。让人觉得自己辛苦劳动一个月连自己都养不活，还何谈养家人呢？

这样的薪酬水平自然毫无停留的可能。

第三，要做好企业收益与调薪价值的评估。

如果，能在企业调薪的时候，将企业的收益能及时的公布，并针对调薪的状况进行说明。体现出企业如此困难，却还是在为大家涨工资。那么就算是调得少，那也是对大家最好的尊重。

这里需要做到：

一是开诚布公的将企业状况进行公布。

二是将员工的贡献进行宣扬。

针对话题：其实在此就该结束。如果做到上述程序，那么就不会出现说什么侮辱性调薪的话了。

三、如何在企业内部进行调薪——让薪酬调得有激励性

这是对以往话题的分享，但对调薪有关，希望有所帮助。

一是如何让薪酬调整、奖金分配显得公平。

在中小微企业内部要进行调薪，往往都会出面拍脑袋，想当然的情况。这时如何调薪尽量的公平，并体现体现呢？

我在《没有完整的薪酬基础，如何做好调薪工作？》一文中有过分享。而在《平时未设目标，年度如何论功行赏》对奖金的分配同样有分享

二是如何向企业申请获得合理的涨薪。

我在《摆成绩说自己，要想涨薪就用价值来换》一文中对如何向企业提出申请，如何展示自己的成果都有分享。

希望有用。

小结：

调薪中，我们必须要考虑内外的公平性，做好员工价值贡献的排序，才能体现对员工劳动价值的尊重。也能将薪酬调整得具有真正的激励性。

而要想调薪，并不能只靠企业的薪酬机制。也可以由自己主动展示成果，申请调薪。

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我的委屈谁能懂？

通过案例的叙述，我们可以得出以下想法：

1，公司业绩低迷，能给员工做调薪其实已经不容易了。

2，该员工6000元工资涨200，调薪幅度为3.33%。单纯从数字或者外部行业的涨幅来看，幅度确实有点低。

3， 从内部横向比较来看，最高的比例为10%，最低的为0不涨薪，那么可知该员工的涨薪幅度在公司整体框架里属于中等偏下的水平。

从公司角度来看，在大环境下你能有涨薪其实算是不错的了。

从员工角度来看，辛苦一年，涨200块钱这能叫涨薪吗？涨这么点当“打发叫花子”啊。

于是，出现了员工将不满情绪放大吐槽到朋友圈的行为。我个人觉得有2点在做调薪时我们必须要重点关注的。

1、调薪幅度设计是否有依据，是否公平公正？

有的公司在做调薪时是HR在偷偷摸摸的做，怕每个人的调薪幅度不一样会影响到团队的氛围和阿加的积极性。

有的公司是光明正大，大张旗鼓的做。从方案的设计，到方案的推行，全部公开化，让员工清楚明白的知道自己的调薪幅度是怎么计算来的，为什么别人的高我的低？这些幅度相关的点，可以是工龄、业绩、绩效评价、素质、团队和个人贡献值等等，有理有据，做到员工心服口服。

2、双方的沟通到位了吗？

企业和员工的角度不同，对结果的满意度自然也不一样。

问题的关键在于，企业在制定调薪方案时，在方案执行中，是否有和员工进行沟通？比如，因为业绩问题公司今年整体的涨薪幅度都下降了；再比如，你的调薪依据是哪些？你对调薪不满意的申诉方式是什么？你想要拿更高的调薪比例，你需要提升的点在哪？

以上两点如果能解决了，相信关于调薪员工的满意度会有所提升。

薪酬的利益均衡点

前段时间听一个薪酬变革的课程，老师提到了一个问题“固定薪酬和浮动薪酬的比例是多少是最合理的？”

这个点在我们日常薪酬操作或者绩效工资制定的时候都是一个矛盾点，因为它涉及到企业和员工双方的利益。

就像我之前听一个人力资源教授在讲学时说道“在企业里做改革，没有强大的后盾和勇气不要随便动薪酬改革，降人工成本老板高兴了员工不爽，提高员工待遇了员工笑的乐哈哈老板的腰包瘪了也不爽”。

回到开头的那个问题，按照我们日常的工作逻辑，从员工的满意度和接受度出发，浮动薪酬的比例肯定是越小越好。比如常见的二八分，固定薪酬80%，浮动薪酬20%；毕竟，能拿到手的那才叫实实在在的工资。你给员工开出的薪资是1万，固定底薪8000，奖金绩效等2000，算是一个利益均衡点。

但如果从设计薪酬模式的初衷出发，我们设计浮动薪酬的最终目的是激励员工。如果固定薪酬占比越多，浮动薪酬占比越少，那谈何激励性呢？

从激励性角度出发，浮动性占比越高，员工通过个人的努力能拿到的薪资更高，激励性更强。比如员工A，你给的浮动薪酬一个是5000，一个是1000，哪一个能更激励A员工去努力达到期望的绩效结果呢？答案不言而喻。

好了，我们把思绪拉回到案例中。年度调薪，我们也可以归类到薪酬改革中来，只是它是更具体的每年在做的具体工作。通过前面的叙述，想必大家都明白了一个词“利益均衡”。年度调薪，涉及到实实在在的薪资，钱的事情对于企业和员工来说都是大事情，在做年度调薪的时候必须要做好利益权衡，最终理想的状态是企业和员工他们双方能得到的利益是均衡的。

因此，我们HR在设计年度调薪时，不能大锅饭一起吃，也不能领导坐在一起拍个脑袋就把大家的调薪幅度就定了。

相反，我们必须要依靠精确的数字测算，参考目前的物价指数和公司的经济效益，确定本年度的薪资调整比例，测算总体的调薪金额；根据大家的绩效和工作表现及评价，制定出团队和个人的薪资调整福利。

打个比方，老板在年会上吹嘘公司今年的业绩比去年翻了两倍，结果在年度调薪时大家发现调薪幅度竟然比去年还少，请问你是员工你做何感想？会不会觉得公司太抠了，赚的比以前多，却分的给我们少，我们这么卖力却得不到应有的回报？

写在最后：

公司和员工是一个利益共同体，共富贵容易，同患难难。任何一项涉及双方利益的事情，请谨记讲理是基础，讲情感是升华。

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在经济低迷的大环境下，“薪资”作为一种稀缺资源给有限的员工进行有限的涨薪实现核心员工保留，是个需要做很细致的一项工作，否则可能浪费了本身就高企的成本，效果还是负面的。

不管是大公司还是小公司、互联网、地产还是在传统行业，涨薪永远都是稀缺的资源，能够得到薪资提升的员工一定是核心员工，只是所在的企业、行业规模的不同，所实现覆盖的面，涨薪的幅度会有所差异。

当在整个经济环境下行的情况下，企业营收降低、经济成本压力提高，那么企业如何使用有限的薪资涨幅的资源去激励到最需要最核心、最需要保留的人才呢？

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1、节流。

员工都是逐利的，我觉得有一句招聘文案写得特别棒：“我们只谈钱，我们不谈理想，我们知道你的理想是不上班。”我认为对于员工来讲其工作的首要出发点就是赚钱，所以回归本质来看，员工是逐利的。

所以基于案例给员工涨薪只涨幅200元，员工就会基于其本身市场价值去衡量这200块的价值与意义，其会在招聘市场上看同类岗位的明码标价，甚至回去尝试面试看看自身市场价格，会去与原同事、同学对比身价等等。经济环境不好但仍然会有薪资比较高的企业，老雇主只涨两百块、员工出去跳个槽可能就涨1000了，市场的用脚投票是残酷的。

那么当企业面临经营困难时，我们能否做到“三个人做五个人的事拿四个人”的工资，在业务上、在组织上做壮士断臂、做减法，将组织缩小、将业务聚焦、降低成本，实现有限的资源能够在个体上放大，使得原本涨200的员工能够实现涨500，同时也藉此机会提升组织的效率。

2、远期激励。

当前经济情况堪忧，没有钱，那么我们就用“未来的钱”来做激励。

如今是商业航母的阿里曾经初期就经历过大低谷，经济环境低迷，外贸业务需求大幅度降低，为激励核心销售骨干，发不起钱就发股票，于是阿里在上市后就造就了一批令人羡慕的财务自由者。

远期激励一般有股权、期权、以及其他一些类似的变种的形式，曾在一个大型制造企业服务过，公司在创业初期为保留核心员工，思考使用长期激励，而当时的管理环境很鲜有股权、期权激励的方式，所以当时企业主就想到一个“纪念券”，只要现在愿意留下来的员工都发放一张纪念券，只要五年后公司实现上市并且持有纪念券的员工还在职，每张券公司兑现100万，公司快马加鞭，最终实现上市也按照承诺兑现当时留下来的员工，不论级别高低。

远期激励很考验企业的凝聚力、诚信以及未来视野，在合法的框架下能够有效的使用未来的资源解决现在的问题。

3、非物质激励。

员工是逐利的，但又不单单只为了利益而来。如果是短时期内的资金紧张，业务困难，那么对员工实施非物质激励，让员工具备物质激励意外的需求，短期内稳定员工是个很好的补充手段。

员工对于非物质激励包括管理、荣誉、授权、头衔、培养、晋升、发展等等，如果只能有200元的涨幅给到员工，那么在适合的情况下，我们可以将公司得到涨薪的人做公布，让员工知道公司正处困难之际同时少部分被加薪的员工是具有突出贡献的优秀员工，这样不仅给了员工荣誉、让员工不会认为200块是个侮辱，同时也适时的向员工坦诚公司面临的问题，需要大家凝心聚力。

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人力资源的管理是人性的管理，尤其对员工的薪酬、晋升、成长等等，需要综合考量员工对于物质和精神的全面需求，从企业管理的角度系统性的制定细致方案、人性化的推进。

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案例中员工的抱怨，说穿了，就是员工感觉自己的付出没有得到合理回报。坦率地说，即使提高年度调薪额度，员工心理还是会有这种感觉。曾经有位hr老前辈跟我说过：“公司每一位员工的都是资深的薪酬调查专家，不管公司给出的薪酬水平多高，员工都会认为自己的付出没有得到合理回报。”

想要缓解员工这种抱怨，需要做好以下两方面工作。

一、年度调薪方案要公平合理。

合理的调薪方案首先要与公司业绩挂钩，根据公司业绩确定年度调薪总包。其次要将调薪总包公平、合理地分配到员工个人手中，调薪总包的分配不仅要关注员工上年度的业绩，也要关注员工现有的薪酬水平。这就是我以前分享的二维矩阵式年度业绩调薪方案。下面这个图就是二维矩阵式年度业绩调薪方案图。

从上面这个图我们可以看出二维矩阵式年度调薪有如下几个特点：

1、处于超高位薪酬水平以上员工，不论业绩多好，都不给予调薪。处于中上到小于超高位薪酬水平区间员工，业绩优秀可以获得调薪，处于中等到小于中上薪酬水平的员工，业绩良好可以获得调薪。处于中等薪酬水平以下的员工，业绩中等可以获得调薪。

注意：这里所说员工处在什么薪酬水平，是针对员工所在岗位来说的。比如客服岗位的薪酬区间是3000-5000，那客服员工5000元的薪酬标准就是处在超高位薪酬水平。研发工程师岗位的薪酬区间是14000-35000，那研发人员14000元薪酬标准就是处在超低位薪酬水平。

2、年度业绩考核成绩相同，员工处在越低位薪酬水平位置，获得的调薪幅度越大，反之，员工处在越高位的薪酬水平位置，获得的调薪幅度越小。

3、员工获得调薪的前提是业绩处于中等及中等以上，中等业绩都达不到员工不做调薪，即使该员工薪酬标准处于超低位薪酬水平。

对于这份调薪方案，大家可能会有两个疑问？

1、为什么那些处于超高位薪酬水平员工，年度业绩优秀也不能获得调薪？这是因为，高位薪酬水平匹配的就是优秀的业绩，他们取得优秀业绩是理所当然的。用一句话来说就是：是否对员工进行调薪，主要看员工的薪酬水平是否和他们的业绩相匹配。

2、怎么激励那些处于超高位薪酬水平但年度业绩优秀的员工？在分配年终奖的时候，将年终奖资源向这些年度业绩优秀的员工倾斜。

二、要做好年度调薪的沟通。

1、做好调薪方案设计思路的沟通。跟员工讲解本年度调薪方案的设计思路，让员工认识到调薪方案的公平性、合理性。调薪方案设计思路的沟通一般采用会议的形式，在会议上，员工可以针对调薪设计思路提出自己的疑问，管理人员针对提出的疑问做出解释，消除大家对调薪设计思路的疑虑。

2、确定出每个员工的调薪额度的时候，主管领导要承担起跟下属沟通的责任，跟员工解释清楚为什么他的调薪额度是这些。并且要让员工知道想要提高年度调薪额度，今后要在哪些方面努力。

总结，年度调薪，不仅要有合理方案，更要有有效的沟通。

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对于老板而言，薪酬是所雇之人工作的一种交易成本，付出了薪酬就必须回报给企业更多的附加值。对于员工而言，薪酬是最低的底线，薪酬有了，其他都好说，本来上班就是一件累人的活，心里压力大，我也付出了时间、精力和知识，必须等价交换。所以，其本身立场是不同的，容易引发矛盾。

钱花了，名声没有挣到，相反造成了负面效应。对于企业和企业的老板来说，是一件非常可悲的事情！而题主抛出的话题无疑更是企业与员工之间发生问题的最典型例子，也可看出其“冰冻三尺，非一日之寒”。解决以上问题前，我们先来了解关于薪酬的各种传说：

一、我们知道什么是全面薪酬吗？

全面薪酬不繁琐，一图知天下

作为HR，我们要知道企业薪酬的发放方式有哪些？一个企业为员工提供的薪酬一般分为：物资收入和精神收入。物质收入指基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、福利和服务等，精神收入则指企业为员工提供的安全稳定的就业机会、学习机会、职业发展通道等。我们HR，要根据企业所处发展阶段和产品成熟阶段，向上提报薪资改革，并确保薪酬平衡。

二、影响薪酬的主要因素有哪些？

这里仅列举影响薪酬的6大主要因素：

一）企业文化与价值观

企业文化与价值观对员工薪酬的影响也是很大的，他们可以直接确定不同类型的员工收入多少。如某企业的核心价值为：“技术、品质、服务”，所以该企业的技术人员待遇远远比其他类型员工的收入高了很多（其实就是员工在企业内部价值链上发生作用的重要性，而给予的薪酬收入定位。针对此，企业会设定不同职群、职族、任职资格等级）。

二）社会、政治环境、经济形式

本地劳动力市场供求关系的变动：每年各地人才的供给情况，比如某地电源类开发人才稀少，而某企业又急需，这种情况企业要找到人无疑只有把薪酬太高，相反情况则薪酬降低。

劳动法律及其相关法律法规的约束：如劳动法规定了员工每月不超36小时等。

社会消费水平的提高：物价上涨，意味着薪酬也会相应地增长。

各类专业人才的素质状况：这与员工本人自身所表现出的能力确定。

贸易战影响：中美贸易战对国内企业的影响，如关税增加，关键零配件无法购买，企业业务缩水，导致经营上压力倍增，裁人和降薪酬情况出现。

三）竞争对手的压力

企业收入来源于服务的客户，如果其客户被竞争对手抢走，就意味着收入减少，对于企业的经营发展来说是一个危险的信号，企业可能由此进行经营策略的调整，自然其人力资源也会发生变化，这时就会影响企业现今和未来员工的收入。

四）员工对薪酬制度的期望

当员工获得了某项需求上的满足时，就如马斯洛需求层次理论所分析的一样，员工所期望获得的就会从物质需求提升到精神需求，拿就餐举例：以前是吃饱，现在变成了吃好（不仅美味可口，其就餐环境也会有很大的要求）。

五）工会组织的作用

当外部环境发生变化时，如政策、法规发生改革，造成薪资需要提升，如原来某地的最低基本工资是1380元/月，现今调为1650元/月，工会就会实时地起作用，从而影响企业，最近由企业进行调薪。

六）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用

当企业发生人力资源流动时（如人员流失导致出现空岗，企业经营战略发生变化而组建新的团队出现空岗时，企业某位员工晋升出现空缺时等情况），企业就可能对某员工进行调薪。

三、我们HR要知道企业薪酬的终极目标：

对内公平方面，我们各部门、各职位、各技能之间的薪酬水平要相互协调，要具有较强的合理性，每一项工作的贡献程度和价值都要有一个公正的评价。对外竞争方面，要想企业在市场竞争中做到技术领先、品质领先、交付领先、服务领先等优势，企业须根据实际情况进行薪酬结构的调整，比如某关键岗位薪酬稍高于市场，我们才能吸引到优秀人才加盟。对员工公平方面，调薪时要公平、公正、公开，只要表现好，我们都客观地进行评价而给予调薪，而不是与谁关系近就给谁涨薪。

了解了薪酬的传说后，我们来谈谈HR针对该事件的预防解决方案，具体如下：

（一）、建立企业的职族序列：

根据企业经营战略，重新解读企业文化与价值观，设计完成职位序列。将公司各类岗位按不同族群进行分类列出（如果该公司有，则也可进行调整梳理），如下图所示：

某企业职位序列表

备注：可在公司内部公示，以让员工看到晋升的希望。

（二）、对薪资等级层级进行划分：

对市场薪资行情进行调研，形成书面报告，同时根据企业文化与价值观确定某职族薪资等级（评估某岗位薪资等级时务必公平、客观）。如某企业的核心价值观为“技术、品质、服务”。则针对技术人员给予的薪酬自然就高，其他岗位人员自然就低（若可以，可在公司内部公示，以让员工看到希望）。

某企业职级薪级表

注意：薪资级差一旦设置，在调薪过程中就需执行（如某岗位的薪资级差是500元/级，则调薪时按500元/级进行工资调整。薪酬调整时，原则每次只调一级，如要调二级以上可设置对应的工作年限是多少？当次能力鉴定得分是多少？当年给公司带来了多少价值？注意一定要量化）。

（三）、针对该案例的预防解决办法：

一）对员工进行公平的考核评定：

案例指明“还有部分员工未能获得加薪机会”，说明此次调薪是个别调薪。如果是这样，员工想要获得调薪机会，我们需要对他进行能力鉴定。通过时，才可按对应岗位薪资等级进行调整。反之，不予进行调整。举例说明：员工能力鉴定得分=年度绩效得分*对应比例+（DISC测评/中高层领导力测评/组织氛围测评/360度胜任力素质评估）综合得分*对应比例，如果设置的能力鉴定得分≥80分才可调薪，低于80分则不调薪。

我们这样公平、公正、公开的执行（员工都知道不是吃大锅饭，也没特殊关系，完全是凭实力说话），员工的怨言就会有所降低甚至没有，同时还可激励、引导上进者努力前行。

备注：若某企业根据市场行情，进行的是普调工资。建议可在每位员工原基础工资上，加等量工资（比如都加200元）执行，这样就可杜绝员工与企业发生矛盾（机会均等主义）。

二）制定严格合理的薪酬预算：

案例指明：“本次调薪规定最高涨幅不得超过10%”，这个在表述上就有问题。在我们平时的HR调薪工作中，不能有这种模糊概念。调薪幅度是1%就是1%，调薪幅度是10%就是10%，该案例发牢骚的员工调薪幅度是原工资的3.3%（200/6000），而企业说的是不超10%，员工都是趋利的，他不发牢骚才怪。前面我们讲了薪资层级的建立，这里我们可制定调薪总预算，由人力资源部和董事会根据各部门实际情况确定各部门调薪包的调薪分配比例，再结合薪资级差即可杜绝以上情况。

三）宣导公司处境和调薪情况：

案例指明“公司今年业绩低迷”，针对这种情况，我们可以在企业内部进行宣讲（各种宣传渠道同时进行），指出现阶段公司的难处，影响公司薪酬的因素，希望公司员工与公司一同努力克服难关（具体话术根据企业情况而定，如当前中美贸易战对企业的影响，关税增加，所需的核心部件买不到，导致企业业绩处于低谷......等）

针对“部分调薪的情况”，我们对调薪的人进行标杆塑造。他们是优秀的人，我们就可在企业荣誉墙对他们的事迹进行公示，在公司大会、广播台、微信公众账号等进行宣导，以让他们成为学习的榜样。这样正向宣导，加上对调薪人员的正向引导，自然就会减少或杜绝该案例的情况出现。

四）增加薪酬发放的具体形式：

我们在前面知道了薪酬由物质收入（基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、福利和服务等）和精神收入（安全稳定的就业机会、学习机会、职业发展通道等）构成。应该说薪酬的范围是很宽广的。我们要打破传统的薪酬发放形式，给薪酬增加丰富多彩的成员。如企业发放员工生日礼物时，我们要根据员工的年龄差异、喜好差异、习惯差异等，进行有针对性的礼品发放。如年龄小的员工，喜欢小猫、小狗之类的摆件或其他时尚类小礼品，再或者喜欢某视频网站，我们就送这样的礼物；年龄大的员工，喜欢实用的，如有机生态菜籽油、珍珠米、洗发水等，我们就给予最直接物资发放。通过这样的形式，员工满意度提升了，怨言就少了。

针对案例所提的“公司经营低迷”，某员工年度调薪200元。此时，如果试着将调薪的钱换为公司定制的礼品（公司统一采购具有规模效益，远远比员工自身采购更具有性价比），可能也就不会发生后面的事（我就曾操作这样的案例：公司针对5年以上的老员工，以往都是年会上直接发奖金，但并没达到公司想要的效果。2018年，为了改善以往的情况，经过民意调查和讨论后，我们找厂家专门定制了床上用品四件套（绣上公司LOGO，包装精美上档次）作为5年以上老员工的年终礼物，结果大受欢迎（员工高兴了，企业也达到了想要的结果）。

总结：

通过以上四点，我想该案例的问题点就解决完了。如果解决企业与员工之间关于薪酬的矛盾。我认为首先要健全企业的薪酬管理体系，尤其是在职位序列、薪酬等级，还有在晋级条件上做到正规化、流程化，同时我们不断丰富薪酬的构成，针对性地给予员工想要的......，我们企业的员工关系自然就会和谐而有情感......

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“侮辱性涨薪”一词起源于小米员工吐槽“雷军小气”，称自己辛辛苦苦在小米工作了一年半，24小时在线，平均九点半下班，你就给我侮辱性涨薪5%。后“侮辱性涨薪”作为网络热词广泛流传。

这不，您瞧“侮辱性涨薪”又来了......

案例信息提炼

（1）员工年度调薪从月薪6000本次调至6200，貌似（6200-6000）/6000=3.33%，这不是“侮辱性涨薪”么？

（2）公司今年业绩低迷;

（3）规定本次调薪最高涨幅不得超过10%;

（4）还有部分员工将不能获得加薪机会。

案例描述问题分析

（1）虽已作出年度调薪幅度不得超过10%的要求，但具体到每一个岗位、每一个人，具体的调薪依据又是什么？为什么员工A年度调薪10%，员工B却调薪5%？这种调薪依据是否公平、公开、透明？

（2）公司每年调薪总额如何控制？当公司业绩好、中、差时薪酬总额确定依据是什么？调薪总额又如何来分配？其依据又是什么？

调薪如何公平、公正、合理

（1）制定企业年度调薪总额控制原则，如年度调薪总额增长幅度不得超过当年公司净利润销售增长幅度等。

（2）制定企业年度薪酬调整总原则，如薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（同级别薪档调整、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施。

（3）细化企业薪酬普调与年度个体薪酬调整原则(岗位未变动)，如个体薪酬调整优先于薪酬普调，年度个体调薪采取绩效积分式调薪原则，每年进行一次。具体依据员工上年度绩效考核结果及累计调薪积分【绩效考核等级与调薪积分对应关系表】情况决定员工是否晋档调薪，并按晋档后的薪酬标准进行调整。具体包括标准总薪酬，固定薪酬和浮动薪酬。

注：累计对应积分满6分薪酬晋升一档，超过6积分部分结转至下一年度继续累计，薪酬晋档后对应积分自动扣除。

（4）明确员工岗位晋升（通道晋升）、降级、平掉调整原则及员工薪酬调整受限规则。如：

员工岗位级别晋升时，即调换到更高级别的岗位时，按照与晋升岗位任职要求的适配程度确定其标准总薪资水平。如下：

1）原岗位标准总薪资水平已进入相应新岗位的职级薪酬范围：3个月内，维持原有标准总薪资水平，3个月后，按照公司套档模型重新定档（薪资水平确定遵循就高原则）并按套档结果补齐3个月薪酬差额。

2）原岗位标准总薪资水平未进入相应新岗位的职级薪酬范围：按照新岗位等级的1档水平确定其薪档。3个月后，按照公司套档模型重新定档，并按套档结果补齐3个月薪酬差额。

3）岗位降级调薪（从高到低）

员工因自身原因【如业绩持续不达标等】，调至级别较低的岗位时：

定级：新岗位级别

定档：维持原薪档3个月不变。3个月后，根据该员工绩效、能力表现，通过初次定薪定档模型重新定档，确定其在新岗位所在职级薪酬档位和薪酬水平。

员工因企业业务调整原因，调至级别较低的岗位时：

定级：自调整之日起1年内按原职级确定但同时提供更多高职级岗位晋升机会，1年后按照新岗位级别确定。

定档：1年内维持现状不变。1年后，根据该员工在调整后的岗位的绩效、能力表现，通过初次定薪定档模型重新定档，确定其在新岗位所在职级薪酬档位和薪酬水平。

以上2种情况具体由所在部门负责人提出调薪申请，报送公司人力资源部审核，分管领导、总裁批准后执行。

员工标准总薪资已经达到其所属等级的上限时，则不再晋档。

4）同级别岗位变动调薪（平调）

员工如果出现同级别岗位变动，按照业务范围变动情况确定其标准总薪资水平。同级别岗位变动通常会有二类：

同一薪酬级别的同类岗位变动：如员工从一个职能部门工作岗位变动到另一个职能部门的工作岗位。

同一薪酬级别的跨岗位类别变动：如从专业技术类岗位变动到职能管理类岗位。

员工进入新的岗位后，3个月内维持原标准总薪资水平，3个月后，其直接上级根据其3个月内的能力表现、绩效，提出薪酬调整建议，人力资源部审核其提供的相关证明材料最终确认其标准总薪资水平。具体如下表：

（5）明确社会招聘人员定薪方式

1）试用期薪资定位

定级：根据应聘的岗位级别定级

定档：由人力资源部门与用人部门负责人共同依据公司套档模型相关因素对应聘者的相关工作背景、经验、学历等评估，参照拟任岗位的薪档标准进行定档，原则上不超过该岗位级别薪酬的4档，试用期薪资为协商后薪资的80％（不低于1档工资水平的90%）或不变。

2）试用期后薪资定位

试用期结束后按照公司套档模型对其试用期内的能力、绩效等进行评价，定档【具体见下表】，以后每年根据业绩进行调整；

对于市场较为稀缺的人才，原则上在其岗位所在薪酬等级的带宽范围进行谈判，若超出7档，超出部分按协议工资【以差额补贴】的形式予以发放。但此类员工工资总额不得超出公司工资总额的10%，且需由用人部门提出申请，分管领域第一负责人审核无误后报人力资源部审核，总裁审批后执行。

（6）明确高校毕业生（含无工作经验）定薪方式

1）毕业生试用期薪资定位

毕业生需经过6个月的试用期，试用期薪资按照如下招聘薪资标准执行

总结：企业调薪重点关注效率、公平、合法。效率则主要基于总额考虑，公平在于对内、对外、员工之间的公平同时考虑员工的贡献，合法如最低工资保障等。而调薪规则制定与沟通是调薪路上的两个关键点。

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3月份在一个公司做咨询时，也遇到了与该案非常相似的例子。此公司属于汽车配件生产行业，在近两年汽车销量的大幅度下滑的情景下，利润变的非常微薄，但为了能留住员工，公司还是下决心给所有员工给予平均6%的涨薪，最低2%，最高不超过10%。方案宣布、落实到员工后，立即引来了几个员工的不满与抱怨，有的直接将‘脸子’甩给了领导，还有的直接找到了HR部门，大嚷还不如不涨。对此，公司领导与HR们都很纳闷，员工不可能不知道公司的困境呀？更不可能不知道市场的低迷呀？为什么会是这样呢？

我们并没有直接找‘意见’强烈的员工，而是找了几名与他们接触较多、关系较‘铁’的员工了解对这加薪的感觉。尔后，又找了更多的员工，以及发过牢骚的员工调查。得到了五点反馈：

1.就加薪本身，几乎所有员工都感谢公司在市场如此严重低迷情况下所做的努力；

2.决定加薪幅度的标准，没有得到大多数员工的认可；

3.某些管理人员以权谋私，利用加薪‘照顾’自己的关系；

4.员工测评时，很多员工不认真，只是敷衍了事地填了卷子，没有反映出真实情况；

5.会哭的孩子有奶吃，经常给公司找麻烦的人却得到了更高的加薪，让默默无闻干工作的人吃了亏。

细细品味，这些问题不止反映了此企业在薪酬调整中的弊端，在很多因加薪引发不满的公司中也同样存在。对于此种情况，如果处理不好不但公司会有物质上的浪费，还会引发员工积极性下降，甚至是离职问题。

一、哪些加薪方式会引发不满

回顾这些年对薪酬管理的感触，发现主要有7种加薪方式非常容易引发员工的不满：

1.不痛不痒式加薪

有研究者发现，员工对薪酬增长的心理感应有一个隐性的“度”。他们调查、统计的结果是：对相对于原薪酬2.8%以内的涨幅，员工的心理反应非常微小，甚至是没有什么反应；对3%——11%涨幅有明显的反应，能够从员工的行为表现出来；对超过12%的涨幅，员工有较强烈的心理反应。因此，企业想依靠单纯微少的加薪，提高员工积极性的想法，并不能产生预期的效果。

2.加薪方式的不公平

很多人都存在着一种“不患寡而患不均”的心理，因此，当感觉到企业的加薪方案，有些许的不公平因素时，即会产生较强的不满情绪。使本来高兴的事情，变得非常不快。加薪方式的不公平，应该是影响加薪效果最重要的因素。

3.已做的承诺迟迟不兑现

很多企业的管理者喜欢在开年会或其它场合，给员工做出加薪的承诺，可是，到了年底或兑现的时间却没有了音讯。有的是一拖再拖，不到实在没辙的时候不实施，且行动时往往还抠抠嗦嗦，从指缝里挤出点‘油儿’，搪塞了事。这样的加薪员工没有意见才怪。

4.高期望低结果式加薪

企业的赢利情况，最有发言权的并不仅是财务，还有员工。当企业的经营状态良好时，员工普遍就会产生一种心理期待——加薪。对公司，员工会根据自我感觉做出加薪的预判，如感觉到企业获得了巨大的利润，就会有较高的加薪预期，反之则较低。当企业加薪的‘靴子’落地、大幕拉开时，员工会将其与心理预期进行比较，高于预期则满心欢喜，低于预期则会怨声载道，爆发出失望和愤怒，甚至还会在工作上找‘平衡’。

5.空头式加薪

有些企业想出了“空头式加薪”的方法，即给予员工纸面或协议上的加薪，但这部分薪酬只有在年底完成目标任务时才能兑现，否则执行原有薪酬。这种方法不但没有让员工产生加薪的快乐，还会让员工产生被戴上枷锁的感觉。（这是一种很愚蠢的加薪方式，结果不但会是偷鸡不着蚀把米，说不定还会摊上官司）

6.加任务式加薪

它与‘空头式加薪’有类似之处，只不过它是确实实施了加薪，但工作任务指标也做出了相应的调整，当员工完不成任务时，会扣除绩效薪酬，员工将其形象地比喻为“羊毛出在羊身上”。

7.一言堂式加薪

很多公司的加薪，特别是不正规的小公司，常常是老板“一言堂”，他想给谁加就给谁加，想加多少就加多少，这是最不明智的加薪方法，必须让科学的方法取代。

我们无法穷尽还有哪些让人诟病的加薪方式，但有一点可以肯定，违背分享与双赢原则的加薪，一定会带来员工的不满。

二，如何加薪才会更让员工满意

加薪是公司良好经营状态的体现，是对员工努力工作的褒奖与肯定，是促进公司发展、吸引人才、承担社会责任、展示公司形象的有效手段。

公司实施加薪必须遵守：共享、感恩、公平、透明、导引的原则。通常遵循：

1.普涨与个别调整相结合

即公司确定一个对所有人都适用的百分比，实施普调。同时，对需要个别调整的员工，在公平的前提下，适度调整。这样做是有科学依据的，因为，每个员工的原定薪酬都是根据人力资源市场情况、员工的技能能力水平核定的，实行同一百分比的增加，符合权重差异原则。对个别人员的调整，是鉴于新入职、潜能发挥、技能能力明显变化、公司鼓励的员工努力方向、职务级别调整等情况，以适应人力资源市场变化与匹配公司薪酬制度，员工都能理解与认同。

2.使薪酬管理制度化并落在实处

对加薪最省心的方式是建立科学的薪酬管理制度，明确界定薪酬调整的方式、机会、标准、频率，并将此方案公布于众。注意，制定薪酬方案应将公司的核心价值理念置于首位，如，华为公司的“以奋斗者为本”、“决不让雷锋吃亏”等理念，决定了他们的薪酬导向。

薪酬管理制度最容易引起不满的不是标准，而是标准执行上的漏洞，因此，薪酬管理应制定详细的标准操作细则，从制度层面，最大限度地避免不公平问题的发生。同时，将加薪的条件与标准公开，以便于员工监督。

另外，过程也是不公平问题的多发区，所以在设计好薪酬调整公平过程的前提下，应该在操作时做到公开透明，使暗箱操作无机可乘。切忌加薪决策的“一言堂”与非制度化。

3.加薪幅度应尽量满足员工预期

许多企业对加薪的幅度有着自己的规定，但员工预期是一个重要的考虑因素。一般是依据利润总增长与前一薪酬期（或上一年）的水平确定。有的企业是设定了人力资源成本比率，根据比率进行薪酬的调整，如，去年人力成本每支出10元企业获利20元，今年统计，人力成本每支出10元企业获利了22元，那么，就将此做为加薪的依据。

还有的情况，即不是利润增长了，也不是人力成本降低了，而是人力资源市场变化了，企业不得不加薪。但不管是什么情况，都要考虑到员工对加薪的预期，当加薪的幅度与员工预期有较大落差时，则不会起到加薪应有的效果。

如果企业有条件，且希望通过加薪的方式激励员工，那么就要科学地设置幅度。美国薪酬管理协会研究认为，当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时，员工的内心会感受到明显的激励。根据我国的实际情况，一般情况下，当员工获得10%以上的加薪时，即会有良好的积极工作反应。因此，企业加薪应遵守“有所触动”的原则。

3.以科学的方法适应员工的心理

实践证明，选择一年加薪一次的方法，远不如一年二——三次频次的加薪效果好。“适应性效应”提醒我们，聪明的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，因为，人对此的心理感应是：当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪刺激一次会延续上一次激励的效果。

另外，有人做过试验，“少量多次”加薪方式的效果比一次性加薪更省钱，且效果还好。

他们选择了两组员工，每组20人。

第一组员工：给每人每月加薪600元，每人全年共计获得7200元；

第二组员工：全年分两次加薪，第一次在1月份，加薪幅度为每人每月300元，第二次在7月份，加薪幅度为每个每月380元。那么两次加薪每人共计获得5880元。

年终，将这两组员工的效益进行了综合比较发现：第二组效益高于第一组近4%。这就是“适应性效应”在加薪上的价值体现。当然，我们并不主张以某种‘伎俩’来欺骗员工的工作激情。

另外，行为心理学家列维特认为，当员工工资总额越低时，告知其加薪的绝对金额，员工的感受会更加明显；反之，则告诉员工加薪的比例，其感受会更为明显。

4.加强沟通

加薪过程中出现的矛盾，除非有明显的不公平，80%以上来自于沟通不畅。注意，沟通不是有了矛盾才做，也不是单个一对一的谈心，而是全过程的沟通。在调整薪酬之前就要做到事先告知，征求大家的意见、意愿；在进行中注意发现问题及不满苗头，并通过沟通或调整方法予以消除；在事后还有搜集问题，分析不足，并与相应范围内的员工交换意见。

好了，扯的有些远了，期望上述拙见能对加薪中遇到麻烦的HR们有所帮助和启发。

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案例解读：

1．“年度调薪”“涨薪”“调薪规定”“公司今年业绩低迷”“部分员工未能获得加薪机会”等，可见，该公司有关于绩效考核和调薪的规范。

2．“某员工月薪6000本次涨薪200”，可知，薪资上调了200元/6000元＝3%。

3．该公司“本次调薪规定最高涨幅不得超过10%”。

一、先来看看几则新闻报道：了解涨工资的依据

1．人民网：多地公布2018年企业工资指导线，这个地方上调最多

2018年10月23日08:21

来源：央视财经

企业工资指导线，是政府根据当年经济发展调控目标，向社会发布的年度工资增长水平的建议，由基准线、上线和下线构成。

进入第四季度，全国仍有包括北京、浙江、广东、重庆、黑龙江等在内的十余省份未公布2018年企业工资指导线。值得注意的是，在这些还未公布数据的地区，部分省份仍未公布2017年的企业工资指导线，黑龙江甚至已多年缺位。

2．“涨工资涨工资，员工每年都盼望加薪，但到最后基本上都是不了了之。”

截止2018年12月6日，全国至少已有河南、山西、北京、江西、福建、上海等22个省份公布了2018年企业工资指导线。值得注意的是，在22个已公布的省份中，河南基准线以12%居于首位，北京、山西两地以8.5%并列第二，吉林6.0%、青海6.0%，其余省份的基准线都在7.0%以上。

3．上海市人力资源和社会保障局：2019年本市企业工资指导线新鲜出炉

发布时间：2019-04-02 10:53

经市劳动关系三方共同研究，上海市总工会、市企业联合会/企业家协会、市工商业联合会联合发布了2019年本市企业工资指导线：平均线为5%-6%，下线为2%-3%。

工资指导线在引导企业和职工合理确定工资增长幅度方面发挥了重要作用，目前已成为工会和企业开展工资集体协商的重要参考。

2019年本市企业工资指导线的平均线为5%-6%，生产经营正常、经济效益增长的企业，可参照平均线确定工资增长幅度。上年平均工资水平为全市职工平均工资二倍以上的企业，工资增长幅度应低于平均线；上年平均工资水平低于全市职工平均工资60%的企业，增长幅度可适当高于平均线。

2019年本市企业工资指导线的下线为2%-3%，经济效益下降的企业，可参照下线确定工资增长幅度。生产经营困难、经济效益较差的企业，工资增长幅度可以低于下线。

二、再来学习一下到底什么是企业工资指导线：掌握政府宏观调控政策

1．什么是企业工资指导线？

工资指导线，是政府根据当年经济发展调控目标，向企业发布的年度工资增长水平的建议，是市场经济条件下政府宏观调控国民收入分配的一种基本方式。

企业工资指导线由基准线、上线(又称为预警线)和下线构成。它是政府根据当年经济发展调控目标，向企业发布的年度工资增长水平的建议，其并不具有强制约束力，但可作为企业与职工开展工资集体协商以及企业自身合理确定工资增长水平的参考依据。

也就是说，工资指导线只是企业决定工资的参照系，对企业并没有强制性。

其作用是为企业与工会开展工资集体协商及确定工资增长水平提供重要依据，同时也是对国有企业实现工资总额管理的重要手段。

工资指导线测算指标包括地区生产总值、居民消费价格指数、年末城镇登记失业率等。

2．是所有企业都涨一样多吗？并不是的。

2018年，内蒙古提出，经济效益增长较快、工资支付能力较强的企业，应在货币工资指导线的基准线和预警线区间内安排货币工资增长；对利税增长连续两年持平、并能正常支付职工工资的企业，可在货币工资指导线的下线和基准线之间安排货币工资增长；企业除因生产经营严重困难、经济效益明显下降，在必要的民主程序后可零增长或适当负增长。

上海则明确，应当努力提高工资水平偏低的生产服务一线岗位人员工资水平，一线职工工资增长幅度应当不低于本企业职工工资的平均增长幅度，企业高管的工资增长幅度应低于本企业职工工资的平均增长幅度。

3．是强制性要求企业涨工资吗？也不是的。

工资指导线是政府向企业发布的年度工资增长水平的建议，属于指导性信息，并不具备强制约束力，但工资指导线可为企业与职工开展工资集体协商以及企业自身合理确定工资增长水平提供参考依据。

三、涨了工资却没有激励的了员工：问题很严重，要解决

案例中有：“公司进行年度调薪，某员工月薪6000本次涨薪200，然而却引起了该员工的不满，并在其朋友圈发文吐槽公司，声称自己辛辛苦苦工作一年，加班任劳任怨，却得到这种待遇，是侮辱性涨薪。”

往大里说，这是企业文化建设的问题，员工不懂得感恩；

在专业上，这是薪酬激励机制设计和绩效考核结果运用的问题；

最直接的，这是企业没有把“薪酬沟通”做到位，甚至于根本就没有薪酬沟通的意识和机制。

所以， HR尤其是薪酬经理，要做好“薪酬沟通”：

1．加薪面谈

因为加薪时是与员工进行深入沟通的好机会，毕竟加薪是对员工最实质性的承认，所以应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出明确要求。这些都需要部门负责人与员工进行面谈时解决。应当注意，加薪面谈必须是一对一面谈。

2．关注没有加薪或对加薪不满的员工

对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪的员工，企业也应当进行后续关注。应当特别针对那些关键员工，由企业高层对其进行谈话。很多时候，员工不愿意直接当面表达不满，员工可以通过各种方式向人力资源部提出咨询问题或意见。

3．建立正常的加薪机制

企业应当结合外部市场工资变动，以及内部员工绩效、能力提升、职业发展计划建立起正常加薪机制。也就是说，让员工看到可以预见的未来，明确的规则将对员工建立合理预期产生积极作用。这一点往往是很多企业所忽视的。

加薪，要有法可依、有理有据，高的高、低的低，才正常；调薪，高低要结合绩效考核的结果；激励，要设计整合的机制。

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董超丨这是2019年个人总结第：78篇

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年度调薪，涨薪200，员工吐槽，这个结果在员工来看，是完全无法理解的。

确实，涨薪200，还不够一餐饭钱。拿什么拯救飙涨的生活成本？

员工不满，是一定的。因为他们只会在乎自己得到了多少，并不会关心企业究竟怎么考虑的。

涨薪多，自然高兴。涨薪少，甚至不涨，不满也可以预料。

但对企业来说，调薪，是个技术活。少了，大家都不满；高了，也不见得人人都满意。在加上涨薪除了明面上看得见的，还有更多的问题需要考虑。

企业的薪酬机制究竟是怎么来的？

一般来说，企业的薪酬机制和企业战略是分不开的。至少包含以下六个方面。

「企业战略」「经营（业务）战略」「薪酬战略」「薪酬管理系统」「员工态度与行为」「竞争优势」。

从企业战略开始，每一步都是层层递进式的。战略影响整体薪酬策略，进而影响员工的态度与行为，最终为企业赢得竞争优势。

所以，员工看到的是200元，可实际不是整个事件的全貌。

在员工看到自己工资之前，企业在三个战略（企业、经营、薪酬）上，至少要问自己三个问题：我们的事业应该是什么？我们如何在这些事业中取胜？薪酬如何帮助我们取胜？

这三个问题，基本决定了企业能够給员工「发多少钱」这个问题。

02

在整体定位下，企业要知道，员工也要知道的是，薪酬究竟包含哪些？

一个完整的薪酬，一般是包括「固定工资」「绩效工资」「福利工资」三部分的。

这三个部分的工资，里面又细分成了很多的小类。每一小类，都是一项薪资福利举措。

所以员工明面上涨薪200，但实际上可能并不止那些。

这也是为什么，很多企业看似工资不高，但员工还很稳定的原因。因为很多工资与福利，并没有体现在纯工资上面。

还有一个需要了解的是，薪酬是否公平，并不只在于员工相互之间的比较，也不全在于员工自己和自己的比较。

薪酬，需要确保三方面的公平，也就是「外部水平的公平性」「内部水平的公平性」「薪酬结构的公平性」。

外部水平的公平性是说，企业的薪资要和外部，同地区同行业的薪酬保持在一个水平上。过低的薪酬，容易造成员工流失。过高的薪酬，又容易造成人工成本过高。

内部水平的公平性是说，企业内部的员工，在与同岗位同级别的员工的对比下，要感觉到自己的薪酬是公平。

如果觉得在同等付出下，对方比自己薪酬高出很多，员工就会感到不公平，进而造成人员的不稳定。

薪酬结构的公平性，更多的意思是，薪酬结构要合理。刚已经說到，薪酬是包含多方面的。企业要根据实际情况，理性的对各个部分进行布局与分配。不能让其中某一部分占了大头，让结构失调。

一切的薪酬设计，都是在此基础上进行的。失了基础，将没了公平。

这里，有一点是需要强调的，内部公平性占绝对的主导地位。这也是为什么，明显企业薪酬整体不高，但稳定性依旧较好的原因之一。

所以在薪酬的设计上，要让员工在内部对比上，感觉是公平的，这样才能不出现「黯然离场」的画面。

03

总结一下就是，企业在薪酬设计及薪酬调整上，要做好这么几件事：

第一，要明白战略和薪酬的衔接关系。

企业要明白，战略在哪，薪酬就在哪。比如企业就是要把销售放在首位，那么销售部门和销售人员的薪酬，就是企业要重点关注的对象。在整体上，就会有所倾斜。

第二，要明白薪酬设计的基本原理。

薪酬设计的基本原理就是要明白薪酬包含哪些内容，以及薪酬设计的公平性来自哪里。没有这两者的基础，设计出来的薪酬不过是「自我感觉良好」的产物，它感动不了员工，也无法实现企业激励目标，也就带不来利润的增长。

在此基础上，根据公司员工的能力分布，确定不同层次员工的薪酬范围，最终形成一份与员工能力挂钩的「薪酬图」。这样才能确保内部的公平性。

第三，要控制好整体的薪酬成本。

这一点是必须要注意的，薪酬设计虽然是为了满足员工要求，稳定员工，但本质上还是为了企业服务。整体的薪酬成本控制，是从宏观的角度对薪酬进行把控。

但这就有了另一个问题：如果我控制薪酬，要怎样才能稳定员工？

所以，第四个策略就是：明白薪酬调整，或者说员工稳定，并不能完全依靠钱，还要充分利用软实力。

上面这张图，就是在解析内部薪酬和外部薪酬的前提下，所做的分解。

内部薪酬方面，包括「参与决策」「更多的责任」「个人成长机会」等五个方面的软福利。

外部薪酬方面，包括「多样化的活动」「满意的办公设备」「有魅力的职位」等多方面，让员工感到自己被重视。

当这些软福利做好后，再结合已有的薪酬体系，就能确保员工的公平性，才能让员工觉得自己的付出是值得的。

有时候阻碍我们前进的，并不是别人的轻视，而是自己丢掉的信心。消除恐惧的最佳方法，就是去做曾令你恐惧的事情。不断去尝试和练习那些令你感到自卑的事，终有一天，你会发现，它们不再是你的软肋。

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  本案公司年度调薪“规定最高涨幅不得超过10%，部分员工不能获得加薪”，于是给某月薪6K员工加薪200元，涨幅为3.3%，看似合规，却为什么惹得该员工认为“是侮辱性涨薪”，这种花钱找骂的事儿，其背后的原因，我们一起来挖一挖：

1、为什么要加薪

  每年加薪是必须的吗？每个员工是必须加薪多少吗？公司加薪的目的是什么？不给员工加薪行不行？公司加薪的本钱怎么样？

  还可以提出许多加薪方面的问题，就以上几个小问题，前两个显然是否定的，现在简单来看后三个问题：

  加薪目的是什么，我认为，主要是为了稳定员工队伍，提升员工努力工作的动力，更好做出更大的业绩；不加薪，显然也是可以的，没有哪个法律法规规定了公司必须给员工加薪，只要不低于当地最低工资标准就是合法的；加薪的本钱，也就是公司自己赢利情况如何，如果锅里不多，要保证碗里的米，就有难度的，如果出于今后还想激励员工更加努力工作，还是可以勉强“吃老本”来给员工加薪的。

2、钱用到刀刃上

  公司利润来之不易，一方面是挣来的，另一方面也是各方面节省来的。在挣来与节省两方面，员工表现如何，我们应当要简单的搞清楚，这才是给他们加薪的重要依据。总之，采取普涨的方式，我是不支持的。

  也就是说，表现优秀的，就应当重点加薪，表现不好的，就不加，表现一般的，就少加。如果平均都加一样多或一样少或都不加，都不利于员工队伍的稳定，也不利于公司今后的发展。

  简单讲，即使有钱，也应当用到刀刃上，在加薪上，应当向那些表现优秀、公司利润贡献度大、人才市场招聘难度大、岗位可替代性差的员工侧重，相反，其他员工就可以少加或不加。

3、应当换位思考

  给员工加薪，不仅是公司或领导单方面就可以决定的事，如果加了薪，没有达到预期目的和效果，或者反而引起员工诸多不满，那就太不值得了，也不是公司想要的结果，怎么办？

  这就需要站到员工角度来思考这个问题了。也就是说，在加薪这个问题上，员工通常不会考虑公司赢利情况的，只会计较自己加多加少，或者与周边同事相比较，或者看看周边其他企业、同行相关职位的加薪情况等。

  通常讲，员工对加薪是没有底的，因为对公司赢利情况、领导加薪安排等不了解，所以一般不会抱太大指望，最多会按照去年前年等历史做法去“设想”，除非领导在平时的会议中透露出今年赢利“很不错”这样的信息，就会在加薪上寄予较高的期望，相反，如果流露的消息是“赢利不好”，员工自然就容易联想到“今年加薪别太高希望了”。这样的心理或想法是比较正常的。

  针对这样的常规心态，领导层可以根据公司实际情况，比如：赢利、今后发展需要、员工需求、员工稳定性要求等，制定一二套加薪初步方案，并把“今年可能不会加，即使加，也可能加不了多少”之类的消息在员工传播一下，相当于“吹吹风”，以便了解员工的心理或动向，因为吹了风后，基层、中高层或多或少、或主动或被动，总会了解到不少员工反映的信息的，这样，就可以反过来调整或修正加薪的实施方案。

4、事先做好沟通

  经过反复研究、核算后的加薪方案，不仅有公司宏观整体的加薪总额，而且应当有各部门、各岗位的具体加薪数字，这个数字，不能是上级想当然的强压，而应是上下级适当沟通交流后，基本达成的一致意见。即使员工有意见，上级也是基本解释说明，而且让员工能够理解的。当然，上级解释说明时，需要根据不同员工的具体个人情况来进行，比如：业绩、奖惩、期望与现实、公司赢利基本情况等。

  总之，在沟通过程中，公司领导和HR部门要牵头，各部门负责人是主力军，各基本管理者要做好更多更细的协助工作，如果有一些刺头难以疏通的，可以组成几人小组来共同“攻关”，形成三人成虎的功效。其实，只要解释说明的理由恰当，语气诚恳委婉，愿意倾听，耐心解释，而不是三言两语打发后就强制要求对方接受，或者讲一些大家再努力工作，只要公司利润好了，明年加的幅度肯定就会大，相信公司和领导，一定不会辜负每一个为公司做出贡献的员工。

  所以，就有必要通过层层了解主要骨干员工对加薪的看法，比如希望加还是不加？希望加多少是自己的客观心理预期等？在了解的过程中，遇到不合理的过分要求，还可以顺便做一些引导、解释、疏解等工作，即可以将拟加薪的大概幅度提前就知会了大家，有意见也给予了解释说明，事后抱怨或不满的情绪自然就会少许多。

  在告诉加薪幅度时，一定要说一个范围或大概，不能说一个死数字，而且尽量朝最低数去讲，最后实际加的如果更多，会让员工有满意感的。当然，沟通的内容，在加薪没有实施前，一定是保密的，否则，如果其他员工知晓了，就会追究泄密的责任，即可能就会少加或不加，造成恶劣影响的，可能还会按照严重违反公司规章来处理。

5、引导员工不满

  没有任何事情，是可以让每个人满意的，加薪也不例外，不管你加多少，可能都很难让员工满意，都很难达到员工心理要求的数字，怎么办？

  保证重要关键员工满意就好了，为什么要全部员工都满意。当然，如果员工出现不满意或抱怨了，也不要“生气”或“打压”，要正确引导，以下一些方式可以借鉴：

  比如：事先大会小会引导、有事儿找领导、请找意见箱、不得乱讲乱传、制度明确规定违反的处理等，以此形成一系列一整套的引导、处理手段，让员工有意见时有地方讲，如果没有地方说而强行不让说，那是没有用的，毕竟嘴长在他们头上，员工就只有自己找地方乱说。

6、关键合情合理

  前面说了本案加薪是“合规”的，即没有违反公司对加薪的规定，但却惹出了一些抱怨，也是值得思考和改善的，我认为，加薪“合情合理”也十分重要，可能还会少出现以上那样的抱怨。

  什么是合情。也就是公司去年什么赢利情况，员工加了多少工资，再看今年什么赢利情况，员工加工资的多少应当与赢利基本成比例。因为，赢利情况，想保密也没用的，迟早财务或某些中高管人员要讲出来的。当然，如果今年赢利很差，也可以直接开员工大会说“今年不加了”，给予充分解释说明，要求大家捆紧腰带过一段时间紧日子，与公司一起共克难关，公司日子好过了，公司一定会考虑到大家的腰包的。我想，大家也是可以理解的。当然，如果有一些人因此而选择离开，也是自愿的事情，如果公司想留下，当然可以个别特殊对待，并不影响“今年加薪的合情性”。

  什么是合理。加薪，也是要讲尽理平衡的，下级自然不会与上级去比较，但同级类似业绩的情况下，就有可比性了，同部门、不同部门都可以比较。所以，需要考虑业绩、奖惩、工作年限、不同部门等基本加薪因素，注意左右、上级平衡，并且重点关注骨干关键员工的需求。这才算做到了加薪的合理性。

  公司可以制定最高加薪幅度不超过10%的限制，但为什么给我只加3%，而给相同职位、差不多业绩的他要加4%而不是3%，就需要给予解释说明清楚、让我心服口服并愿意今后更加努力工作以证明自己，如果连自己都说服不了，就干脆统一都加3%左右。

  少一些自私或“特别关照”，不可以吗？

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  面对薪酬，每个员工心理都有一杆秤，但这杆秤绝对不是客观公平的，会收到很多干扰。

       1、锚定效应：当我听小道消息说，这次涨薪基本是30%，本来我预计是涨20%，听到这个消息后，涨薪20%已经无法满足我了，我的预期已经被锚定了；

  2、近因效应：我近期表现优异，KPI超额完成，我觉得自己应该拿最高的涨薪名额，但事实是，更早之前，我KPI并不理想，已经被我自动忽略了；

  3、自我中心效应：我一直觉得我很强，工作没做到只是因为同事没有配合到位，所以这次涨薪，肯定是我拿大头份额；

  4、对比：我无意中听说一个能力弱于我的同事，涨薪幅度居然比我高，本来我觉得还满意的薪酬涨幅，顿时觉得不合理了；

  还有种种效应，就像《凡人歌》唱的，"把道义放两旁，把利字摆中间"，因为是活生生的人，我会选择选择性遗忘，我会给自己暗示我应该涨的更高，总而言之，我都是对的。并且，这个也是人之常情；我月薪6k，内心想法至少是500起（各种因素），结果加薪了200，我肯定会不理解甚至吐槽，至于会不会吐槽到朋友圈则是个人素质和职业道德了。

  做为HR，首先需要解决的是最基本的公关问题，需要找到这位员工，把没谈好或者完全没有谈的薪酬沟通沟通好，另外，如果调薪是符合人力规划的，不要轻易妥协，涨薪消灾，那样只会让人觉得越闹越有利；这里提几个注意点：

  1、如有必要，可以分两轮沟通，一轮HR，一部部门老大，充分体现重视；

  2、营造比较好的沟通氛围，涨薪无论是多少，都可以方便进行沟通；

  3、一定要有理有据，涨多少，如何涨，有一个相对透明的规则，在规则下面能解释，薪酬是背靠背，但是规则不一定是；

  4、充分换位思考，留给员工尽量多的时间陈述自己的观点，应该是交流而不是单纯的通知，单纯的通知，邮件就已经做到了；

  5、充分了解员工的诉求，明确薪酬的满意度，能回答解释的当场回答解释了，做好必要的问题记录和留档；

  6、明确注意点和风险点，并告知员工相应的保密措施，签好相应的协议，做好留档；

  7、针对这位员工，可能还要做好情绪安抚，告知一些客观存在的问题，互相理解体谅，更多的是激励，争取删掉帖子。并且明确，随便透露薪酬是违反规则的。

  解决掉公关问题，我们应该抽身出来看看，为什么会导致这样的情况，站在薪酬角度有没有办法规避掉：

  1、薪酬制度是否足够完善透明，是否留下了一些员工角度能看到的心理锚定点，能有一整套的相关的薪酬调整的流程和规则（未必明确，但是有退路）；

  2、薪酬涨薪制定是否合理客观可说服，有理有据，并且符合人工成本，而不是通过一些简单的策略得出，甚至拍脑袋分名额；

  3、执行的工作人员应该足够专业，HR和部门领导在做薪酬访谈的时候，能快速get到要点，而不是谈完之后不服的还是不服，有意见的还是有意见，遗留问题的谈话只会加剧矛盾，如果连调薪谈话都有困难，那么优化和绩效沟通不是难上加难？

  4、如有必要，可以提前做宣贯，有一些客观或者方便透露的因素展示一下，另外把需要制定的一些sop和培训文档都指定好，抽空可以安排工作人员学习；

  最后想强调的才是主题，如果说解决这件事本身只是解决了表面问题，优化好流程和体系是解决了这个问题，那么站在战略层面才是公司需要考虑的问题。问一个问题，

  如果业绩不好或者比较寒冬，那么公司采取什么战略？

  保守或者防守战略？压缩成本战略；

  在人力资源规划的角度需要怎么去配合被动的战略？

  通过压缩人工成本来节省总成本，特别对于很多人工成本支出较高的公司，应该考虑的是精简组织架构，从而压缩人工成本。比如优化掉一部分人员，合并掉一些部门，取消掉一些title。相对于这些举措从而形成的成本压缩，应该比扣着压缩员工的涨薪幅度来的要好。如果市场胡也面临这样的情况而非公司的问题，那么更要这样做，这个时候，只要坚持下来就是胜利者。至于涨薪，个人觉得，还是有一定的比例调整，如果2个人都上浮200，不如给一个人上浮500来的好一些。当下这个背景，普调大锅饭反倒人人不满意，不如满足20%，给高潜和核心员工优先涨薪，保留他们的积极性和忠诚度，好钢用在刀刃上。领导层需要有这样的魄力和手段，这也是潮水退去能生存下去的手段。别让虚假的公平让所有人都觉得不公平。

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