【案例解析】长周期培训要怎样做才能保证培训效果？

关键词1：周期较长

如果只是单门课程我们统称为是培训，而如果我们把一个课程很大，然后拆分若干个课程，持续周期比较长，我们就不能简简单单的当作一门培训课程管理，而是要当作培训项目来运营，这样才能保证培训质量。

关键词2：难保证参加

周期长，不代表员工无法全程参加，要知道，员工的工作要做计划，培训项目同样要做计划，只要我们能够合理协调时间，相信可以保证员工参加。除非这个培训项目的课程与员工工作没有太大实际联系，导致员工对其不重视，可有可无。

关键词3：激励

很多时候，一想到培训激励就是小组PK，然后奖励。一天两天的培训这样做没有问题。而一个培训项目我们就不能这样设置，奖励分为两种，一种是当下奖励，一种是未来奖励。而培训项目很显然是未来奖励，我们需要增加每期课程结束的即时奖励。

究竟该如何保证培训效果呢？对于企业来说，我们可以当培训项目来运营。将项目分为：培训项目启动前，培训项目实施中，培训项目实施后的完整运营路径。

关于项目运营有2大核心要素：拉力与推力。

拉力：就是拉动学员的学习积极性，通过奖励、荣誉来兑现培训课堂表现。

推力：就是保证学员能够参加完整的培训项目，需要相关的培训制度、流程、考核、评估以及第三方监督。

第一阶段：项目前

1.搭建企业项目运营团队，确保项目顺利进行；

2.制定项目运营积分规则，包括：考勤管理，活跃互动积分，学习积分，作业积分，分享积分，打卡积分；

3.确认项目安排，项目分为几个阶段，每个阶段几天的课程，整体的时间安排；

4.筛选报名人数，为了保证质量，严格把控人数，最好给每个销售部门一定名额，而不是全员；

5.项目宣传，可以通过邮件、公司OA、公众号、文化墙等形式进行宣传此次培训项目；

6.启动会：建立项目微信学习群/钉钉群，入群之后通知所有人员此次项目的注意事项，包括课程安排、培训规则等。

第二阶段：项目中

这里我只分享如何提高员工的积极性与奖励方式。

1.项目每个阶段学习完成果展示，包括学习感悟、学习积分奖励、作业展示、企业OA/公众号宣传；

2.组织分享，阶段性学习完后，由参加培训的员工回到本部门与未参加的员工分享培训感受与复盘；

3.员工优惠：对于在培训中表现优异的员工，可以提供优惠福利，例如公司产品折扣、公司产品免费试用等，以激励他们更加积极地参与培训；

4.晋升：对于在培训中表现出色的员工，可以考虑给予晋升机会，以鼓励他们在工作中不断提升自己的能力和技能；

5.其他福利：除了以上几个方面，还可以考虑提供其他福利，例如旅游、健身房会员资格、特别津贴等，以吸引和激励员工参与培训活动。

第三阶段：项目后

1.结营，第一步通过视频回顾整个项目学习过程；第二步项目负责人进行总结与汇数据；第三步项目成果展示与优秀学员奖励；第四步邀请业务部门领导上台颁奖；第五步合影留恋；

2.学习汇报，回到各个部门进行学习汇报，分享学习成果，有效复盘；

3.行动学习，将所学的知识进行转换运用；

4.宣传，项目结束后的成果宣传，鼓励员工参加下期项目；

5.项目总结，运营组的同事进行即时复盘与项目迭代，保证下次项目更好。

我相信通过这样完整的培训项目运营，员工一定会积极参加培训，让培训更加有效果。

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这类长期的能力提升训练营，定位非常重要。这类培训，功能不是普及，而是筛选，因此不要想着从头到尾所有人都参加，能选出几个佼佼者就算达标了。

销售综合能力提升训练营，内容一定是有结构设计的。第一个阶段就是普及，所有人都抱有新鲜感，参训率肯定是很乐观的；但随着内容的深入，有些人不一定能理解和接受，就会产生惰性。与其让这类人影响培训的氛围，不如设置每个阶段的门槛，实行淘汰机制。

这样一来，既保证了参训人员的素质，又提高了参训率，还把继续培训变成了一种荣誉，谁都想坚持下去，走到最后，而不是被中途淘汰。

销售类的培训，一定是要带项目的。如果没有实践环节，那可其他的培训有什么区别，最多只是培训周期的差别。

训练营必须设定与实际工作的连结。我们为何一定要学这个，是学员们经常提出的问题。研究显示，必须给出一个合理的回答——特别是针对成人学习者。如果不清楚为什么要去学这学那，则仅有10%-23%的员工会在培训后改变自己。

项目就是最好的载体。我们一定要为每个组，甚至每个人都选到合适的项目，随着培训的深入，项目也在逐步成型。理想的状态是，学员能在知识理念和实践运用之间不断转换，一边学习技能，一边练习怎样运用它们。在这个过程中，每个组的凝聚力也在建立，每个人都在其中发挥着非常具体的作用。试问，这种情况下，谁会中途离开？

当然，如果参训员工能享受到项目带来的红利，激励效果应该会更明显。因为参与时间越长，付出时间成本越大，分配的额度也相应变大……哪怕为了项目红利，也要坚持到底。

训练营这种，仪式感非常重要。一般都会先定制服装，做团建，签订军令状，捕捉培训花絮。用课程吸引人要求非常高，项目红利有很大的不确定性，最直接有效的还是仪式感带来的存在感和满足感。

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其实，在昨天的话题中，我就讲到了这个问题，采取训战结合的形式，让所学能立即使用、消化，并通过小组竞赛提升大家的积极性、专注力，然后再复盘与回炉夯实基础与提升弱项。

主旨思想就是将培训和工作强结合，给与培训所学内容实践的环境，在实践中不断总结、问题指导、再培训。

对于成年人的培训来说，最重要的是培训的内容能切实解决工作中遇到的问题，或者提供解决思路、方案，这样大家才会感兴趣，才会愿意主动去参加培训。

当然，过程中还要增加奖惩机制的配合，需要制度的约束与保障，有奖有罚才能解决少部分人就是不配合的情况。

另外，对于新产品介绍这类知识类培训，可以改变培训形式，可以录制线上微课，也可以直接发放相关资料，让销售自学，然后采取闭卷考试，或者将知识点全部录入题库，让学员不断去刷题，然后再考试，达到记忆的效果就行。

下面从参加培训积极性的角度，我再展开说一下：

要提升员工参加培训的积极性，那就得让培训变成“稀缺资源”，变成“高价值资源”，觉得“物超所值”，觉得自己的这点时间付出所带来的是“高额回报”。

1.参加培训的资格

不是所有人都能参加这个培训，是有条件和门槛的。

2.课程的开发或引进

公司是精挑细选的，不是随随便便什么课程都开发或引进的。

3.培训的讲师

是公司重量级的、比较有名气的，或行业内、专业上的大咖。

4.培训的内容

是干货，针对当前员工遇到的实际问题，给理论、给方法还给工具，易上手，能解决问题。

5.培训的方式

注重培训效果，注重与学员的互动，提升培训的趣味性、有效性、转化率。

6.培训的结果

如果不参加，那么未来考核管理能力的时候，就很可能落后与别人，如果落后于别人，那么未来的年终奖、加薪、晋升等将全面落后。当然也可以与年终奖等进行挂钩，规定培训必须达多少课时、达到多少分。

此外，也可以将培训课程划分几个层次，整体形成阶梯式学习：

1.基础课程，即公司开发的、部门开发的课程；

2.进阶课程，外部引进的培训机构的课程；

3.殿堂级课程，行业、专业大咖级人物经验分享会，去阿里、华为等大企业参观学习，旅游式拓展培训等。

要学进阶课程，必须完成一定数量的基础课程，同时每次考核必须达到XX分。同理，殿堂级课程也是这样，必须完成一定数量的进阶课程，每次考核必须达到XX分。

当然，也要给个放宽条件，面对特殊情况，即如果半年度绩效达到XX分或给公司创造了重大业绩、重大创新、重大降本、重大改善等，可以选择破格学习进阶课程或殿堂级课程。

以上内容，希望给大家带来些思路或思维火花的碰撞，大家有什么好的方法，也欢迎发评论区。

好好地享受青春,你无法比此刻更年轻了。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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多角度重视细节

对于花一个季度培训的“销售综合能力提升训练营”，公司/领导或销售部门有什么要求和想法，用了哪些措施来保证培训效果，HR有哪些想法，其他部门又对HR想法有什么意见，几方需要综合/协调和讨论，不能各想各的，各要求各的。

只有形成合力，而不是阻力/分力，才能更好保证培训效果。对本案，我是这样看待的：

1，还能增加“约束”吗？

题主说“目前的激励方式只有小组积分最后胜出的小组有奖品”，想必如何积分/怎么分组/有些啥奖品/怎么设置名次等都是确定好了的。

当初设置这样的激励和奖励，想必也是经过一些讨论的，别小看这个激励，表面上简单，实际上细节工作也是不少的，所以，也不是拍脑袋的。

至于题主说的“不足以吸引员工”，真不好说，话说回来，不管设置什么激励，也都会有部分员工兴趣不大的，哪能保证每个员工都兴趣盎然啊。

已经确定的激励方式，现在想增加或修改，其难度可想而知。如果是朝着降低公司支出成本的想法，公司领导可能还会考虑甚至答应，但是，如果是想增加激励也就是提升公司支出成本，多半是会被骂的。

你想啊，一边是公司组织这样的长周期培训，人力/物力/场地器材讲师等费用一定不会少花，如果这边又不控制激励成本，有多少领导会这样考虑呢？况且培训效果/员工稳定性谁也不能保证，搞不好给别人培训也是可能的啊。

不要想当然，有什么想法，要及时找领导交流，不能等既成事实或者培训都快结束了再来说后悔话或提改正建议，太晚了的话，不如烂在肚子里，不要讲出来，否则，让别人难堪，自己的建议也得不到采纳，还会被说成“事后诸葛亮”。

2，大家讨论

其实，我对题主说的几个关键词是比较有看法的，比如：很难保证员工能全程参加，用制度强制参加又不够人性化，不足以吸引员工等等。

HR可以组织销售全体/公司相关部门和领导一起来讨论，包括如果组织好培训/过程怎么保障和管理/结果如何考查培训效果/有哪些激励惩处措施等，毕竟周期这么长，费用/精力花那么多，不少工作都需要考虑协调或让路，不提前讨论和周详计划好，培训很容易无法正常开展，容易流于形式，效果如何有保障，花那么钱，难道去打水漂？

也就是说，要打破“很难全程”“不够人性化”“不足以吸引员工”等等这些思想，管理人员或者公司或者组织者都让步了，或者培训要求上都松松跨跨，没有严肃和纪律，那么，员工在接收到这些的要求时，自然从思想上就不太会重视，行动上更是放松一大步或几大步，最终的培训效果可想而知。

要从结果的效果要求来倒推过程要求，然后再是用什么制度/办法/激励/惩处来保证，如果不是这样，效果是没有基本保障的。

3，多角度从细节上保证

为保证类似长周期培训的效果，以下一些做法或思考，供选择使用：

1）制度严格

必须全员全程参加，不管是销售冠军，还是昨天才进的新员工，一人也不能掉队；不参加，需要总经理或老板的批准，HR与销售负责人无权批准；培训纪律要明确，迟到早退缺席违反培训要求等行为如何行政处分与扣绩效；积分既计入小组更计入个人，前多少名如何奖/后多少名如何惩要明确；参加培训与完成份内工作两不误，否则，按照各自要求和制度处理。类似的规定，要严格严肃，细致详细为好，多次讨论才能定下来的。

2）过程检查

培训中，签到/签离表，现场摄像头，HR或销售负责人或公司领导要分批轮流不定时去巡查，安排人员全程负责监看摄像头，发现不对的要及时记录时间/人员并截屏保存起来，每天报告上级领导。

3）培训输出

不管怎样培训，被动的接收是不行的，必须要互动要输出，也就是：提意见/发言/写培训心得/工作中如何变通采用的说明等，必须每个人都要全程写，对写得多和深刻，并且工作中采纳比较多的，要奖励，相反就处理和公开批评甚至扣工资。

4）培训测试

可以从多个角度来检测员工培训效果，比如：

每次培训由讲师评出前十名，从遵守纪律/提意见/回答问题/记笔记等方面来评价；理论或操作测试，每次培训结束都要进行；工作行为改善，由部门负责人或直接上级评价，主要针对当次培训内容结束后一周到半月内行为改善的情况，今后如果反弹，就要拿改善的证据来追责甚至处理。

5）资料保存

这样的长周期培训，销售部门和HR部门都要为参加培训的每个员工专门设置此次培训档案，任何新信息/记录都要及时存档，要长期保存，即使员工已经离职也不要销毁。

以上多个角度的想法或思路，需要根据公司实际情况来选择和决定，不能闭门造车，要商量与讨论。

4，企业文化很重要

为保证培训效果，想在培训制度/过程管理和结果激励上做些功夫，这样的想法是可以理解的，但是，如果公司在考勤/薪酬/考核/销售制度/财务报销/员工行为规范等方面都不太严格和不规范，也就是在不少方面已经让员工养成了无需严格严肃的习惯，一下子想在培训上服从这种严格的管理，员工既不适应，思想接受不了，行为上也难以习惯，公司管理人员甚至领导也难以适从。

如果不严格，培训效果又如何保障，想在宽松/人性化的培训管理中获得较好的培训效果，通常来讲，这就是天方夜谭，如果有那么自觉主动学习的员工，还用得着公司来专门组织如此长周期的培训吗？

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好久不见，甚是想念，时隔两个月才来冒个头打卡，甚是汗颜。这个文章正好陈老师有个很成功的案例讲清楚该怎么做。

一、先说结论

1、中长期培训和短期培训是完全不一样的性质

2、短期讲究的是效果，主打当场领悟，然后事后的运用

3、长期讲究的是效益，主打能力提升，然后整体效益提升

4、最后跟你们以咨询案例讲明白某个龙头企业怎么做的

二、短期与长期的特点

我们很多的同学对短期培训并不陌生，在某一天花多长时间，给什么人，做一个什么样的培训，主导解决什么样的问题，而长期则是主打我给受训对象（一定要有特定对象）准备提升什么样的能力，这些能力能否在工作中做运用，那就需要进行持续性的跟踪。下面我就以短期培训的特点来看各自的特点：

1、时间短、训得动：往往这类培训一般是以半天或者一天为单位，所以，可以以制度的形式规定如果此次培训不参加，就给你旷工或者绩效扣除的形式。因为这种培训往往不是内训，比如你一个经理，管理再厉害，你能叫的动公司的副总或者总监来听课？

别开玩笑了，内训正常情况下到了一定层次肯定是没人理你的，你一个经理给总监/副总的上课，你不是开国际玩笑么？当然，专业课除外，但专业课程，往往一个小时就结束了。所以，绝大多数企业（注意我这里用词，别杠）的内训为什么HR叫不动人？现在知道原因了吧？内部人都是什么情况，没一点数么？当然，这个不能怪HR，资金有限啊。

能喊得动人的情况，往往是花了钱从外部请的老师，而且，花的钱越多，老板/高层越重视，才会从上往下进行推行，这就带来一个问题，你们的这个长期培训，是你们自己内部做的，还是外部做的？如果从你们自己内部做的，别管什么制度也好、奖励也罢，谁是什么样还没点数？你让一个比讲课的人还牛的人去听课，来，我问问你，如果你比陈老师讲课还牛，你会来听我的课？这国际玩笑有点大。

2、量级轻、不反弹：一般培训就一天时间，换句话，我双休时间，一个月8天，你干掉我一天时间让我去培训，偶尔一次（指的一个季度一次），我是能够接受的，而且，还能从外部老师那学到点东西，我何乐而不为？

但我们来换个角度，你每个星期都干掉我一天的时间让我去学习，我不反对你，我都对不起我自己和那被你耗掉的休息日。所以，培训时间如果需要两天时间怎么办？都放在休息日？别闹，跟老板讲，一天周五，一天周六。所以，你们发现了没，一般培训超过3天的时候，第一次满员，第二次8成，第三次能有一半我算你赢。当然，送出去封闭式培训那另当别论，比如给你送到内蒙古大草原，你一天能跑出去50公里那都是飞毛腿了。

还有一种培训是线上，现在目前在线培训已经很成熟了，这就带来另一个问题，你准备放在什么时间段？然后你就发现，不管哪个时间段，都会有一堆的人反对你。因为长期时效带来的难度，不是线性增长，而是几何级。

3、推进快、见效慢：当然，任何事情都有其两面性。比如拿见效来说，两者之间完全是相反的。短期的培训来说，“推进快”是毋庸置疑的。注意我这里推进快是加了引号的，推进快指的是我这里的课程好评率。只要课堂气氛很嗨，大家很愉快，再学到点东西，那这个课程在95分以上是跑不掉了。但落地见效不太稳。因为一天课程密集型的培训，到底后面运用效果怎么样了？不知道，不清楚，不明白。因为在此次培训的这场演戏中，所有的人都完成了自己该扮演的角色，任务结束。

但长期培训则不一样，推进比较慢，但提升很稳定。因为中长期的培训是将一个浓缩的课程，一点点的释放。我举个最简单的例子，在座的各位听过相关课程对吧？比如拿招聘的培训做例子，短期的一天课程，将你从简历怎么看、电话怎么打、面试怎么面、薪酬怎么谈一直到入职整体，一天讲完，但长期的培训怎么做的？你今天听招聘的电话怎么打，那就听这个，讲了2小时。剩下的4个小时，一个个的过，一个个的掌握。然后你是不是就真正的掌握了？

三、案例告诉你怎么破

我陈老师从来不会只分析问题，更注重的是给出解决方案，所以，大家听我的课程，都是告诉你问题是什么-为什么（会有这种问题）-怎么解决问题。我的课程缺点就是略带方言的普通话。反正三茅中有我的课程，感兴趣的去试听一下。

下面，我就以我们在前年白色家电某个细分品类NO1的长期培训案例给你们讲一下，当时我们怎么做到听课率达到9成以上的。

1、项目背景：该企业一年也不多，大约20多亿的销售额，当时要给整个公司大约30个大区（一个省就是一个大区）大约30个大区总经理、90多个大区总监，一共是120人设计整体的培训方案。为期半年，提升综合能力（包括销售、市场、管理三个方面），前提条件，不能影响公司的业务运作。

2、项目分析：这个项目当时我们其实是有点打退堂鼓的。我担心的是老师资源不足，但我们合伙人最擅长的就是各类大厂（菊花厂、大鹅厂之类）资源，所以 ，这一方面不用担心。于是根据时间长、人员多、不影响这三个特点，我做出如下的简要分析和策略：

（1）先以结果设置课程：比如管理类的课程，需要达成什么要求，现在是什么情况，有多少差距。同样，目前战略掌握、市场情况、销售情况各是什么样，那么，我们就知道需要给对方设置什么样的课程。

（2）其次做胜任力测评：这一点很关键，绝大多数企业都没有这一项，而我们做整个项目的时候，这一项是花了很大的力气给客户做了说服。我的理由很简单，就是一个擅长的科目和能力，你再让他去听，除了增加他的不满外，没有其他任何的收益，所以，某些课程已经很擅长的部分，他们就不用参加了。比如说该怎么处理矛盾关系，上海大区与辽宁大区两个总经理的处理根本就是天壤之别。你还让上海大区总经理参与这种课程？他讲的比你老师还好。

（3）依据测评结果征求意见：我们将测评结果，发给各大区的总经理与总监，建议他们参加哪些课程，不需要参加哪些课程，然后让他们补充，是否需要擅长领域进行加强。

（4）依据以上三个特点，我们设置出整个课程安排的矩阵表。以半天作为课程设置，每两个星期参加一次（相当于一个月参加一天），要求是周六早上进行。给你三次缺席机会，但缺席的课程一定要后面补听（线上有后台管理）

（5）全程听完的人员有奖励、全程考试通过的有奖励、小组得第一的有奖励、半年跟踪业绩提升最大的有奖励。

（6）当然，还有一些其他小技巧的我这里就不再啰嗦了，比如说，某些总经理/总监擅长的点，让他们上来分享，效果更好，当天的氛围好到爆。

3、项目结果：这个项目结果不用说了，平均到签率达到90%，通过率90%，业绩提升达到15%（2021年，都知道那时候什么状态）

四、总结：

1、恩，好像也也没啥总结，反正情况就是这么一个情况，背景就是这么一个背景，结果就是这么一个结果；

2、长期的培训本身就是耗费大量时间、精力的，如果想自己内部搞搞，建议还是算了，除了劳民伤财之外，恐怕没啥好的效果。

3、制度该规定规定、该给奖励给奖励，那么大的隐形成本都出去了，你还在意这一点点的显性成本？如果老板实在不愿出，那就看下一点。

4、职场就是一场戏，每个人在戏里都有自己应扮演的角色，你扮演了你本做不到的角色，那你演得太累是自找的了。

5、我屮艸芔茻，三千字了，大家给个好评和小红心吧。

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       一、培训以质来取胜：

       看到题主这个问题，我想问题主一个问题：“如果题主公司的《销售综合能力提升训练营》本身课程对销售人员就具备吸引力，能够在短期内快速帮助他们开单、提升业绩，你说员工会不会主动参加呢？”

        显然，这个问题的答案是肯定的。如果题主总想着通过外部的一些“小手段”来提升所谓的“上座率”，求一个形式上的“完美”，忘记组织开展培训是通过帮助提升员工个人业绩从而提升组织整体业绩这个初心，那不管题主采用什么样的“小手段”都只能是个形式上的“繁花似锦”，想要让员工真心实意的、真心的主动参加，唯恐错过一次课程，那唯有从提升培训课程品质入手。

        如果题主不认可我这个理念，那题主可以忽略本文第一部分，直接跳到本文第二部分，那里有形式上提升上座率的各种“小手段”。

        言归正传，长周期的培训如何通过夯实课程体系、提升课程吸引力，那题主所在人力资源部不妨考虑从以下几点入手：

        首先，要明确培训目标。

       明确培训目标之前，先需要请题主所在人力资源部明确以下几个问题：参加培训的是谁？培训周期多久？组织希望通过培训提升受训人提升哪方面的能力与技能？培训需求是否做过？参训学员希望听的课程有哪些？组织可以提供给人力资源部组织此次训练营的资源有哪些？

        当以上问题都有了明确答案之后，此次培训的目标也就呼之欲出了。

        在此，建议题主所在人力资源部把《销售综合能力提升训练营》做为人力资源部2023年一个重点培训项目考考量，并且要撰写《销售综合能力提升训练营开营方案》，方案中包括如下内容：

        1、此次训练营的开营目的及培训目标。

        2、此次训练营的开办意义。

        3、此次训练营的参训人员。

        4、此次训练营的师资力量介绍。

        5、此次训练营的课程表及具体课程安排。（详细到时间、地点及授课讲师）

        6、此次训练营的预算。（最好附上预算表）

        题主所在人力资源部可以通过《销售综合能力提升训练营开营方案》的上报与公司在培训目的、预算、培训方案、师资力量等方面达成一致，如果这些问题上事无巨细的上报没有问题了，那剩下的就是执行层面的问题了——也就是说，退一万步说，原则确定了，剩下的不会出太大的事。

       第二，打磨课程体系，确保培训内容、方式与培训目标一致。

       《销售综合能力提升训练营开营方案》这个方案撰写需要题主所在人力资源部做大量的前期调研及沟通工作，虽然过程可能会比较“痛苦”，但是获批之后，就是比较舒爽的执行过程啦，比如这第二步——打磨课程体系，确保培训内容、方式与培训目标一致，这步的主角并不是贵司人力资源部，而是那些选定的讲师们。

       讲师们来进行特定课程的开发，至于是否合格，验收者则要由人力资源部、销售部门主管领导来共同决定，达标的课程开发，才有资格按照课程表来跟学员们讲授。

       第三，教学方法多样化，授课形式符合销售人格特质。

       对于讲师，公司或人力资源部应该要求讲师的教学方法多样化，授课形式符合销售人格特质，他们不喜欢枯燥的理论讲授，喜欢与实际案例相结合的课堂讲授、案例分析，讲师要特别注意因材施教，提升学员参与度。

         第四，线上评估贯穿始终，培训根据反馈及时调整。

        《销售综合能力提升训练营》一旦开营，从第一次培训开始，线上评估就要进行，可以说线上培训评估应该贯穿整个“训练营”始终，通过线上的“问卷评估”，不仅可以及时反馈参训学员的学习情况、疑问，也可以根据评估结果对培训内容进行及时的调整和改进。

        线上评估可以采用《销售综合能力提升训练营*月*日****课程评估调查问卷》的方式来进行设计，要求参训学员参训完毕之后半天时间内在线填写完毕问卷并提交在线提交问卷，问卷采用的工具有很多，可以是“腾讯表格”也可以是“金数据”，当然还有其他的工具，题主可以根据贵司的使用习惯来选择。

       Tips：“打铁还需自身硬”——长周期培训要保证培训效果的核心其实就是提升课程本身的“含金量”，通过对员工能力、技能提升真实有效的培训内容的输出，“内容为王”——员工尝到了甜头，我想他们会自动自发的来参加培训的。

       二、规则新设提效果：

       在本文第一部分中我已经讲明了，如果课程本身的“含金量”能够得到保证，员工的能力、技能通过培训得到了切实的提升，员工尝到了不断开单的甜头，培训的上座率是不用题主担心的。

        但是，如果“含金量”这方面还没证实效果的时候，不参加培训岂不是永远无法证明培训效果，所以，保证上座率的一些规则、制度的新设定还是很有必要的。因为题主没有交代贵司的制度建设情况，我假设相关制度还属于空白状况，这个是前提条件。

        为提升培训上座率的规则、制度的设定的思路如下，仅供题主参考。

        第一，学习方式要创新，小组模式可深化。

        写这篇文章的时候，我眼前不由得浮现出我在人大读MBA时的情形，那时候虽然没有人督促我学习，但是“缺课”或“逃课”这件事我是万万不敢干的！为什么？原因有且仅有两点：

        1、学费贵：入学前我算过，当时的学费平均到每课时相当于206元，“缺课”或“逃课”那可就意味着真金白银的损失。为了让我的学费值回票价，当年的我还旁听了其他学院的很多本科课程。

        2、小组学习不能逃课：当时商学院的MBA教学采用的是案例教学，教授们讲授完知识之后，留的作业通常为小组的案例分析，下节课课堂，就要请各个小组上台通过PPT演示对案例进行分析。

       作为组员，每个人除了分担PPT的部分撰写任务之外，每个人是要在自己负责撰写的那部分进行发言的，所以，这种授课方式让我不能缺课——缺课就是对自己及小组其他组员的不负责任。

        因此，建议在题主已经在考虑的小组基础上进一步深入，在“销售综合能力提升训练营”开营伊始就进行小组划分，小组不仅是考勤小组，更是学习小组，每个小组都要在训练营教学中完成几个必须完成的案例拆解并达到一定积分时方可达标——小组的每个人才能拿到“训练营结业证”。

        如此规则设计不仅可以提升学员归属感（上座率），还可以通过集体案例拆解（做作业）的形式提升学员的参与感及课堂知识技能的理解与转化——学了就用。

        第二，引入学分制，修满可毕业。

        学员在训练营里可以采用“学分制”，学分可以由以下几个部分组成：

        1、个人的课堂表现、出勤、作业；

        2、小组中个人的表现；

        3、结业考试个人成绩。

        参加训练营要达到一定学分方可训练营毕业，否则，还需要重修相应课程，并且参加考试之后达标方可毕业。

        结营仪式上可以对修满学分的学员颁发“结业证”，对于优秀学员可以颁发“优秀学员证书”以资鼓励。

       第三，竞争机制要引入，集体荣誉要跟上。

       训练营开营之后要进行小组分组，小组之间要展开一系列的PK，不仅在课堂表现、案例分析另外在作业完成情况、出勤率方面也要设计一系列的PK规则。可以在公司显著位置张贴小组的PK成绩，让竞争机制显性化。

        在结营仪式上，对于优秀小组不仅要颁发奖杯还要予以物质奖励，并且请公司领导对获奖小组颁发相关奖励，颁奖仪式之后获奖小组还可以跟公司领导合影留念。

        第四，考核机制要跟上，激励机制要健全。

        学员在训练营里的表现可以跟公司的绩效考核制度设计相结合，特定培训的出勤率可以作为学员绩效考核的一项指标，比如“全勤，可以拿10分，有一次缺勤，扣2分（满分10分）。”如此就跟员工的切身利益直接挂钩。

       不仅在此次训练营，积极参加公司系列培训并始终表现优异且个人绩效有显著提升且连续几个月或几次的绩效考核成绩皆为优秀的，可以在晋升条件相近的几个候选人中优先作为晋升考虑对象——类似这样的激励机制，题主可以根据贵司实际情况进行设计。

       Tips：提升上座率的方式有很多，但是提升上座率只能是促进学员学习外在手段之一，让学员的学习不仅入脑更要入心，这就要请贵司的人力资源部在相关规则设计方面用心思，规则设计要跟学员的切身利益相挂钩，且要迎合心理因素，这样方可让学员接受规则并且遵守规则，思路仅供参考，希望题主一切顺利！

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给公司的销售人员做一期《销售综合能力提升训练营》，时间周期为一个季度，很有必要。

但是，要想确保好的培训提升效果，需要把握好三点：

一、找准销售人员的4大关键培训时间点

公司针对销售人员的培训过程中，应优先考虑时间周期内的以下4个关键时间节点，及时安排培训。

（1）销售淡季。

（2）大批销售人员上岗时。

（3）竞争加剧，销售业绩下滑时。

（4）公司产品及技术的标准发生改变时，或者新产品上市时。

二、要有纪律的约束

1．培训考勤管理

（1）作为受训者的销售人员应按时参加培训，不得无故缺勤、迟到或早退。

（2）受训者参加培训应按要求于每次上课前亲自签到，销售人员之间不得代替签到。

（3）受训者如不能参加培训，必须在培训课前向培训部递交缺席申请单。

2．违纪处罚管理

（1）受训者在培训期间累计迟到、早退____次以上的，年度考核不得评为优秀。若缺勤课时数超过该课程总课时数的____%的，需重修该课程。

（2）受训者未请假或请假未被批准，以及由于特殊原因于培训前未向培训部申明原因的，其培训缺勤课时以旷课论处。

三、更要有激励措施

1．物质激励管理

受训者积分制：即销售人员学习小组积分制，最后胜出的小组有丰厚奖品（奖品略）。

课程现场奖品：包括本公司的产品或服务的代金券，巧克力等食品小礼品，以及图书奖品等。

2．学分激励管理

（1）根据课程的类别或重要程度来确定每个课程的学分，单个课程学分最高____分，最低____分。

（2）培训考核得分在____分及以上者视为合格并获得该课程学分，得分在____分以下者视为不合格不能获得该课程学分。

（3）受训者在相应课程培训结束后，经考核合格方能获得相应的学分，否则需要重新参加此课程培训，直到考核合格后方能得到学分。

（4）每个员工均须修完本岗位年度规定培训课程学分，学分将应用到其个人的评优、晋级、量化考核中。

（5）在员工晋级时，上年度没有修完规定培训课程学分者不能参加晋级考评，在同等条件下，修完规定的学分及所修学分更高者优先晋级。

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长周期培训？这是时间跨度长吧？

看到话题中的季度时间，再看到期《销售综合能力提升训练营》这个目标，给人的感觉就是要封闭式的培训学习1个季度。（一般以训练营为标题的集体活动，大多是封闭式的集中管理。）

如果真的是这样的封闭式一个季度的学习，工资照拿，能力能升，劳累得松，有什么不愿意去的呢？

所以，如果真正的搞一个脱产的季度培训，待遇不变，想来没有几个人会拒绝的。

因此，题主真的不必要去担心到课率什么的。

但怕的就是题主想要的训练营是这样的：

1、有一个地方叫训练营。企业在某地（比如总部）设立一个培训基地（美其名曰训练营），就如部队教导队一样的地方。专门为营销人员做能力提升用。

2、有一个内容叫能力训。在训练营以提升能力为目标。但其实也常规的理论与实践，再加上一些诸如小组讨论、情景设计的案例推演。

3、有一个方式叫工间训。就如工间操一样，在别人工作的跨度期间，不时的安排各个区域的营销人员到训练营培训。也就是轮番安排，形成多次旅途培训。

4、有一种时间叫为你好。为节约成本，一般会将培训时间放在营销人员可以休息的时候，比如周末。而一次又一次，更美其名曰说是这是福利，这是为你好。

如果，这样的培训，只是营销专业课程的知识，那么在学校大多数人已经学习过了。

如果，这样的培训，只是做营销实战的经验分享，真的没有必要专门去跑那么一趟。

如果，这样的培训，总是在使用、耽误我的时间，我是真的不想去。还要工作生活。

所以，要做一个长期跨度的培训设计。

我们要做的其实就两个：

首先，找好点。

一是找好需求点。

这是一个诊断与分析的过程。诊断企业的产品的销售需求，诊断人员的营销能力，营销方式，找问题现需求。讲的是本质。

要通过诊断，尽量让培训的需求由企业的要求培训，往员工的自我需求培训去转化。这个很难，但要尽力去做。能转化一部分，他们就会更多一部分热情，培训效果就能更好一点。

二是找好时间点。

无论是培训还是活动，无论是企业还是个人，我们一定要明白，“能力提升”，不一定是员工自己想要的。因此，有人将你的好意当成任务。这是必然的。因此，时间的安排，特别重要。要从工作需求，生活需求去考虑，可以二一添作五，但比重要往企业方去侧重。

其次，服好务。

一是开课讲企业需求，讲个人需求。

让他们感觉到企业的重视与规定，让他们知道他们的欠缺与未来。知道上课是必须，培训是必要。不然，有制度处理，有未来堪忧。

二是培训搞合理培训，做轮流培训。

这里的合理是指的内容与人员的合理。只有内容与需求能匹配，才能让人学习得会甘心。

轮流是指的可以有到某地集中上课的时候，但只能偶尔一两次。而轮训的是老师按区域去轮番上课，服务上门。有客人来，有时间接待，有沟通与收获，有时其实也是一种放松。

所以，集中营地只能是少量的使用，更多的是找好时间的培训上门。这样才会让人欣然接受，不误工作，也不误生活。还能适当放松，这样才是好现象。

因此，如话题中的《季度训练营》如果是包括前期的诊断与分析，形成课程与教案，那么一个季度的时间，应该一半在做准备。真正落地的培训时间，有个另一半

而这个培训的时间，建议分为：

首训：开营与理论齐在。

大约两天三夜。做开营宣讲，做培训安排。

做理论培训，做现象诊断，做员工交流。让他们知道，培训是现实需要的，而培训的内容都是有针对性的。而培训的安排，都是有所考虑的，是动态的。

次训：轮训与集中同在。

大约5-8个半天的课程。要将部分专业知识进行分享，同时主要做实战的案例与延伸分享。

这时的培训，不再做大集中。而采取按地域、片区进行。可以在时间允许的情况下，就近找地方，集中培训。也可以直接到驻点上门培训。而培训的内容有针对性的，按路线，结合各区域的工作紧急性（4D工作法）去规划设计上门的时间。

而一定要记得，在轮的同时，我们一定要找不同的精英代表去异地做分享。形成区域六日的轮番战术交流。以此增加兴趣与实践。

结业：考核与荣耀同在。

大约一至二天的，训练营仪式感赋予。

一次训练营，自然是需要结训的。而成果是需要考核，是需要验证的。而最好的验证就是对营销的认识与成果的提升。

因此，做一场结业辩论赛与培训应用的成果展览。再来一个总结表彰，给证书，给奖励。

因此，理论考核可以不用，但来一场案例实操，实战分享。再给一个仪式来结束，想来再回首也算是一个美好的印象。

小结：

在企业言工作，在员工言生活。要做封闭式的长期培训，实在是一个不太可能的事情。

因此有问题解决问题，有需要还要考虑别人的需要。而做好以心去服务，以他心去思考，就能实现较好的培训方案。形成实在，有用的分享。

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本案例中公司要给销售人员做《销售综合能力提升训练营》，时间周期是一个季度。开展这种全面的培训和长周期的培训，足以证明公司对销售人员培训的重视。如果这个项目搞砸了，HR可能会吃不了兜着走。

从案例中我们可以发现几个关键问题点，“时间周期为一个季度”“很难保证员工全程参加”“培训效果很难保证”。那么我们要解决的问题是“怎样让员工全程参与培训并且能够取得好的培训效果”。

培训工作和其他人力资源工作一样，如果员工觉得参加培训对自己没有好处和帮助，就不会有兴趣参加，就算参加了也是“身在曹营心在汉”，做做样子，至于培训效果如何，很难保证。如果培训时间和工作时间发生冲突了，一般也会选择工作，毕竟业绩指标在那里摆着。

所以，要想让销售人员全程参与培训，就要让销售人员既要想参加培训，又要能参加培训，最后还要不得不参加培训。

根据本案例的情况，提出以下建议：

1、培训内容

销售综合能力提升的范围很广，包括行业动态分析、竞争对手分析、公司产品知识，销售流程、技能、素质，客户开发、客户维护和客户管理，营销管理，渠道管理，报价和合同管理、沟通技巧，时间管理，如何催款等。

培训内容要重点突出，销售人员需要什么就培训什么。在培训前，一定要做好培训需求调查，确保培训的内容是销售人员急需的，比如新客户的开发是销售人员的短板，那么这块内容的培训要具体、详细，从开发客户的整个流程和注意事项都要涉及，并且要训练结合。

培训内容要难易结合。因为是涉及到所有销售人员的培训，培训内容太容易了，资深销售人员觉得学不到东西，培训内容太难了，新销售人员消化不了。培训内容要顾及到新老销售人员的需求和消化能力，最好能够讲一些底层逻辑的东西，大家都有收获。

培训内容要结合公司实际。培训讲师要提前对公司的实际情况进行了解，提炼培训要解决的问题，培训中涉及的案例最好是公司实际发生过的事件，这样大家都能理解，也能积极参与进来。

2、培训时间

销售人员想参加培训，由于工作时间和培训时间的冲突，不一定会参加全部的培训，这样培训效果就打折扣了。

我们在培训时间安排上要尽量让绝大部分销售人员都有时间参加，可以先做一个培训时间调查，再做出综合安排。

如果销售人员分散在不同的区域，那么要把销售人员集中起来培训不容易，这时要考虑培训的次数要少，每次培训的时间可以长一些。

如果销售人员只是在某个小的区域，那么可以考虑培训的次数多一些，每次培训的时间短一些。

一旦确定培训时间，要提前把培训计划发出来，便于销售人员提前安排好工作。

3、培训讲师

在培训讲师的选择上，一定要选择哪些有一定名气、对行业知识和销售管理精通、有丰富的理论知识和实战经验的讲师。

选择没有名气的讲师，对销售人员没有很大的吸引力。对行业知识和销售管理不精通，不能和销售人员形成共频，不能解决销售人员的实际问题。没有丰富的理论知识和实战经验，不能让销售人员信服，也不能提升销售人员的知识体系。

4、培训形式

考虑到销售人员的工作性质，尤其是很多销售人员分布在不同的地区，要把销售人员集中起来培训，难度很大。这时我们可以采用线下和线上相结合的培训形式。

比如一些理论知识学习、作业讲解可以安排在线上学习。一些技能培训、案例分析、角色扮演，小组讨论等可以安排在线下培训。

5、培训激励

没有规矩不成方圆，何况是面对销售人员这个群体。公司对培训要有正负激励。

正激励就是参加培训并且考核合格了，公司给与相关的奖励，比如培训成果奖励、在奖金分配、职位晋升、调薪方面优先考虑。

负激励就是公司按照培训管理制度，对不参加培训、培迟到早退、培训考核不合格等现象给与惩罚。

6、培训考核

既然是培训，就要有考核，可以从出勤、课堂表现、课后作业、培训效果等方面进行综合考核。

对考核优秀的销售人员进行物质和精神奖励，对于考核结果靠后的销售人员，给与回炉重新培训、暂停加薪、升职和奖金发放等方面的惩罚。

综上，销售部门是公司的核心部门，销售人员的培训事关公司的“开源”能力，具有战略意义。我们的培训要以销售人员的需求为导向，以提高销售人员的综合销售能力为目的，在培训的各个环节经过精心调研，合理安排，恩威并重，奖罚分明，才能让销售人员想培训、能培训和不得不培训。

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