【专业论点】为什么每一家企业，都要有愿景使命价值观？

企业百年长青靠文化，对于HR来说，首要的任务就是要统一公司各团队和员工的思想与愿景，用企业使命、愿景和文化来武装他们的头脑。

一个企业将走向何方？应当有其使命、愿景、价值观做为员工行动的指南。如果没有这些来督促指导，员工极有可能出现心猿意马，导致难以形成合力、向心力，公司的目标也就难以实现。

案例中提到为什么每一家企业都要有愿景使命价值观？我个人认为这个问题并不是要解答愿景使命价值观对一个企业的重要性，因为如果它不重要或者没有用的话，为什么几乎所有的企业都会有。这个问题的出发点在于如何在日常工作中应用愿景使命价值观来推进工作，如果看到它对企业产生的正向促进作用，我相信就不会出现为什么每家企业都要有愿景使命价值观这样的疑问了。那么企业如何在日常工作过程中具体操作呢？统一团队的愿景上，下面做几点简单分享，欢迎大家评论区一起讨论学习：

1、公司愿景使命价值观要有清晰的文字或数字描述。

 很多公司在质量、产量、合格率、客户投诉、员工满意度等各方面都有具体的量化指标，那么在公司使命、愿景、短中长期目标、企业文化等方面都要有较清晰的文字表达。这样让公司任何员工都能够一目了然，很少存在疑问或看不懂的地方。

2、愿景使命价值观必须随时宣导人人耳熟能详。

 公司愿景使命价值观不能只是公司高层或管理人员清楚知晓，而普通员工知之甚少或者一问三不知，那么愿景使命价值观的执行和实施效果会大打打折扣。所以公司要通过宣传栏、员工手册、各种会议等场合时时向所有员工宣导，并可以在各种培训考试中予以内容体现。如果不让正确的思想占领员工的大脑，那么就会有消极的东西出现，杂草丛生。

3、愿景使命价值观必须融入到员工日常工作中来执行。

 再好的愿景使命价值观，不是老板天天喊，也不是挂在公司的宣传栏和员工手册中，它们必须通过规范员工的行为来体现。比如：团结协作、全力以赴的公司愿景就需要公司各部门各员工之间少扯皮多想办法、少找借口多努力工作的精神投入到工作中去，如果谁出现与此相背的行为且经劝导仍不改正的，就是不适当的行为、不合适的员工，应当由公司相关部门采取适当的措施给予教育，做的好的给与鼓励和表彰。

4、愿景使命价值观应当是公司核心团队的意志。

 公司愿景不能简单的理解为那些用文字、数字体现在管理制度、员工手册、宣传栏中的，还应当包括公司领导重要讲话、部门领导明确要求、直接上司的临时安排，只要是为完成公司或部门工作任务而制定的所有制度和实施办法、技巧等都是公司愿景之列，如果没有这样“大愿景”的思维，也容易导致在理解公司愿景上的误解或思想不统一。在这一点上，公司在员工手册中是明确做出了解释的。

5、愿景使命价值观随着公司发展阶段要完善迭代。

 环境在改变、时代在变化、公司在发展，这些都会影响公司愿景使命价值观，虽然在宏观目标上不会有太大的变化，特别是公司中长期愿景是相对固定的，但对于短期的是应当有适当调整、修改和完善的，特别在每年底或遇国家重要法律法规的变化、竞争对手的策略、市场的变化等，都会较直接的影响到现有的内容，公司就要及时给予适当修改和完善，并公告给全体员工，让所有员工真正理解和配合公司为愿景使命价值观的实现做出的所有的政策、制度和管理办法等。

       最后在回到今天案例的主题，有人对为什么每个企业都会有愿景使命价值观有疑惑？是因为现在我们很多的中小微企业老板自己都不太清楚企业将走向何方？发展目标不清晰，只能是走一步看一步，所以就导致企业的员工们更是当一天和尚撞一天钟，大都无法设计和规划自己的职业生涯，所以这样的企业是很容易产生内耗，在现在日益激烈的市场环境下是难以形成强大的企业团队力和向心力的。

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       天地初开，万物混沌。

       洛水之北有一地，此处山环水绕，绿树成荫，地力丰厚，人丁兴旺，名唤王家村。

       小王家世代居于王家村，自小王记事起家里都是种庄稼，春耕秋收。每年老王头最苦恼的事情是家里的铁犁和锄头老是用不了多久就坏了，拿去修又要等很久时间，买个新的又要花冤枉钱，所以只能干着急，每年秋收前祈祷今年锄头和犁不要又坏了。小王基本每年都能听到父亲的叹息，而且小王发现邻居老牛家、老朱家都有这样的问题，看得出这是一个普遍的问题。于是从小小王便暗下决心，长大后要自己开一家打铁铺，锻造最好的犁和锄头，让乡亲们用上最坚固的耕作工具。

       十五岁那一年，王家村杨柳依依，小王作别双亲去了吴郡，因为那里有天下最知名的锻造大师欧冶子。小王成功拜师，转眼又是五个寒暑，在二十岁那年，时值隆冬，一个雨雪霏霏的傍晚，小王学成归来。

       不久他真的在王家村开起了一家打铁铺，当然开铺子的钱有老王头这些年省下给他准备娶媳妇儿的钱，还有小王拿家里地契抵押找钱庄借的钱。小王的打铁铺取名“王氏铁匠铺”，小王希望未来自己这家铺子可以成为本县最大的铁匠铺，为方圆五十里地的老百姓提供质量最好，品种最多的铁具，让庄稼人不用在农忙时再为犁和锄头坏了发愁，让种庄稼变成一件相对容易和高效的事儿。

       小王的打铁铺经过一年的经营，生意日渐兴隆起来，小王又多请了两个伙计小牛、小朱帮忙。小王发现小牛和小朱的想法和自己不一样，小王想把最好的铁具做出来给乡亲们，两个伙计只想应付了事，早点收工回家。于是小王拉着两个伙计一起唠嗑，告诉他们这家铁匠铺应该是做诚实的买卖，为大家提供质量好的东西，而且乡亲们来买铁具时要好生相迎，并且免费帮大家维修坏的铁具。

       后来王氏铁匠铺又遇到了各种问题，伙计又增加了很多，铁具也从最开始的犁和锄头，增加了镰刀、铁锹、甚至锅碗瓢盆，刀斧剑戟，总之都是乡亲们需要使用的，方便生活的。过程中也经历了战乱、恶霸收保护费，几次差点关门倒闭，但是最后都是凭着小王（后来的老王）的初心不改，每每咬牙坚持，最后逢凶化吉，生意反倒越做越大，最后竟成了州里最大的铁匠铺。小王也被县里和州里推举为知名商人，甚至小王还给儿子小小王捐了个官（谁叫小小王从小只知道跟着小王打铁，不好好念书，走不了科举呢）。

       王氏铁匠铺开张一甲子时，小王卒。

       愿景是啥？是小王希望未来自己这家“王氏铁匠铺”可以成为本县最大的铁匠铺。

       使命是啥？是小王想为方圆五十里地的老百姓提供质量最好，品种最多的铁具，让庄稼人不用在农忙时再为犁和锄头坏了发愁，让种庄稼变成一件相对容易和高效的事儿。后来也是让乡亲们用上质量最好的生活用的铁具。

       价值观是啥？是诚实（做诚实的买卖）、优质（提供质量最好的铁具）、客户为先（乡亲们来买铁具时要好生相迎，免费帮大家维修坏的铁具）。

       王氏铁匠铺为什么要有愿景、使命、价值观？因为铁匠铺几十年的过程中遭遇了很多的风雨，但是小王一直在心里坚持着自己的初心和希望，都一一撑了过来，才有了后来名震本州的结果。这是小王用来忽悠乡亲和小牛、小朱的吗，至少小王觉得不是。

       愿景使命价值观更多是感性的，它不同于条分缕析的战略规划和经营管理，是组织里最有血有肉的地方。

      愿景使命价值观更多是哲学的，它回答的是我是谁，从哪里来，到哪里去，怎么去的终极问题。

      愿景使命价值观更多是唯心的，是一个宏愿，是一切开始的那个起点，也是一切结束的那个终点。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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以华为为例：

使命：为客户创造价值；推动行业良性发展；促进经济增长；促进社会可持续发展

愿景：构建更美好的全连接世界

价值观：华为十几万人，29年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判

以格力电器为例：

使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌

价值观：少说空话、多干实事，质量第一、顾客满意，忠诚友善、勤奋进取、诚信经营、多方共赢，爱岗敬业、开拓创新，遵纪守法、廉洁奉公

那么，为什么每一家企业都要有愿景、使命、价值观呢？企业愿景、使命、核心价值观和企业精神等均属于企业文化理念识别系统。

当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工的思想或行为，都是一个企业的文化内容。

愿景、使命、价值观等这些文化内容融合在一起，形成具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。

（1）企业愿景是企业奋斗的方向和目标，代表企业的远大理想与最高追求，是企业员工广泛接受并深刻认同的共同理想，也是以全体员工整体愿望为根底的基本信仰。它能激发员工产生强大的思想动力，营造上下同欲、共建共享的企业氛围。只有在统一愿景的鼓舞下，才能使员工拧成一股绳，不为一己之私，而为共同的企业荣誉和良好形象自觉自愿地倾情投入。

管理学大师彼得·德鲁克认为，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。

（2）企业使命告诉我们，企业存在的意义，努力的方向和凝聚的目的，因而企业使命必须明确而具有指导性。企业使命的表述，要在保证企业取得经济效益的同时，力争成为行业翘楚，服务客户、服务股东、服务员工、服务社会。

正如德鲁克所言，“在一个清晰、明确及共同的使命下，能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果；如果一个组织缺乏明确的使命，它就会很快地没落。”

（3）作为企业文化的基石，核心价值观代表着文化理念的核心，对于企业具有特定的价值意义。它通过观念的固化与内化，变成全体员工的思维方式、行动指南和日常习惯，并最终转化为实实在在的企业绩效。

杰里·波勒斯认为：“核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。”

艾伦·肯尼迪认为：“外围的行为和活动可以变化无常，但核心价值信念要始终如一。这样才能够在适应不断变化的环境的同时，仍然保持一种很强的公司身份认同。”

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01.企业文化的作用

我们先从企业文化的作用和意义来看：

1）适应外部变化

创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略。

2）实现内部团结

共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感。

3）强化内在激励

良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要。

4）弥补制度不足

共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性化的同时，收到完善管理之效。

5）塑造企业形象

积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。

其实，从实际工作中来说，大部分企业老板想做企业文化，主要是想以企业文化来软性约束员工的行为，激发员工的动力，减少优秀员工的流失；大部分HRD或HRM想做企业文化，主要是想做出不一样，增加自己在老板心中的分量。

02.实施的基础

其次要思考，公司有实施的基础吗？

例如，军事文化，如果企业还处于吃不饱、穿不暖的阶段，就别折腾这些没用的了，免得把员工都折腾离职了。因此，企业文化建设阶段要符合企业发展阶段，从一开始的简单引导，到做出标准、规范，再到深化建设、渗透企业经营的方方面面。

企业创业阶段，属于企业文化自然建立阶段。多点人性化关怀与温馨的氛围营造，HR平时多做点小活动，搞搞生日会、聚餐、座谈会、下午茶；打造业绩导向文化，建立销售看板，设置每周/每月销售前三名，并举办仪式进行颁奖。

企业高速发展阶段，属于企业文化稀释阶段。创业阶段过后，刚刚形成的企业文化因为企业的快速发展，大批量的进来新人，必然会造成原有企业文化的稀释。那么这个阶段，一方面要保持原有企业文化的惯例活动，并不断丰富。另一方面要健全制度、建立VI体系，将企业文化融入进去，以制度与视觉来管控和影响新进员工，确保方向的一致性。

企业稳定发展阶段，属于企业文化标准规范阶段。这个阶段HR要发动中高管及骨干员工，共同提炼企业文化内涵，对文化理念进行释义，并共创核心价值观所对应的行为标准，然后将标准融入绩效考核、任职资格评估，对应培训方向，关联晋升、加薪。从理念、制度、物质三个层面共同推动企业文化建设。

企业衰退阶段，属于企业文化变革阶段。这个阶段企业最缺乏的就是创新、变革，因此企业文化需要导向这两个因素，先进行企业文化的变革，然后再从多个层面去推动文化落地。

03.关键成功因素

最后要思考，企业文化的关键成功因素是什么？（是不是感觉有点像绩效指标提炼？其实，绩效管理的方法在生活、工作的很多方面都是可以通用的。）

企业文化的关键成功因素是变化，从视觉、听觉、行为三个方面的变化。

从员工的角度来说，企业文化要让员工看得见、听得到、摸得着，通过VI体系打造、“海陆空”轰炸式宣传、密集培训、系列活动举办、标杆树立并奖励等方面，让员工深感变化。

从老板的角度来说，目光所及之处皆是企业文化的宣传、活动等，耳朵听到的都是大家讨论企业文化活动的相关事项，管理层对文化活动的支持与认可，员工行为的改变（例如，企业文化倡导创新，那么HR可以做创新征集的活动，并设置丰厚的奖励，然后将创新的思路及方案呈到老板案前，这就是行为改变、就是最直接的效果。通过老板批准的创新事项实施过后，再分析实施的效果，带来的效益，就完美了）。

企业文化建设的精髓就是“海陆空”轰炸式宣传，不断“X脑”的密集培训，价值观导向的活动设计与举办。

不要假装很努力,因为结果不会陪你演戏。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      在回答题干中题主关于愿景、使命、价值观一系列的困惑之前，我先给大家举个案例，希望通过案例的拆解，来开启题主一系列困惑解答之旅。

        不知道题主读没读过《西游记》原著，如果没有读过，相信应该看过那个燃遍每个人童年暑假的《西游记》电视连续剧，《西游记》讲述的故事可以用一句话就概括——唐僧师徒四人西天取经的故事——这师徒四人可以说是历经了九九八十一难、行走了十万八千里，遇到了各路妖魔的阻隔，取得真经，回到大唐传播佛法。

        如果把西去取经的四人组看成一个小微企业的话，这个企业一开始怎么也不像是能够完成“西去取经”重任的样子：

         唐僧，凡人一个，还深受“吃唐僧肉可以长生不老”的困扰，那路上的妖魔鬼怪，听说“吃唐僧肉可以长生不老”闻着味就来了，给师徒四人西去取经制造了重重阻碍，哪个阻碍都不可小觑——因为哪怕一个妖精打不过，那唐僧的就是一个被妖精烹而食之的悲惨结局。

       虽然群妖环伺，但是唐僧还是烂好人一个，遇到妖怪，孙悟空每每提醒，肉眼凡胎的他还看不透，往往着了妖怪的道而不自知，还指责、抱怨孙悟空乱伤无辜，是个领导力很差、识人能力没有的团队领导。

        孙悟空，会七十二变，上天入地无所不能，个人能力在四人组中是最强的，但是情商不高、脾气暴躁，能力虽然是团队中最强的——救唐僧N次就能说明问题——但是在唐僧眼中还是那个不听话的“孽徒”。用现在职场的眼光来看，孙悟空可以说是团队骨干、不受领导待见的典型代表。

        猪八戒，贪吃、懒惰、关键时刻还贪生怕死，有困难就推到孙悟空身上“找猴哥”，有问题就找“大师兄”，甩锅小能手，逃命第一名，可以说是团队中偷奸耍滑的最典型代表。

        沙僧，在团队中与世无争、任劳任怨挑着担，从来不针对任何人，总说和气话。嘴上维持正义，真遇到事情了却出不了什么力，不用担什么责任。

         十万八千里的路途，就这缺点满满的四人组，最后竟然有惊无险的把真经取到了手，这跟这个团队有明确的愿景、使命、价值观是密不可分的。

         这师徒四人的愿景是什么呢？愿景就是取经回东土，传播经义。

          使命是什么呢？使命很直接——西天取经。

          价值观是什么呢？显然就是“诸恶莫作，诸善奉行，慈悲为怀，守五戒，行十善”。

         如果这四人组没有共同的愿景、使命、价值观，遇到第一个妖怪可能就把唐僧拱手让出，也就没有后续的取经故事了。

         四个人是这样，一个企业更是这样，员工那么多，每个人心思各异、能力各异，如果没有心不往一处想、劲不往一处使，那这样的企业如何能能在波诡云谲的商海中沉浮呢？

         看完《西游记》西天取经的故事的简单回顾及对师徒四人组的愿景、使命、价值观的总结，不知道题主是不是对愿景、使命、价值观有了初步的认识？接下来，我先回答题主的第一个问题——什么是企业愿景、使命、价值观？

        企业愿景：企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括。比如华为的公司的愿景——丰富人们的沟通和生活。

        企业使命：英文表示为MISSION,在企业愿景的基础之上，具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。比如华为的企业使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

       企业价值观：企业价值观是企业及其员工的价值取向。华为的核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取。

        在我看来，并不是所有的企业都有总结出来明确的企业愿景、使命和价值观的——太多的企业没有企业文化建设，更遑论对企业愿景、使命、价值观的总结。

        但是对自己负责、有要求的企业、想基业长青的企业，对企业愿景、使命和价值观的提炼总结就必不可少，因为企业的管理者很清楚只有把未来方向确定清楚、经营哲学明确得当并且上下采用共同的价值观，则企业成功概率就会大大高那些没有想清楚或者压根没有考虑企业愿景、使命和价值观的企业。

        Tips1： 在我看来，并不是所有的企业都有总结出来明确的企业愿景、使命和价值观的——太多的企业没有企业文化建设，更遑论对企业愿景、使命、价值观的提炼和总结。

        Tips2：对自己负责、有要求的企业、想基业长青的企业，对企业愿景、使命和价值观的提炼总结就必不可少，因为企业的管理者很清楚只有把未来方向确定清楚、经营哲学明确得当并且上下采用共同的价值观，则企业成功概率就会大大高那些没有想清楚或者压根没有考虑企业愿景、使命和价值观的企业。

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展示文化，一切向好，书读百遍，其义自见

——以坚持为承诺，以展示作广告

学习思维：

人性本善，所以每个人其实都会有着一个较为优好的梦想。而老板作为一个有能力的人，则其梦想更涵盖个人、组织和社会。

以文化影响认知，以认知改变行为是老板希望员工能与自己同步的一大举措。同时也是希望世人能认同自己行为的一大举措。因此，彰显、广告、影响就是放文化在首页、门户的目的。

本文内容：

一、为什么要在门户浓缩文化？

有句话叫：心若阳光，身在阳光。

而身在阳光的人，你会发现他总是明明亮亮，甚至闪闪发光。既照亮自己，也成为他人明灯。

而这就是影响。在潜移默化里让自己改变认知，从而影响思维与行动的影响。

而在企业里，每个老板都会一个初衷：

那就是让跟随自己的人能与自己一起赚到钱。

所以，大部分老板都在潜意识里将自己当成一个指路明灯。都希望自己的员工都能象自己一样爱护企业，为企业谋划，为企业盈利。

所以，大部分企业的企业文化，都基本是属于老板文化，领导文化。换个领导，文化的风格都会发生改变。

说到底，其实那样的文化，还不能说是真正的文化。那其实是老板与大领导的梦想。

不然，都象五千年的中华文化一样，只有文化能改变人，没有人能改变文化。要想让文化改变，没有数十年如一日的文化浸染，基本是不可能的。

不然，就不会有那么多人反对毒教材，毒雕像，也不会有近段时间无数人对山歌《罗刹海市》的褒奖。

而在企业老板的心里，企业犹如他自身。

因此，如何将自己想要表达的告诉他人，如何让自己的思想可以随时影响他人，就需要做点文章了。

而企业的门户，自然就是首选之地。

因此，在企业大门口、会议室、洽谈室、接待室、学习室、工会活动室、企业网站门户，甚至是企业产品包装，他们都希望将自己的主张能表述其上。

这就必须要一个精炼、浓缩的文化语言来承载老板的希望。——诸如愿景、使命、价值观的这些文化词汇就应运而生，也嵌制其上。

二、老板一般想要表述引领什么？

一个企业的存在携带着老板的梦想。

而一个有追求的老板，无论文化高低，自然都会有着追求由己而人的思维。穷则独善其身，达则兼济天下。

将自己的梦想，从老板自己，再员工，再社会，再人类这样的目标层层壮大。就成了文化建设必须要表达的。

或者老板自身并没有想那么多。但作为文化建设的HR，你却必须要维护丰满老板的梦想。

曾经我在企业文化建设的系列文章里，于《由表及里——建设企业文化容易一点》一文里说过：

一个较为上进与正规感的公司，在一个人首次进入企业的时候，往往必须给人一个企业在努力、企业较人性、企业有梦想、企业有好前途，你在企业有好前途的感受。

而这就是第一印象。

那么什么是努力？什么又是人性、梦想和前途？

这就需要在愿景、使命、价值观里去体现了。

愿景：

愿景一般指向独善其身的含义。这里指老板、员工和企业。具有愿望与前景；希望看到的景象。有着努力、拼搏、祈望、祝愿的含义在其中。

使命：

这就是达则兼济天下的时候了。也就是最大的目标，往往指社会责任的内容。

价值观：

价值观是一种对外物的认知。是企业或者老板希望自己企业的人都具有的一种正向认知。

价值观其本义是指个人对周围事物在意义上的评价和看法。

放在企业就是希望自己的员工能通过企业文化的引导和影响，让员工对事物的认知、理解、判断和抉择都具有符合企业所主张的一种思维定向，行为定向。从而体现出人、事、物的价值或作用。

因此，企业都希望所有看到企业第一眼的人，都能通过解读企业门户所呈现的愿景、使命、价值观，去感受到企业对员工、对客户、对国家、对社会的爱和责任。

而放在门户之上，让人第一眼就能看见，其中具有三个含义：

一是坚持。

二是展示。

三是广告。

因此，企业都希望所有人都能看到自己在坚持什么，在承诺什么。为些将展示给所有人看自己的行动（产品与管理），从而起到广而告之，并让经常能看到从而潜移默化的受到字面影响，含义所影响。

毕竟，人都是有梦想的。无论后来发展如何，但初衷如是。

因此，大多数企业都会将自己的事业主张，通过文化的形式让人们所知晓。而放在门户自然就是必然的了。

小结：

做企业文化建设必然要从老板的思想出发。只有老板才能真正的影响一个企业。而将老板的初衷以文化浓缩的形式阐述给所有人知道，就是愿景、使命、价值，要放在企业门户之地的原因了。

进门即见，潜受影响，以入眼广告的形式强植文化影响。这就是目的。

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不仅是企业，是每项活动

看完题主的问题，我在想：题主有怎样的人生或职场经历呢？似乎这么简单或不值得深究的问题都提出来了，但要精准回答好象也不太容易；如果仅仅就事论事，就失去意义了，起不了多大作用。于是，略简答如下：

1，什么是

愿景/使命/价值观是什么，如果去定义或概念性机械记忆它们，对于职场人来说，是毫无意义的，除非为了对付考试。

从理解层面上看，愿意与使命有相通之处，可以说是目标，或者说是最终的目标，但可能会有表达上的略有不同，以示二者的各自存在。

价值观，这就好理解，与人们平时所讲无二，只是对象不同，也就是提倡什么反对什么。

如果要具体去看，就可以如题主一样到各企业的官网去看一看，就有立体化的感觉了。但是，只有那么几句粗粗的话，是不易被外界或员工理解的，也不便于企业对员工进行宣贯，所以，一般还会有具体的一些说明/解释，更详细的就是用一系列的制度/产品或服务等内容做支撑，这样，形成上下一致/相互呼应的体系。

2，啥用途

为什么讲？有用吗？充门面？等等一系列问题，它们到底有啥用啊。

有了它们，办企业/搞产品或服务/对员工做管理等，就有了方向和目标，就有许多可讲的内容，相当于指挥棒就明确了，而且还可以在过程中不断完善丰富和修正它们；如果没有它们，做以上动作或语言，就只能口口相传，或者上级怎么说，下级就怎么办，在过程中，难免不走样，就难以起到预期效果。

有了它们，加上管理者的不断讲解/宣贯，不管员工能够理解或记忆多少，员工在企业待得越久，就越能理解，或者说就越能成为“企业的人”，在心态/言行等方面更能配合管理，对完成企业的各种目标有非常大的帮助。

有了它们，企业不管大小，都具备了这些骨架，小公司与大企业在这些方面看起来并不怎么逊色，除非你细细去看细节和过程。

所以，它们起到了充门面的作用，更起到引领员工依照管理者的要求不断前进的作用，为实现企业各种目标起到凝人气/聚人心的作用。

3，放开眼

企业，或用人单位，只是人类活动的一部分，如果我们放眼其他活动，更能帮助我们理解愿景使命价值观的意义/作用和深远价值了，比如：

1）制度

编写方案/制度/通知，调整岗位/开会/培训/招聘/考核/员工活动，等等这些管理行为，最先考虑或涉及的，一定是“目的”，想达到什么“目标或效果”，仔细看，其实就是愿景使命价值观。

也就是说，人们干任何事情，都是有目的的，只是有的在心里打转儿，有的写在纸上，什么不利不起早也是有追求的。

2）组织

不说企业，我们留心一下社区/村/街道办/县区/省市/各局/部委甚至国家，都有它们的这类东西，在它们的宣传画面或网站中一定能够找到，图文并茂，还有许多视频/音频等。比如：

三个什么，两个什么，四项什么，核心什么观，都是这样的。

各级组织和它们所搞的任何社会管理活动，都有类似愿景使命价值观或目的意义类的内容，不可能那么刚好凑巧，而是都不能少了它们，它们的作用很巨大。

3）过去

古代那些揭竿而起的活动，包括“打土豪分田地”，以及“把什么侵略者赶出去”的使命，甚至俄乌特别军事行动，等等，也就是说，要想带领或号召大家为什么目标前进，不但要有好处或利益吸引，更要有精神和远大目标的依附，在物质和精神上给予双重认同，这就是企业/组织和一切活动想要的。

4，可完善

使命愿景价值观，并不是固定不变的，而应当随着环境/需要/竞争对手等变化而做出相应的改变，包括修改/丰富/完善/补充/调整等，一般是经过中高管或核心团队的多次商议而决定，具体执行则是由主管部门或人员，并且可能在制度/流程/表单或其他活动中在不同侧面给予反映出来。特别是当主要负责人变更或重大产品/活动推出时。

5，看行动

愿景使命价值观，如果形象点来比喻，就象一个人的外衣一样，可华丽可名牌，可简单可适用，可不断更新，可长期保持。

但是，看一个人，不能只看穿着和外表，需要观其言/看其行，而且不是短期，应当要长期，只有路遥才知马力/日久才知人心。

那么写，那么说，并不代表就一定会那么做，追求/环境/利益等影响下，资本的本质就会体现出来，血与吃人的事儿，并不少见。所以，一些漂亮外衣下面的不耻言行，也是能看到的。

人如此，企业亦然，辩证看待，怪事不怪！

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    愿景使命价值观对于一个企业来说，是至关重要的，是一个企业的灵魂，是企业创始人创办企业的“初心”。而什么是愿景使命价值观，我们不妨分别进行解读。企业愿景是一个企业创办之初的信仰，回答了企业从哪里来，要到哪里去的核心问题。在企业创办之初，企业的创始人就给企业定下愿景，也就是企业的核心信仰是什么，未来企业要发展到什么样。企业使命是企业在社会发展中所要承担的责任和使命，这是企业存在的目的和意义所在。企业使命跟企业主营产品密切相关，也就是企业在社会分工中做什么，承担什么样的角色。企业价值观是企业在从事经济活动过程中所遵循的行为准则和信条，这是企业内所有人员都要遵守和用行动去践行的，体现于企业内所有人员的日常工作中。

    企业有愿景使命价值观，就有了企业灵魂和信仰，有企业的道德底线，知道企业的目标、使命和行为准则，知道企业怎么做，这样的企业才能走得远。没有愿景使命价值观的企业，往往是瞎干，甚至为追逐利益不折手段，没有道德底线，这样的企业往往不长久。企业有愿景使命价值观，企业每走一步都会有指引方向，在企业发展的时候，知道怎么做，在企业困难的时候，知道怎么做，这是企业薪火相传的信仰。所以，企业创办之初就要讲愿景使命价值观，这时候一个企业的标签，也是对外的一个形象，更是企业的一个精神图腾。企业愿景使命价值观贯穿企业日常经营和管理各个方方面面，影响了企业的每一个决策。所以，只要成立企业就需要讲愿景使命价值观，毕竟企业是要做长期的企业，不是短期的企业。不同阶段的企业，其经营和管理重心会有所侧重，但终究会围绕着企业愿景使命价值观来定位。

    在企业初创阶段，企业最重要的是活下来，有订单，有收益。初创企业，关注的是企业的订单、销售情况，围绕提高销售、增加订单，企业需要解决现金流、盈利能力、工作效率、成本投入等核心问题。这一阶段的企业，需要以客户为中心，保证企业经营所需的现金流，控制人力、物力成本支出，引入人才提高内部管理和销售能力。初创企业，往往应对市场风险能力较弱，客户不稳定，企业需要从产品和服务上尽可能让客户满意，并且争取更多客户提高自己的销售额。初创企业，愿景使命价值观的重心是如何做好产品和服务，不管是从绩效管理，还是从人员管理上，都想办法做好产品和服务，从而确保在激烈的市场竞争中生产下来。所以，生存是初创企业要解决的课题，而要想在激烈的市场竞争中生存下来，唯一能做的是做好产品和服务，产品和服务做不好何谈生存？

    度过初创期，企业就进入迅猛发展阶段，这一阶段是解决发展的问题，即如何保持迅猛发展的势头长久些。在企业进入迅猛发展阶段，企业需要静下心来，解决内部管理问题，梳理管理存在的问题，在管理上走向规范化、制度化。除了规范内部管理，还需要对企业未来3到5年做一个远景规划，即企业未来3到5年要达到什么阶段，发展战略要清晰，并有明确的发展目标。迅猛发展阶段的企业，得益于初创期深耕产品和服务，才带来企业的迅猛发展。在迅猛发展阶段，企业需要戒骄戒躁，着眼于长远发展，找好自身的市场定位和发展战略，并在品牌经营上下功夫，在管理上更加规范，这是延长企业迅猛发展期的重要途径。

    在企业进入迅猛发展期后，企业会进入一个起伏期，也就是企业困难时期。在企业困难时期，主要表现为：销售比往年有所下滑，内部管理滞后，人才储备不足，产品质量和服务水平下降，人才流失率上升，经营成本上升，采购的产品没有优势。企业困难时期，跟企业曾经的辉煌相比，有了很明显的反差，根源在于产品和服务上。所以，在起伏期，企业还是要回归如何做好产品和服务上，梳理产品和服务存在哪些问题，调整产品和服务营销战略，摸清企业客户群的变化，了解客户群的需求，把产品和服务与客户需求更好结合起来，才能扭转企业销售下滑的趋势。除了产品和服务，企业也需要在人才储备上有所行动，引进高素质人才，控制人才流失率，合理管控不必要开支，在产品采购上做到价格和品质有优势，这是企业能否度过困难时期的关键。

    当企业摆脱起伏期后，会迎来辉煌期，这时候的企业，在行业内有一定影响力和知名度，社会口碑较好，做得好甚至成为行业标杆。辉煌期的企业，需要从长远角度，思考企业未来要做到什么样的规模，或者如何在市场中进行战略布局，把企业做大做强。在辉煌期的企业，需要在行业创新上下功夫，在产品研发、技术创新、服务升级方面有所突破，增加企业的发明专利比例，形成企业的核心竞争力，拉开与竞争对手的差距，从而确立在行业内的领导地位。同时，企业需要提高社会知名度和口碑，在承担社会责任、树立良好品牌影响方面有所作为，比如多参加社会公益活动，或者在品牌推广上加大投入。作为行业标杆，企业的一言一行都会受到社会的广泛关注，因此，企业需要从制度层面严格管理，从产品、人员、采购、售后服务等各个环节要做到有规范的流程和约束机制，从严把控产品品质，一旦出现产品质量问题，需要从源头查找原因，进行危机公关，及时召回有问题的产品，造成消费者损失的需要按国家法律法规进行赔偿，这是负责任企业需要做的。

    由此可以看出，每一个发展阶段的企业，都无不伴随着愿景使命价值观。离开愿景使命价值观，企业就很难长久。从那么多企业倒闭，可以看出来，那些只是把愿景使命价值观贴在墙上，走形式，走过场，企业文化如同虚设，老板意志为所欲为，企业制度朝令夕改，最后的结局都是会被市场淘汰掉的。真正留下来的企业，一定是把愿景使命价值观放在企业经营管理核心位置，融入到企业日常经营管理中去，贯穿到每一个员工日常工作中，这是企业立于不败之地的根本。

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