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【干货分享】HR自由主题知识分享

2024-01-19 打卡案例 33 收藏 展开

又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~

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不好的公司都有一个特征:就是氛围差

刘不是
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近期,笔者接触到一家绍兴的公司,讲真话,确实不咋地,原本奔着木子老板七十多岁还在拉大车的份上,过去帮一下忙,结果帮了个寂寞,接下来的故事,或许你不相信,但是他真的正在发生,而且不是还不会结束,直到创始人实在干不动,其他人员做如鸟兽散。这是一家有20多年做传统电机设备的企业,反正国家高新、省科小、雏鹰企业等等名号他们都有,就是一进厂门,看到的就是垃圾遍地、简易房东倒西歪,感觉不是一个工厂,就是一个临时性的工地。1.氛围差,源于人员流动快销售、工程、财务、采购、人事、老板在南边二层的简易房办公,生产副总、技术总工装配车间三楼的工程技术中心里面办公,说是工程技术中心,就是每张桌子上面摆满了乱七八糟的小零件,居然发现了一张报纸,2015年的,让人倍感亲切。技术总工老文,是很老的继续教育的大专毕业,原来从深圳那边一个小厂过来,办公桌上摆满了几百个零部件,就像卖螺丝的...

近期,笔者接触到一家绍兴的公司,讲真话,确实不咋地,原本奔着木子老板七十多岁还在拉大车的份上,过去帮一下忙,结果帮了个寂寞,接下来的故事,或许你不相信,但是他真的正在发生,而且不是还不会结束,直到创始人实在干不动,其他人员做如鸟兽散。

 

这是一家有20多年做传统电机设备的企业,反正国家高新、省科小、雏鹰企业等等名号他们都有,就是一进厂门,看到的就是垃圾遍地、简易房东倒西歪,感觉不是一个工厂,就是一个临时性的工地。

1.氛围差,源于人员流动快

销售、工程、财务、采购、人事、老板在南边二层的简易房办公,生产副总、技术总工装配车间三楼的工程技术中心里面办公,说是工程技术中心,就是每张桌子上面摆满了乱七八糟的小零件,居然发现了一张报纸,2015年的,让人倍感亲切。

 

技术总工老文,是很老的继续教育的大专毕业,原来从深圳那边一个小厂过来,办公桌上摆满了几百个零部件,就像卖螺丝的物件店铺的样品摆台,一了解才知道人员更换太快了,他原本就是个电工,现在没事做,就一天到晚刷个抖音,说起来朗朗上口,就是别人都走了,他留下来成了技术部总监。

 

大概率是因为他懂一点电气原理,再加上跟老板干了20多年,他坦言,老板是不敢开掉他的,因为赔偿的金额太多,这家公司已经股改很多年了,因为没有业绩,从投资人那里融来的2500W也差不烧完了,当年从深圳跳槽过来的小电工,成了老员工、技术总工和象征性股东。

 

2.氛围差,源于公司高管贪图享受

过去咱们讲,一个公司好不好,看厕所、门卫和食堂,完专门找了个比较好的厕所,小便池能够讲究着使用,门卫大爷吃住都传达室,员工进出不刷脸、不看胸牌,因为老大爷本身就是超人人工智能,往哪儿一趟,碰到陌生人就是吼,碰到牛叉的就缩着头。

 

 公司请来一个生产副总,叫房木,要求住在三星级宾馆,把员工的宿舍称作是“贫民窟”,要是那个同事跟他一起外出,车费要人家支付,饭钱要人家支付,还有让人家给他端茶倒水,你说他享受也就罢了,还经常引诱或打听谁对哪个领导有什么意见,方便给人家穿小鞋,说自己在宁波几套房,在老家还在吃低保,满嘴都是跑火车。

 

关键这房木总跟文总工有的一P,两人斗法也是斗来斗去,纷纷在老板那边邀功,一个高谈阔论在电机领域内多么高端,一个说认识宁波所有的大老板,一个是带出徒弟千千万万都去了其他上市公司,一个是公检法导出都是亲戚和哥们。

3.氛围差,有专门根治的“金点子”

木子老板问刘老师唉,我这里一对活宝,都快治不住了,你给我想想办法?咱那边呆上一个星期,大家情况也差不摸清楚了,根源问题就是厂子里没有订单,大家咸着淡疼,真的没事情做了,只想贪图享受,老板本想找一个生产副总,结果画像没搞对。 

 

 老板只想着找一个抓耗子的猫,结果抓了一只“画猫皮”的老鼠,寄予厚望的生产副总,一跳进泥坑就成了泥鳅或者黄鳝,或者干脆变成了塘鲺,真正的提升交付效率,降低人工成本,一点作用都没起到,因此咱跟木子老板提的建议就是忍痛割爱,送走房木副总,否则很容易遗害万年,至于技术总工目前还是德不配位,可以暂时留用。

 

公司氛围差,高管团队治理是根本,通过队伍优化整合,达到洁净组织氛围的目的,像本文案例里面的方木副总,可能本身并不坏,只是遇到企业环境不好,就随波逐流了。至于技术总工老文,可以暂时留用,反正他拿的技术湿股,不是实股,先忍耐一下。

总之

越是企业经营业绩差,越是没有容易内耗严重,也是容易内耗,企业的内部氛围就会越来越差,就怕这样的企业不知悔改,明明看出了问题,却在人员的去留和安排上不能快到战乱麻,企业经营的决心还是需要壮士断腕的,尤其是那些散播负能量的高管。

 

企业活了20多年不重要,重要的是再活20多年,就像如果老天能借给咱500年的话,咱们只会活得更快活。可是,新的一年就要到了,未来可能更艰苦,尤其是做制造业的,你说还要怎么改善你的组织氛围呢?

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基于实践的OKR设置技巧

不多2023
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笔者接触过很多公司在进行OKR管理的时候,对于OKR的设定并不重视,更有不少企业认为OKR管理不就是设定目标,这有什么难的。然而对于OKR管理来说,OKR设定是第一步也是最重要的一步,恰恰也是从技术角度讲最难的一步,很多HR小伙伴实战中把握不准,造成实施效果不佳。本文从实践角度分享一些基本的技巧。如何设置公司的O1、掌握正确的书写方式目标需要表达的是我想去哪里,因此目标最合理的书写方式为:方向性动词+动作对象。方向性的动词即带有方向性特征的动词,例如提高、打造、改善、拿下等。例如打造一流的客户成功团队。2、目标应该是明确且鼓舞人心的,并不是干巴巴的一个数据指标理论和实践证明,没有人愿意为了一个数字而努力。举例来说:不恰当的O:营业收入增加100%恰当的O:打造一流的客户成功团队(明确且振奋人心)3、目标方向一致,聚焦对齐。在制定目标的时候,一定要是足够支撑上级目标达成的,目标...

笔者接触过很多公司在进行OKR管理的时候,对于OKR的设定并不重视,更有不少企业认为“OKR管理不就是设定目标,这有什么难的。然而对于OKR管理来说,OKR设定是第一步也是最重要的一步,恰恰也是从技术角度讲最难的一步,很多HR小伙伴实战中把握不准,造成实施效果不佳。本文从实践角度分享一些基本的技巧。

  • 如何设置公司的O

1、掌握正确的书写方式

目标需要表达的是“我想去哪里”,因此目标最合理的书写方式为:

方向性动词+动作对象。方向性的动词即带有方向性特征的动词,例如提高、打造、改善、拿下等。例如打造一流的客户成功团队

2、目标应该是明确且鼓舞人心的,并不是干巴巴的一个数据指标

理论和实践证明,没有人愿意为了一个数字而努力。

举例来说:

不恰当的O:营业收入增加100%

恰当的O:打造一流的客户成功团队(明确且振奋人心)

3、目标方向一致,聚焦对齐。

在制定目标的时候,一定要是足够支撑上级目标达成的,目标方向要与上级目标一致,这样才能保证公司所有人围绕着同样的目标去做事。

  • 下级的O设置技巧

1、分解上级的O

分解不是照搬,而是在理解内涵的基础上对上级 O 进行相应的职责承接。如表一

表一 分解上级的O示例

上级的O

下级的O

做一款在行业内有足够影响力的产品

产品部负责人的O :提升当前产品整体的可用性,优化用户体验

市场部负责人的 O :提升产品的市场影响力

销售部负责人的 O ;销售额提升到xxx

 

 2、转化上级的KR

如果上级KR的描述清晰,不同部门负责人可按照分工将上级KR转化为自己的O。如图一示例

图一 下级O分解示例

  • KR设置技巧

KR 的撰写体现了对于 O 的实现思路,不同类型的 O 有不同的拆解 KR 的思路。即使是同一个 O,由于工作思路不同,也可以进行不同的拆解。

1、基准线法

制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标,用作以后的参考数值。一般是一个从01的过程,先找出影响某结果的核心因素,然后再建立这个因素的评价体系,在下一个迭代的时候,便可以设置一个改善型数据。如图二示例

 

图二 基准线法KR设置示例

2、正向增长型

这种 KR 是基于某种特定数值的增加,一般是基于比较成熟的指标体系,只需要做到比以前更好就好。

如:

  • “销售线索增加5%”;
  • “销售订单增长20%”;
  • “用户增长20%”;
  • “核心功能采用率增加50%

3反向控制型

这是一种对逆向风险的规避,对一些错误的容忍程度。

如:

  • “客户流失率控制在10%以内”;
  • “财务报表错误率控制在3个之内”;
  • “客户投诉控制在2%以内”……。

4、数量区间型

临界值目标指标可以设置为一个数值范围,包含可接受范围内的最小值和最大值。

如:

  • “员工每周工作时长控制在40~55小时之间”;
  • “员工流动率控制在10%~30%之间”;
  • “公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间”

……

5、过程策略型

过程策略是衡量一个目标达成过程中的关键策略的数量定义。如图三示例

 

图三 过程策略型KR设置示例

 

6、里程碑型

里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点,这类型的 KR 不强调绝对的量化。里程碑式关键结果还可以进一步拆分,可以拆分成数个过程策略型,定义出0~1的关键节点。如图四示例

 

图四 里程碑型KR设置示例

7、使命激励型

使命激励性的 KR 一般是描述一种有感情、有温度的实现场景,从而激励自己或者员工去完成工作。

如:

  • ““让公司 50% 的小朋友达到年薪 30 万以上”;
  • “和 50% 以上的客户成为互相学习的伙伴和朋友”;
  • “通过游戏向 3 个以上的海外国家传达我们的三国文化”;

四、最后的提示

    OKR设置的方式应该还有其他技巧或方式,但不管什么方式,都应注意以下的提示。

1OKR可落地,前提是企业的战略必须清晰、层层分解。我们可以通过共创的形式,拉通核心管理团队的职责目标,形成OKR后,逐级撰写对齐。

2、日常需要有定期的OKR跟进复盘会,确保目标不是挂在墙上的,才能做好目标以及策略的调优,保障战略落地。

3OKR的考核要基于员工的日常表现,整体完成情况综合评估,例如被考核人“岗位职责”的履行情况、工作产出价值、关键行为及员工横向对比的情况等等。

本文PPT可下载使用实践总结 如何制定有效的okr-三茅资料-,,-hr资料-三茅人力资源网 (hrloo.com)

干货分享,少点主义,多点实用,下次继续。

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人力资源对对碰——HR找工作的几点对策

志谦
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人力资源从业者找工作,比起其他岗位,往往有更多需要关注和特别注意的点,今天笔者就结合个人经历,简要做个介绍需要特别说明的是,以下经验,以笔者自身经历总结为主,不一定具备普适性,可能对于二三线城市,普通民营中小企业还算适用3、当你接到电话的时候多数已经离职许久是的候选人在接到招聘的电话时,可能都会比较激动,笔者却想劝你一句,这时候真的是你要冷静,仔细思考的,一般来说,至少第一二次电话/微信沟通,要对公司如下情况做比较详细的了解:(1)公司基本介绍,这个大多招聘人员会甩给你个PPT或者简要的介绍之后让你上官网看,但不管怎么样,这是我们要了解公司的第一步(2)岗位介绍,这里重点要了解的是这个岗位到底干啥,和为什么要设置这个岗位,这两点往往很直接的会体现出公司对于这个岗位候选人员要求侧重和大致态度及想法,简单点说,就是会一定程度上直接体现了要你干啥和将来咋干,(3...

人力资源从业者找工作,比起其他岗位,往往有更多需要关注和特别注意的点,今天笔者就结合个人经历,简要做个介绍

 需要特别说明的是,以下经验,以笔者自身经历总结为主,不一定具备普适性,可能对于二三线城市,普通民营中小企业还算适用

 

3、当你接到电话的时候……

多数已经离职许久是的候选人在接到招聘的电话时,可能都会比较激动,笔者却想劝你一句,这时候真的是你要冷静,仔细思考的,一般来说,至少第一二次电话/微信沟通,要对公司如下情况做比较详细的了解:

(1)公司基本介绍,这个大多招聘人员会甩给你个PPT或者简要的介绍之后让你上官网看,但不管怎么样,这是我们要了解公司的第一步

(2)岗位介绍,这里重点要了解的是这个岗位到底干啥,和为什么要设置这个岗位,这两点往往很直接的会体现出公司对于这个岗位候选人员要求侧重和大致态度及想法,简单点说,就是会一定程度上直接体现了要你干啥和将来咋干,

(3)公司整体和所在部门的基本架构,这一定程度上能反映出公司的大致管理习惯和管理框架,也侧面能映衬出将来如果入职,你大致的权限和责任是什么样的,所以对于架构的了解,有时候可能和职责的了解同等重要

(4)大致的薪资范围和薪资结构,一般来说,招聘方初次和前两次联系你的可能是专员级别的人员,他们可能不能决定或不太清楚你大致最后的薪资情况,但至少应该能讲清楚你的薪资结构和大致薪资范围,比如总体约一万到一万五每个月,总计年薪约15万左右,可能包含基本工资+绩效奖金,这算是基本比较靠谱的描述,

 

说实话,笔者对于新能源行业和新能源汽车行业的一些基本知识,八成左右来自于这些招聘人员的基本科普,最起码,当我查询一些官网或者行业信息中,不是很了解或者不太清楚的内容的时候,基本都能和打来电话的招聘人员有个基本沟通,如果对方大致有印象或者知道一些的话,也都能算有比较友好的沟通交流,至于后面和领导面试过程中,不说特别能加分,至少也能留个好印象——虽然不是这个行业出身,但至少查了,短时间内也能了解一些东西,说明学习力和对于岗位工作的态度,还算可以的

 

每一步,对于PPT或者官网,或者你自己查询到的内容有疑问,或有不理解的地方,能和招聘方详细沟通或者有请教的话,一方面能留下好印象,另外一方面也能给自己后面的面试,或别的类似行业的适当的工作机会打下基础,如此形成良性循环,对自己还是有很大帮助的,假设某行业有ABC三家比较牛叉的公司,当你面试A公司未遂,但通过沟通和了解,知道了很多行业信息和ABC三家公司的对比信息,如果未来有机会面试B公司,或者其他的C公司、D公司,最起码,增加了一些谈资嘛;

 

4、面试的面谈

当通过了各种坎坷,终于能有机会面试,对于找工作的HR来说更要关注这临门一脚,毕竟这是唯一也是仅有的可以比较系统的和全面的与招聘方沟通的机会,这次的沟通也会直接决定未来工作的情况和到底是否选择这份工作……

 

总体来说,不管前面怎么样,在沟通的过程中,大家只要坚持【事出反常必有妖】这一个原则,基本就能避免踩了很多坑,除了常规的薪资结构、工作内容、绩效指标等之外,还有几个需要特别注意和重点关注的方面,也是需要在面试阶段,了解清晰,或者直接问清楚的——

 

关于岗位的定位——目前很多公司对于人力资源或者培训等岗位的名称千奇百怪,包括但不限于HRBP、事业部BP、人资总监(副总监)、人事和行政总监(经理)、组织发展、人才发展、OD、TD、职业规划主管(经理)、财经BP、赋能总监(经理)……其实很多工作内容真正细究起来,并无奇特,亦或是公司可能不说人话,把简单的岗位名称包装的似是而非,所以,沟通清楚要面试的岗位到底干什么,到底跟谁汇报,显得尤为重要;

 

再就是部门或者岗位在组织架构中的位置——有关这点,笔者见过最奇葩的是,招聘的岗位是【商学院培训经理】,对人资总监汇报,人资总监又对执行总裁汇报执行总裁还要对董事长汇报,问题是,这个商学院,还是董事长主抓的,挂名的商学院长也是董事长,其他几个相关人员,在商学院没有任何任职,相信在这样的架构下,这个培训经理,想做点事儿,也会很麻烦;

 

另外,在沟通的过程中,也能比较直观的感受到该公司的各种风格 ,特别是领导的一些表现也能一定程度上映衬公司企业文化的特点,更能直观的给自己一个参考,如笔者曾经去某细分领域的知名上市公司面试过程中,明显能感受到对方副总是相对比较官僚的,而且不太容易听对方说话,只相信自己认为的……最奇葩的是,这个公司办公大楼的一楼大厅一个比较显眼位置上,直接挂了一面以公司和公司老板名义捐助某宗教场所的感谢锦旗……

 

以上,只是笔者在不断的找工作过程中的一点感受和一些个人的看法,进攻大家参考,欢迎讨论

 

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《全面组织改进》要点及其标准制定(2)

李继超
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《全面组织改进方案》设计要点及其标准制定【司格】(2)第二节组织结构设计一、外部股权设计当前国内流行、传统股权设计思路,是在公司进入发展期后,成立多个有限合伙企业、投资机构、基金公司等。并以此作为跳板,布局扩大控股的条件,做好进入资本的准备。案例A:(内资控股型)XX投资合伙企业(有限合伙)【投资控股盘】XX结算有限公司【监股、控股盘】XX科技发展有限公司【一般法人持股】XX集团有限公司【第二代集团控股本盘】XX证券金融股份有限公司【证券公司持股】主体公司-第一期员工持股计划【股权激励-员工持股】主体公司-第二期员工持股计划【股权激励-员工持股】XX【自然人持股】XX基金【基金、年金】XX人寿保险股份有限公司【保险、年金】案例B:(内资控股、参股型)一级盘:XX科技有限公司1【外网组织,美元注册】二级盘:XX科技有限公司2【内网组织,美元注册】自然人持股1自然人持股2自然人持股...

全面组织改进方案》设计要点及其标准制定

【司格】(2)

 

第二节 组织结构设计

一、外部股权设计

当前国内流行、传统股权设计思路,是在公司进入发展期后,成立多个有限合伙企业、投资机构、基金公司等。并以此作为跳板,布局扩大控股的条件,做好进入资本的准备。

案例A:(内资控股型)

XX投资合伙企业(有限合伙)【投资控股盘】

XX结算有限公司【监股、控股盘】

XX科技发展有限公司【一般法人持股】

XX集团有限公司【第二代集团控股本盘】

XX证券金融股份有限公司【证券公司持股】

主体公司-第一期员工持股计划【股权激励-员工持股】

主体公司-第二期员工持股计划【股权激励-员工持股】

XX【自然人持股】
XX基金【基金、年金】

XX人寿保险股份有限公司【保险、年金】

案例B:(内资控股、参股型)

一级盘:XX科技有限公司1【外网组织,美元注册】

二级盘:XX科技有限公司2【内网组织,美元注册】

自然人持股1

自然人持股2

自然人持股3

三级盘:XX科技有限公司3【内网组织,人民币注册】

XX科技有限公司2

外网组织【英文注册】

二、内部结构设计

1、平层架构设计

平层架构设计,是指公司根据《中华人民共和国公司法》要求,结合企业实际经营特点,而设计、执行的组织与执行权力机构。

主要组成包括(标准型模式):三会、两职、四委、双部。

(1)、三会

三会,是指股东会、董事会、监事会。

(1.1)【股东会】

【机构概述】:

股东大会,组织权力机构。

【管理对象】:董事会;

【职能描述】:

1)决定公司的经营方针和投资计划;

2)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项;

3)审议批准董事会的报告;

4)审议批准监事会的报告;

5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;

6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

7)对公司增加或者减少注册资本作出决议;

8)对公司发行债券作出决议;

9)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;

10)修改公司章程;

11)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议;

12)审议批准规定的担保事项;;

13)审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%(自定义)的事项;

14)审议批准公司拟与关联人发生的金额在 3,000 (自定义)万元人民币以上,且占公司最近一期经审计净资产绝对值5%(自定义)以上的关联交易(公司获赠现金资产和提供担保除外);

15)审议批准变更募集资金用途事项;

16)审议股权激励计划;

17)审议法律、行政法规、部门规章或公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

备注:上述股东大会的职权不得通过授权的形式由董事会或其他机构和个人代为行使;

(1.2)【董事会】

【机构概述】:

董事会,组织经营日常管理的决策机构。

【管理对象】:组织;

【职能描述】:

1)召集股东大会,并向股东大会报告工作;

2)执行股东大会的决议;

3)决定公司的经营计划和投资方案;

4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;

5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

6)制订公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;

7)拟订公司重大收购、收购公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案;

8)在股东大会授权范围内,决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项;

9)决定公司内部管理机构的设置;

10)聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书;根据总经理的提名,聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员,并决定其报酬事项和奖惩事项;

11)制定公司的基本管理制度;

12)制订公司章程的修改方案;

13)管理公司信息披露事项;

14)向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所;

15)听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作;

16)审议除需由股东大会批准以外的担保事项;

17)法律、行政法规、部门规章或公司章程授予的其他职权。

备注:董事会审议第(16)项规定的对外担保事项时,应当取得出席董事会会议的三分之二以上董事同意。

(1.3)【监事会】

【机构概述】:

监事会,组织经营日常管理的监督、监管机构。

【监督对象】:董事、高级管理;

【职能描述】:

1)检查公司财务;

2)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、公司章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议;

3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正;

4)对法律、行政法规和公司章程规定的监事会职权范围内的事项享有知情权;

5)提议召开临时股东大会,在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会;

6)向股东大会提出提案;

7)依照《公司法》第一百五十一条的规定,对董事、高级管理人员提起诉讼;

8)发现公司经营情况异常,可以进行调查;必要时,可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作,费用由公司承担;

9)对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见。

备注:监事会认为必要时,可以对股东大会审议的议案出具意见,并提交独立报告。

(2)、两职

两职,是独立董事、董事会秘书。

(2.1)【独立董事】

【岗位概述】:独立董事,是指独立于公司股东且不在公司内部任职,并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系,并对公司事务做出独立判断的董事;

【管理对象】:组织

【职能描述】:

  • 【特别职权】:

独立董事除应当具有《公司法》和其他相关法律、法规赋予董事的职权外,还应当履行以下特别职权:

1)重大关联交易事项的事先认可权;

2)聘用或解聘会计师事务所的提议权,及对公司聘用或解聘会计师事务

所的事先认可权;

3)召开临时股东大会的提议权;

4)召开董事会会议的提议权;

5)在股东大会召开前公开向股东征集投票权;

6)必要时,独立聘请外部审计机构及咨询机构等对公司的具体事项进行审计和咨询。

独立董事行使上述第(1)至(5)项职权应取得全体独立董事的半数以上同意,行使上述(6)项职权应取得全体独立董事同意。

2、【独立意见】:

独立董事除履行上述职责外,还应当对以下公司重大事项发表独立意见:

1)对外担保;

2)重大关联交易;

3)董事的提名、任免;

4)聘任或者解聘高级管理人员;

5)公司董事、高级管理人员的薪酬和股权激励计划;

6)变更募集资金用途;

7)制定资本公积金转增股本预案;

8)制定利润分配政策、利润分配方案及现金分红方案;

9)因会计准则变更以外的原因作出会计政策、会计估计变更或重大会计差错更正;

10)公司的财务会计报告被注册会计师出具非标准无保留审计意见;

11)会计师事务所的聘用及解聘;

12)公司管理层收购;

13)公司重大资产重组;

14)公司以集中竞价交易方式回购股份;

15)公司内部控制评价报告;

16)公司承诺相关方的承诺变更方案;

17)公司优先股发行对公司各类股东权益的影响;

18)法律、行政法规、部门规章、规范性文件及公司章程规定的或中国

证监会认定的其他事项;

19)独立董事认为可能损害公司及其中小股东权益的其他事项

(2.2)【董事会秘书】

【岗位概述】:董事会秘书(简称“董秘”),(上市公司高级管理人员,由董事会聘任并对董事会负责,是上市公司与证券交易所之间的指定联络人。其对外负责公司信息披露投资者关系管理;对内负责股权事务管理、公司治理、股权投资、筹备董事会和股东大会,保障公司规范化运作等事宜。

【管理对象】:上市联络

【职能描述】:

1)负责公司信息披露管理事务,包括:负责公司信息对外发布;制定并完善公司信息披露事务管理制度;督促公司相关信息披露义务人遵守信息披露相关规定,协助相关各方及有关人员履行信息披露义务;负责公司未公开重大信息的保密工作;负责公司内幕知情人登记报备工作;关注媒体报道,主动向公司及相关信息披露义务人求证,督促董事会及时披露或澄清;

2)协助董事会加强公司治理机制建设,包括:组织筹备并列席董事会会议及其专门委员会会议、监事会会议和股东大会会议;建立健全公司内部控制制度;积极推动公司避免同业竞争,减少并规范关联交易事项;积极推动公司建立健全激励约束机制;积极推动公司承担社会责任;

3)负责公司投资者关系管理事务,完善与投资者的沟通、接待和服务工作机制;

4)负责公司股权管理事务,包括:保管公司股东持股资料;办理公司限售股相关事项;督促公司控股股东及实际控制人、董事、监事、高级管理人员及其他相关人员遵守公司股份买卖相关规定;

5)协助董事会制定公司资本市场发展战略,协助筹划或者实施公司资本市场再融资或者并购重组事务;

6)负责规范运作培训事务,组织公司董事、监事、高级管理人员及其他相关人员接受相关法律法规和其他规范性文件的培训;

7)提示董事、监事、高级管理人员履行忠实、勤勉义务。如知悉前述人员违反相关法律法规、其他规范性文件或公司章程,做出或可能做出相关决策时,应当予以警示,并立即向上海证券交易所报告;

8)履行《公司法》、中国证监会和上海证券交易所要求履行的其他职责;

(3)、四委

四委,是指。

3.1)【战略委员会】

【主要职能】:

1、对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;

2、对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议;

3、对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;

4、对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;

5、对以上事项的实施进行检查;

6、董事会授权的其他事宜;

【决策程序】:

1、由公司有关部门或控股(参股)企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料;

2、由投资评审小组进行初审;

3、公司有关部门或者控股(参股)企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组;

4、由投资评审小组进行评审,并向战略委员会提交正式提案;

【议事规则】:

1、战略委员会每年至少召开一次会议,并于会议召开前五天通知全体委员,会议由召集人主持,召集人不能出席时可委托其他一名委员(独立董事)主持。全体委员一致同意时,可以豁免提前通知时间的要求;

2、战略委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行;每一名委员有一票的表决权;会议做出的决议,必须经全体委员的过半数通过;

3、战略委员会会议表决方式为举手表决或投票表决;临时会议可以采取通讯表决的方式召开;

4、战略委员会如认为必要,可以召集与会议议案有关的其他人员列席会议,必要时亦可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议;

5、如有必要,战略委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见,费用由公司支付;

6、战略委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定;

7、战略委员会会议应当有记录,出席会议的委员应当在会议记录上签名;会议记录由公司董事会秘书保存;

8、战略委员会会议通过的议案及表决结果,应以书面形式报公司董事会;

9、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自披露有关信息;

3.2)【薪酬与考核委员会】

【主要职能】:

1、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案;

2、薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价(考核)标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等;

3、拟订公司股权激励计划或方案,并对其进行考核和管理。股权激励计划应包括股权激励方式、激励对象、激励条件、授予数量、授予价格及其确定的方式、行权时间限制或解锁期限等主要内容;

4、审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评;

5、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

6、公司董事会授权的其他事项;

【备    注】:

1、薪酬与考核委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决议。薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划,须报经董事会同意后,提交股东大会审议通过后方可实施;公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准;

2、薪酬与考核委员会应每年对年度报告中关于董事和高级管理人员薪酬的披露内容是否与实际情况一致进行审核,出具审核报告并提交董事会;

【决策程序】:

1、董事会秘书办公室负责做好薪酬与考核委员会决策的前期准备工作,提供公司有关方面的资料:

(1)、提供公司主要财务指标和经营目标的完成情况;

(2)、公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况;

(3)、提供董事及高级管理人员岗位工作考评系统中涉及指标的完成情况;

(4)、提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况;

(5)、提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据;

(6)、提供薪酬与考核委员会要求的其他材料;

2、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序:

(1)、公司董事和高级管理人员向薪酬与考核委员会作述职报告和自我评价;

(2) 、薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序,对董事及高级管理人员进行绩效评价;

(3)、根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式,表决通过后,报公司董事会;

3、公司相关部门有责任按照薪酬与考核委员会的要求,提供相关文件、资料、信息;

4、薪酬与考核委员会认为必要时,可以聘请中介机构提供专业咨询服务,由此发生的费用由公司承担;

【议事规则】:

1、薪酬与考核委员会分为例会和临时会议;

2、薪酬与考核委员会例会每年至少召开一次会议,并于会议召开前七天通知全体委员,会议由召集人主持,召集人不能出席时可委托其他委员(独立董事委员)主持;

临时会议由薪酬与考核委员会委员提议召开;

3、薪酬与考核委员会会议由召集人负责召集,应由三分之二以上(含本数)委员出席方可举行,每名委员有一票表决权,会议作出的决议必须经全体委员的过半数通过;

4、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决,临时会议可以采取通讯表决的方式召开;

5、薪酬与考核委员会召开会议时,有权要求公司董事、高层管理人员到会述职或接受质询,上述人员不得拒绝;

6、薪酬与考核委员会在审议有关薪酬与考核委员会委员薪酬议题时,该委员应予回避,相关决议须经其他委员全数通过;

7、薪酬与考核委员会审议的议案,无论是否获得会议通过,均应呈报董事会审议,持有反对意见的委员有权在董事会会议上进行陈述;

8、董事会有权否决薪酬与考核委员会通过的议案。 在董事会认为该议案侵害公司利益时,经三分之二董事通过后有权否决该议案,董事会应就否决事项做出详尽的书面说明并抄送监事会;

9、薪酬与考核委员会会议应当制作会议记录,出席会议的委员应当在会议记录上签名;会议记录由公司董事会办公室保存;

10、参加薪酬与考核委员会会议的人员均负有保密义务,非经公司董事会有效授权,不得擅自披露有关会议信息;

3.3)【提名委员会】

【主要职能】:

1、根据公司经营活动情况、资产规模和股权结构对董事会、经营管理层的规模和构成向董事会提出建议;

2、研究董事、高级管理人员的选择标准和程序,并向董事会提出建议;

3、广泛搜寻合格的董事和高级管理人员人选;

4、对董事(包括独立董事)候选人和高级管理人员人选进行审查并提出建议;

5、董事会授权的其他事宜。

【工作程序】:

1、提名委员会应积极与公司有关部门进行交流,研究公司对新董事、高级管理人员的需求情况,并形成书面材料;

2、提名委员会可在本公司、控股(参股)企业内部以及人才市场等广泛搜寻董事、高级管理人员人选;

3、搜集初选人的职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况,形成书面材料;

4、征求被提名人对提名的同意,否则不能将其作为董事、高级管理人员人选;

5、召集提名委员会会议,根据董事、高级管理人员的任职条件,对初选人员进行资格审查;

6、在选举新的董事和聘任新的高级管理人员前,向董事会提出董事候选人和新聘高级管理员人选的建议和相关材料;

7、根据董事会决定和反馈意见进行其他后续工作。

【议事规则】:

1、提名委员会根据公司实际需要召开会议。公司董事会、提名委员会主任委员(召集人)或两名以上(含两名)委员联名可提议召开会议,并于会议前三天以电子邮件、传真、邮寄或专人送达等形式通知全体委员。情况紧急,需要尽快召开会议的,可以随时通过电话或者其他口头方式发出会议通知,但主任委员(召集人)应当在会议上作出说明。会议由主任委员(召集人)主持,主任委员(召集人)不能出席时可委托其他一名独立董事委员主持。

2、提名委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行;每一名委员有一票表决权;会议做出的决议,必须经全体委员的过半数通过。

3、未依据法律、法规、《公司章程》及本议事规则规定的合法程序,不得对已生效的提名委员会决议作任何修改或变更。

4、提名委员会委员可以亲自出席会议,也可以委托其他委员代为出席会议并行使表决权。

5、提名委员会委员委托其他委员代为出席会议并行使表决权的,应向会议主持人提交授权委托书。授权委托书应不迟于会议表决前提交给会议主持人。每一名委员只接受一名委员的委托,每一名委员只能向一名委员进行授权委托。独立董事委员因故不能亲自出席会议的,应委托其他独立董事委员代为出席。

6、授权委托书应由委托人和被委托人签名,应至少包括以下内容:

(1)、委托人姓名;

(2)、被委托人姓名;

(3)、代理委托事项;

(4)、对会议议题行使投票权的指示(同意、反对、弃权)以及未做具体指示时,被委托人是否可按自己意思表决的说明;

(5)、授权委托的期限;

(6)、授权委托书签署日期。

7、提名委员会委员既不亲自出席会议,也未委托其他委员代为出席会议的,视为未出席会议。提名委员会委员连续两次不出席会议的,视为不能适当履行其职责,董事会可以罢免其职务。

8、提名委员会会议以现场召开为原则,会议表决方式为举手表决或投票表决;紧急情况下经全体委员一致同意,会议可以采取视频、电话、传真、电子邮件或书面传签等通讯方式召开、表决并做出决议。

9、提名委员会会议必要时可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。

10、如有必要,提名委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见,费用由公司支付。

11、提名委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案必须遵循有关法律、法规、《公司章程》及本工作细则的规定。

12、提名委员会会议应有记录,记载以下内容:会议日期、时间、地点、主持人、参加人、会议议程、各发言人对每一审议事项的发言要点、每一事项表决结果,出席会议的委员应在会议记录上签名。

13、提名委员会会议档案,包括会议通知、会议材料、会议签到簿、委员代为出席的授权委托书、表决票、经与会委员签字确认的会议记录、决议等,由公司董事会秘书保存。公司存续期间,保存期不低于10年。

14、提名委员会会议通过的议案及表决结果,应以书面形式报公司董事会。

15、提名委员会会议通过的议案及表决结果,应以书面形式报公司董事会。

16、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自披露有关信息。如出现违反保密义务的行为,有关人员应按照法律、法规、规范性文件、公司章程及有关保密协议的规定承担法律责任。

3.4)【审计委员会】

【主要职能】:

1、提议聘请或更换外部审计机构;

2、监督公司的内部审计制度的制定及其实施;

3、必要时就重大问题与外部审计师进行沟通;

4、审核公司的财务信息及其披露;

5、审查公司的内控制度;

6、审查和评价公司重大关联交易;

7、公司董事会授予的其他事项;

【议事规则】:

1、审计委员会会议由主任委员召集并主持;

2、在公司中期财务报告和年度财务报告公布前应召开审计委员会会议,并于会议召开前 5 日通知全体委员;

3、委员会委员可以提议召开临时会议,主任委员于收到提议后 10 日内召集临时会议;

4、主任委员不能出席时可委托其他任一委员主持;

5、审计委员会会议应由 2/3 以上的委员出席方可举行;

6、审计委员会每一委员有 1 票的表决权;

7、会议作出的决议,必须经全体委员过半数通过;

【工作内容】:

1、审计委员会委员应在公司年报编制、审核的过程中,勤勉尽责地履行职责;

2、每个会计年度终结后,董事会审计委员会应当与为公司提供年报审计的会计师事务所协商确定本年度财务报告审计工作的时间安排;

3、审计委员会应督促会计师事务所在约定的期限内提交审计报告,并以书面形式记录督促的方式、次数和结果,并由督促责任人签字确认;

4、审计委员会应在年审注册会计师进场前审阅公司编制的财务会计报表,并形成书面意见;

5、审计委员会应保持与年审注册会计师的沟通,沟通审计过程中发现的问题,在年审注册会计师出具初步审计意见后再次审阅公司财务会计报表,形成书面意见;

6、审计委员会应对年度财务会计报表进行审议,形成决议后提交董事会审核,同时向董事会提交会计师事务所从事本年度公司审计工作的总结报告和下年度续聘或改聘会计师事务所的决议;

审计委员会重点关注公司在年报审计期间发生改聘会计师事务所的情形;

公司原则上不得在年报审计期间改聘年审会计师事务所,如确需改聘,审计委员会应约见前任和拟改聘会计师事务所,对双方的执业质量做出合理评价,并在对公司改聘理由的充分性做出判断的基础上,表示意见,经董事会决议通过后,召开股东大会做出决议,并通知被改聘的会计师事务所参会,在股东大会上陈述自己的意见。公司应充分披露股东大会决议及被改聘会计师事务所的陈述意见;

7、审计委员会应对年度审计费用的合理性进行讨论,并向董事会提出建议;

8、审计委员会应密切关注公司年报编制过程中的信息保密情况,严防泄露内幕信息、内幕交易等违法违规行为发生;

9、公司董事会审计委员会行使职权时,公司有关人员应当积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预其独立行使职权;

公司董事会秘书负责协调董事会审计委员会与公司董事会、年审注册会计师之间的沟通,积极为董事会审计委员会在公司年报的编制和披露过程中依法履行职责创造必要的条件;

(4)、双部

双部,是指审计部、证券部

4.1)【审计部】

1、制度规范:负责编制公司内部审计制度及审计业务操作规范;

2、计划实施:组织实施年度审计工作计划;

3、规范监督:督促公司、控股子公司及重要参股公司严格执行国家相关法规和公司内部控制制度;

4、经营审计:负责对公司及控股子公司的财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营绩效、管理流程、信息安全、技术改造及其他有关的经济活动进行审计监督;

5、采购监督:履行采购招标项目的过程监督职责;

6、责任审计:负责对公司部门负责人、控股子公司负责人等开展任中或任期经济责任审计;

7、审后跟进:负责针对审计发现的问题提出审计建议并组织整改。

4.2)【证券部】

1、证券管理:负责公司证券工作制度建设、股权管理、对外联络、投资者关系等工作;

2、机构筹建:负责筹备公司股东大会、董事会、监事会和专业委员会;

3、信息披露:负责处理公司信息披露事务和保密工作;

4、文档管理:负责资料和档案管理工作;

5、机构管理:指导参、控股子公司三会召开和规范管理;

6、资本筹备:协助董事会秘书处理公司与监管部门、交易所及其他相关机构有关公司资本运作筹备事宜;

7、其他事物:协助董事会秘书处理其他相关事务。

2、基础架构设计

(1)、中心设计

中心设计的主要内容一般包括:战略管理中心、财务管理中心、客户管理中心、营销管理中心、技术研发管理中心、交付管理中心、品牌管理中心、运营管理中心、职能支持中心(人力资源管理中心A、行政人力管理中心B),合称“九大中心”。

2)、职能设计

按照“九大中心”模型,进行基础职能可部化为:

(3.1)战略管理中心

战略管理中心,可部化为:董事(长)办公室、融投资与发展管理部、顾问团队(内、外)、总经理办公室、纪检监察部门、法务部。

(3.2)财务管理中心

财务管理中心,可部化为:会计管理部、财务管理部、收入管理部、专项资金管理办公室。

(3.3)客户管理中心

客户管理中心,可部化为:客户系统(CRM)管理与开发部、客户调研与分析管理部、客服部、客户信息管理部、客户价值开发与管理部(营销输出)。

(3.4)营销管理中心

营销管理中心,可部化为:产品部、市场部、销售部、商(X)务部。

(3.5)、技术研发管理中心

技术研发管理中心,可部化为:品类研发部、外观设计部、核心技术研发部、工艺与专利管理部。

(3.6)、交付管理中心

交付管理中心,可部化为:采购部、生产部、品管部、仓储部、物流部、工程部、项目部(独立交付组)。

(3.7)、品牌管理中心

品牌管理中心,可部化为:企划部、品牌设计部、品牌策划部、媒介管理部、公共关系部、雇主品牌与新市场研究管理部(雇员品牌输出)、

(3.8)、运营管理中心

运营管理中心,可部化为:组织流程管理部、组织制度管理部、组织运营监察组、

(3.9)、职能支持中心

职能支持中心,分为人力资源管理中心A、行政人力管理中心B。

(3.9.1)人力资源管理中心A

人力资源管理中心A,可部化为:人力资源管理专家中心(COE)、人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务伙伴团队(HRBP)、行政管理中心。

(3.9.2)行政人力管理中心B

行政人力管理中心B,可部化为:人力资源部、行政部。

3)、岗位设计(略)

【备注】:“九大中心”模型的具体职能内容参考《组织架构设计模型A-纲要》。因“岗位设计”的具体操作,需依组织经营事实,比较灵活,在此不再详述。“岗位设计”中涉及的所有具体内容,可参考《岗系辞典(职典通岗职能纲要)》。

 

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培训师请停止无效努力,让你的付出更有值

徐伯达
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你好,朋友!十七年前,可能我和你一样,是企业里一名培训师小白,因为热爱培训,或者羡慕讲台上的老师,而选择了企业培训师。不过,刚初入职场的我中没有什么经验,这个过程中走了很多的弯路。现在回想起来,当初要是有一个领导带着你该多好啊,可惜,在职业生涯成长之路,并没有机会遇到这样的领导。在职场种我相信很多培训师都曾遇到过以下情况:每天从造到晚都是忙忙碌碌的,一天过去不知道做了什么事情;经常被领导叫到办公室问候;想讲好一门课程,又没有方向感;感觉时光如梭,一晃一年就过去,工作上没什么成就感;为了改善上面所提到的窘境,也迷茫过,怀疑过自己。于是,开始努力,每天早上6点起床,晚上11点睡,努力看书,努力学习,努力加班,可是一年下来,并没有太多改善。过去我们接授的教育都是,要有刻苦的品质,要有非凡的意志力,什么吃得苦中苦,方为人上人;书山有路勤为径,学海无涯苦作舟等等...

你好,朋友!年前,可能我和你一样,是企业里一名培训师小白,因为热爱培训,或者羡慕讲台上的老师,而选择了企业培训师。不过,刚初入职场的我没有什么经验,这个过程中走了很多的弯路现在回想起来,当初要是有一个领导带该多好啊,可惜,在职业生涯成长之路,并没有机会遇到这样的领导

在职场种我相信很多培训师都曾遇到过以下情况:

  1. 每天从造到晚都是忙忙碌碌的,一天过去不知道做了什么事情;
  2. 经常被领导叫到办公室“问候”;
  3. 想讲好一门课程,又没有方向感;
  4. 感觉时光如梭,一晃一年就过去,工作上没什么成就感;

为了改善上面所提到的窘境,也迷茫过,怀疑过自己。于是,开始努力,每天早上6点起床,晚上11点睡,努力看书,努力学习,努力加班,可是一年下来,并没有太多改善。

过去我们接授的教育都是,要有刻苦的品质,要有非凡的意志力,什么吃得苦中苦,方为人上人;书山有路勤为径,学海无涯苦作舟等等。

其实,努力本身没有错,每个人的成功都离不开自身的努力。可是,我们一味地强调自己多么多么的努力,可能你只是感动了你自己,仅此而已。

 

作为一名企业培训师,你是否也感到自己付出了很多努力,但却不尽如人意。每天花费大量时间准备课程、研究教学方法,甚至牺牲休息时间来准备你的课程。然而,你是否曾想过,这些努力可能只是低水平的重复努力也是要讲解方法的。

     经过我近十年的反复研究与自身实践,努力并非是吃苦和意志力方面的较量,而是在方向、策略、技巧上要下功夫。

一、方向不对努力白费

很多培训师也很努力的工作,但是我们要指导“成功并不取决于你努力了多少,而是你努力的方式和方向。”不要始终闷头努力,而应该向内看,审视自己。与其低水平的努力,不如停下来,问问自己我是谁?

打个比方,你叫梅西去打篮球,能行吗?你叫赛车手舒马赫去踢足球能行么?也不可能成为赛车界的传奇人物。

对于你我这样的普通人,只有你在企业力专心做好培训师,日积月累,成为行业专家,你的路才可能更加宽敞。

首先要明确个人目标是培训师职业生涯的第一步。只有明确了方向,才能有针对性努力前行,否则所有的努力都是白费你可以从以下三点梳理自己的方向:

作为培训师我又哪些优势?

你更擅长讲什么课?愿意往深的研究?

未来成为培训管理者还是一名优秀的培训师?

其次,成长的路上,哪些是自身的短板,有针对性地努力提升自己。而不是为了看书而看书,为了学习而学习。

最后,成长的道路上,一定要有榜样,要知道榜样的力量是无穷的。同时,与其一个人在努力,不如与一群人共同努力。可以选择性的加入一些学习社群。

二、努力要方法

1.借力而行

在培训师的工作中,借力而行至关重要。我们平时工作的时候不要一埋头苦干,要学会借助他人的资源和经验。与他人合作、分享经验、互相学习,能够让你更快地成长。同时,培训师要对关注行业动态和趋势非常敏感参加线下沙龙、行业社团和研讨会,获取最新的信息和知识。我们一定要清楚培训师这个职业,千万不要停滞不前,固步自封,我们需要走出去,与优秀的人学习。

2.背书强化

对于培训师,如何提升自己的江湖地位,一定药有权威人士或机构的认可来提升自己的信誉和影响力。每次参加沙拉和名人合影某,某大学上课学习荣誉证书都能够让你的课程更具说服力,吸引更多的学员。尤其我们企业内训师,想强化自己的背书,一定要走出去,主动连接大咖,最简单最粗暴的方式就是报名参加大咖训练营。

三、努力要借助工具

1.用科技工具提升效率

随着科技的发展,越来越多的科技工具可以帮助培训师提高工作效率和质量。例如,使用在线平台进行课程管理和学员管理、使用数据分析工具了解学员的学习情况和反馈等。合理利用这些工具,能够让你更加高效地完成工作,减轻工作负担。

2.巧用资源助力成长

作为培训师,巧用资源也是提升工作效率的重要方式之一。利用现有的教学资源、借鉴他人的教学经验、与同行分享交流等都是获取资源的好途径。通过合理利用这些资源,能够让你在工作中更加得心应手、事半功倍。

最后,我想送给大家一句话:“只有找到正确的方向,才能让努力变成一种享受而不是负担。”

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系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上)

刘晓艳
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接下来我们来看一下如何制作一张绩效考核表,绩效考核表里包含哪些内容,这些内容的定义是什么,如何描述等。一、绩效考核的方法在制作绩效考核表之前,我们先来看看绩效考核的方法有哪些?目前市场上主要在使用的有以下几种考核方法,其中KPI(关键绩效指标)是目标大部分企业在使用的。考核类型特点适用企业描述性考核法对公司制度所描述的内容进行考核,适用于初创期企业。(什么都没有,用简单的制度进行考核)MBO考核法单一指标,适合目标相对单一、管理相对简单的企业KPI考核法关键业绩指,完成20%的事项达成80%的结果适合于大部分企业BSC考核法平衡计分法适用于战略清晰且以平衡战略为目标导向、员工高职业化的企业,是以财务、客户、团队、流程四个维度进行考核;360度考核法全维度考核,与本岗位有工作关系的人员都可以对其考核。适用于人才评价方面。缺点是成本很高,执行难度大EVA考核法即经济增加值考核...

   接下来我们来看一下如何制作一张绩效考核表,绩效考核表里包含哪些内容,这些内容的定义是什么,如何描述等。

一、绩效考核的方法

在制作绩效考核表之前,我们先来看看绩效考核的方法有哪些?目前市场上主要在使用的有以下几种考核方法,其中KPI(关键绩效指标)是目标大部分企业在使用的。

考核类型

特点

适用企业

描述性考核法

对公司制度所描述的内容进行考核,

适用于初创期企业。(什么都没有,用简单的制度进行考核)

MBO考核法

单一指标,

适合目标相对单一、管理相对简单的企业

KPI考核法

关键业绩指,完成20%的事项达成80%的结果

适合于大部分企业

BSC考核法

平衡计分法

适用于战略清晰且以平衡战略为目标导向、员工高职业化的企业,是以财务、客户、团队、流程四个维度进行考核;

360度考核法

全维度考核,与本岗位有工作关系的人员都可以对其考核。

适用于人才评价方面。缺点是成本很高,执行难度大

EVA考核法

即经济增加值考核,经济增加值的基本含义指企业净经营利润—所投入资本的机会成本后的差额,提倡不包含资本的利润不是真正的利润,也可以理解为对单位价值贡献量考核,更加关注财务数据

目前多适于央企

OKR考核法

关键业绩(OK),及关键成果(R),

适用于IT企业,高科技企业,知识型企业。

 

在这里我们重点分享的也是KPI绩效考核方法,因为这是适用于大部分中小型民营企业的绩效管理方法,相对比较简单易操作。

KPT的核心思路聚焦关键目标,将关键目标转化为可量化的指标,即完成20%的关键事项就能达成80%的结果。

比如我们举一个业务员的例子。

这个业务的销售流程是这样的:

第一步 能够发现客户

第二步 能够和客户建立关系

第三步 能够达成成交

第四步 交付服务

第五步 能够让客户复购、转介绍

以上五个步骤,最核心的动作是要求成交,完成这个关键动作,即达到80%的结果。

所以在这个就是关键指标,考核分数占比就会更大。

在做KPI考核时,我们要了解工作的重要顺序,即

A1工作:必须做的事情,一切资源向其倾斜;

A2工作::有条件下做的事情,保证P1完成的基础上再做。

A3和A4工作:可以不做,且可以找其他人代做的事情,每个人都不要把精力放在顺位靠后的事情上,这跟我们轻重缓急的管理方式是一样的。

所以每个岗位都要清楚自己的A1工作是什么?做哪部分20%的工作能够产生80%效益是需要我们进行区分的。

 

三:绩效考核表包含哪些内容?

 

以上是一份KPI考核表,我们具体来看看这份表包含了哪些内容

       绩效考核表分为四个部分:

第一部分是基本信息:就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

第二部分是业绩考核:就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等

第三部分是行为考核:就是指对于行动考核指标、定义等

第四部分是考核结果:就是指评分最终结果,双方确认签字等

 每个部分里又有具体的细项,接下来我们就按这四个部分来做详细的介绍:

 

第一部分是基本信息:就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

业绩考核评分表(2023年11月度)
考核时间:                  被考核人签字(签字确认本月考核内容是否认可): £认同                £不认同(说明原因)             

这部分很好理解,就是基本的一些信息

         绩效考核的周期可以分为:

月度考核、季度考核、年度考核、项目考核

一般企业采取的都是月度考核,因为每月考核的频率能够及时发现问题并改进,也有些项目型的工作,按项目节点进行考核,具体根据岗位性质、企业情况去制定考核的频率。

 

考核表签字确认

对于考核表员工签字确认其实是要有两次,一次是制定考核表时,一次是对考核结果时。

被考核人签字(签字确认本月考核内容是否认可): 认同   不认同(说明原因)

我们前期一直有强调,想要绩效考核表能够有效的实施,就需要考核与被考核人之间达成一致的认知,而要做到这点就需要对绩效考核表进行沟通,双方达成一致后签字确认,签字确认是一种认可也是一种约束。

             

第二部分是业绩考核:就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等

  

1、序号:就是考核项目的序号,通常就是用数字标识

2、考核项目:考核项目就是指考核的指标,考核指标的制定和提取是技术活,也是整个绩效考核的关键,需要重点详细的讲解,详见绩效指标提取内容。

3、权重:里的权重是指绩效指标权重占比,是指一个指标占所有指标的百分比。

权重的设定一般遵循这几个原则:

原则一:指标越重要,占比就越高。

原则二:单一指标最高不建议超过35%

原则三:权重通常为5的倍数

指标的占比可以根据实际情况进行调整,因为每个时期的重点不同,所以指标不是固定的,占比也不是固定的。比如销售岗的主要指标是完成销售额,这个占比权重可能就会比较高,

 

4、指标定义:绩效考核指定义就是指对指标的描述

 

指标定义的方法有三种:

 

第一种描述法:

用一段文字进行描述,上下级理解一致;例如销售额指标,比如要求业绩同完成100万,就写完成销售额100万,以财务收到金为准。

 

第二种是公式法:

比如合格率、销售完成率等,合格率=(总生产产品数/不合格品数)*100%

 

第三种是关键节点法

如及时性=在规定时间完成制定的任务,如9月18日前完成某岗位的人员招聘

 

不管用哪种方法在指标定义这点上需要做到的就看得懂、说得清,理解能一致,很多时候上下级之间出现扯皮就是因为对指标的定义理解不同,比如同样是销售额的达成,如果不说清楚,员工可能以为是只能签了合同的就都算销售额,而公司要求的可能是以财务收到的现金为准。

 

5、评分等级(评分规则):就是针对工作完成到什么程度,可以获得多少分的评定。

通常有以下几种方法

 

第一种层级评分法就是通过建立等级的方式对得分数进行分等级

比如销售岗位的有一个指标是销售额,那得分等级就可以分为以下几个层级:

指标

权重

指标定义

得分

销售额

20%

以财务实际收到金额,达到100万

1、完成100万以上为20分

2、完成95万以上为15分

3、完成90万以上为10分

4、完成85以上为5

5、低于85万以下为0分

 

这里的目标值是100万,底线目标就是85万及以上,低于这个,这项就没有分了,评分等级可以根据考核项目分,一般就是2-7级,级跟级之间的分数一般是一半,或是5的倍数,但是如果这个指标占比的分数比较重,那层级就会多分几级,这个具体根据实际情况定,但有些指标只会有两级,比如安全类、财务付款类、差错类的,无事故就是满分,出现事故就是零分。

   

 

    第二种加减评分法,就是用加分或者是扣分的方式进行

指标

权重

指标定义

评分

迟到

10%

根据公司员工手册准时上班,0迟到

迟到1次扣2分

迟到2次扣4分

迟到3次以上,扣10

迟到与考勤有关,设全勤奖

税务及统计数据申报

20%

严格按照税务规定时间内报送,无差错

按要求完成,20分

迟报或者漏报一次,扣5分

迟报或漏报三次以上,0分

 

以上两种方法不建议使用在同一张表格上。

 

6、绩效得分:就是考核项目的得分情况

 

绩效评分一般分为上级评分和下级评分

 

   上级评分:占比会比较高,一般在60%以上,建议上级占比可占80%,这样能让得分有效性更强,二是有利于上级的管理。上级评分是对下属工作情况的评价,所以在提取指标是我们就强调要尽可能的提起能量化的考核项目,用数据说话,对指标的定义要达成一致的认知,

 

    如上级评分占比是80%,上级评分是85分,那就是85*80%=68分,上级评分就是68分

 

       下级自评:则占比低一些,一般在40%左右,建议占比20%左右,如果考核项目均能做到数据化,那影响不大,如果有些项目没有办法完全的做量化,建议下属于评分占15-20%。

 

      下级自评则其实是对自己的工作的一个复盘,在复盘的过程中思考哪些做的好的,哪些需要提升的,会需要什么资源的支持,为与上级的绩效面谈做好准。

 

     如下级自评占比是20%,员工自评分是88分,那就是88分*20%=17.6分

 

上级与下级的评分进行综合核算,按上面的例子员工当月的业绩项考核得分就是68+17.6=85.6分

 

上、下级打分很重要的作用就是为了绩效面谈做准备,所以在评分的过程中就需要思考哪些要改进的,哪些是值得肯定的。

   

  得分为自评和上级:从理论上来讲定量的打分上、下级的打分应该是基本一致的,但是在实际操作过程中会出现上、下级打分差别很大的,尤其经常出现的是下级给自己打的分数很高,但上级给出的评价并不一致,会出现不一样,主要存在以下三个问题:

 

数据 来源(数据来源不一致,双方采集的数据定义不同

指标要求(上下级理解的不一样)

评分等级(上下级对评分等级的认识不一样)

所以在定绩效指标和定义绩效指标时一定要充分的沟通,确保双方对认知是一致的。

 

7、数据来源:是指判断最终得分的数据依据是哪个,由谁提供这个数据

 

每一项量化的指标都要有数据的来源,

 

数据分为公司数据、部门数据、岗位数据

 

公司数据通常有财务部提供:比如销售额、利润、成本等,有涉及到这些考核的就从这里去提取数据。

 

部门数据:部门的数据有些是本部门提供,有些是下、下流部门提供,比如原材料的合格率会由品质部门提供,客诉量由客服部提供。

 

岗位数据:岗位数据一般由本岗位、部门负责人、客户提供(客户也分为内部客户和外部客户)

数据是绩效管理的有效实施的关键因素之一,结果是用数据说话,而不是情感说话,所以每个指标都会有数据的来源,因此公司需要建立一个数据库,至少包括了公司关键的数据,并做到以下几点:

第一:有人核:所有数据要想有效就需要有人复核,来确保数据是真实用效的。

第二:有人跟:数据也是有时效性的,如果有些数据不能第一时间出来,就无法反应公司的经营情况,也就无法第一时间采取对应措施了,所以数据的提交要有人跟,并形成公司的总数据报表,经营的数据可以是财务提供,考核类的数据可以人力资源部提供。

第三:有作用:对于企业数据不仅是用来考核的,更重要的是用来分析的,通过数据去分析当下的情况,去改善当下的情况,并在数据中寻找新的机会。

 

 

第三部分是行为考核:就是指对于行动考核指标、定义等

 

 

 业绩考核与行为考核表格项目是一样的,只是定义不同,业绩考核是冰山上的一面,行为考核是冰山下的一面,但是行为很大程度的影响着冰山上的业绩层面.

我们先来看一下一张绩效考核表中,业绩考核与行业考核之间是如何分配的:

第一部分业绩绩效、第二部分行为绩效

 他们之间的比重与岗位有很大关系

高层:75:25

中层:80:20

基础:85:15

或将全员统一规定为80:20

    行为考核很重要,因为只有正确的行为,才会带正确的结果,但行为考核确是比较难考核的,因为很多时候被隐藏起来,无法识别。

对于企业而言行为考核其实是塑造企业的文化、价值观以及岗位行为要求的一种方式,刚开始推行绩效管理时,可以先不考核行为,但一旦绩效管理比较成熟时,还是建议要加入行业考核,帮助员工培养正确的行为方式,从而推动业绩部分的提升。

 行为考核的指标需要根据岗位设定:

比如

业务员考核的行为指标是:自信心、主动性、以客户为中心、学习力这些项目

总经理考核的行为指标是:承担责任、领导力、决策、创新

具体需要结合公司关注的价值观、岗位所需要行为进行设定。

序号

行为指标

权重

指标定义

评分等级

(评分规则)

得分

自评

上级

结果

1

主动性

30%

一级:等候指示

(等待安排工作,然后去做)

二级:询问如何工作

(主动询问有什么工作要做)

三级:提出建议然后做出有关行动  

(遇事有自己的观点,提出建议给上级做选择)

四级:行动,例外情况下征求意见

(直接开展工作,遇到困难再请示上级)

五级:单独行动,定期汇报结果    

(按照规则主动完成所有的工作,定期汇报)

 

一级6分;

二级12分;

三级18分;

四级24分;

五级30分;

 

 

 

举例:

        每个人及每个岗位对于等级的要求也会有所不同,关于行为考核指标的提取,我们也放在接下来的指标提取中一起分享。

 

第四部分是考核结果:就是指评分最终结果,双方确认签字等

 

这部分是指绩效结果呈现,它与绩效工资挂钩,接下来我们就看看每个项目的定义

首先我们来看一下在薪酬体系中,绩效工资占工资的比例是如何分配的:

在这里我们先区分岗位的类别,因为不同的类别,绩效工资的占比也会不同,通常一个公司的岗位可以分为这几个类型

结果型岗位:就是以结果为导向的,比如销售人员、计件为主一线工人、生产管理人员,企业高管理人员等

支持型岗位:就是以职能支持为导向的,比如人力资源、行政、后勤等岗位

        技术型岗位:就是能技术能力为导向的,比如研发人员、律师、财务、卡车司机,需要具备专业的技能或是资格证书才能上岗的。

 

所以绩效工资的占比一般做如下分配:

结果型岗位:基+绩 6:4或7:3

支持型岗位:基+绩 7:3或8:2

技术型岗位:基+绩 8:2

或者一开始实施统一用8:2或7:3

表格中:

分值区间,是指在哪个区间对应的绩效工资系数是多少,最低分则是指在必须在多少分以上才会在这个区间里,对应等级则是最终得分对应的等级。

绩效基数,就是指绩效工资,比如一个岗位的绩效工资是1000元,实得绩效工资就是指1000元*对应的系数,比如得分是在81-90分区间,寻就是1.0的系数,当月绩效工资就是1000元。

双方签字,对于考核的结果需要达成一致就需要考核人与被考核人共同签上字,当然在这个环节前还有绩效结果沟通,经过沟通双方都认可这个结果之后再签字。

以上是就是一张完整的绩效考核的表内容了,接下来我们需要重点知道的是如何提取绩效考核指标。

下一章预告:绩效实施之绩效考核表制作(下)

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HR如何更好的找到一份不坑自己的工作

夏国玮
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在判断一个企业是否适合HR生存和发展时,需要深入考察其文化和经营理念是否与HR的专业背景和价值观相匹配。许多HR在求职过程中会遇到这样的情形:老板展现出对人才的极度渴望,尤其期待HR能助其解决一系列难题,视HR为不可或缺的角色。然而,一旦HR真正踏入企业,却可能发现企业内部存在诸多不利于其生存和发展的问题。因此,在这种情况下,准确判断企业环境是否适合HR成长变得至关重要。在HR的职场经历中,入职前与老板产生的知音般感觉并不罕见。老板可能会高度重视HR,并强调优秀HR在企业管理中的核心地位,甚至营造出一种寻觅到珍稀人才的氛围。然而,这种情感上的吸引有时只是一种错觉。入职后,HR可能会发现老板先前的承诺并未在实际行动上得到兑现,对HR的重视也并未如预期般体现。一个根本原则是:成熟的企业对HR的期望是合理的。这是因为,管理规范的企业或其具备实际管理认知的老板,都清楚HR的能力边界。相...

在判断一个企业是否适合HR生存和发展时,需要深入考察其文化和经营理念是否与HR的专业背景和价值观相匹配。许多HR在求职过程中会遇到这样的情形:老板展现出对人才的极度渴望,尤其期待HR能助其解决一系列难题,视HR为不可或缺的角色。然而,一旦HR真正踏入企业,却可能发现企业内部存在诸多不利于其生存和发展的问题。因此,在这种情况下,准确判断企业环境是否适合HR成长变得至关重要。

 

在HR的职场经历中,入职前与老板产生的“知音”般感觉并不罕见。老板可能会高度重视HR,并强调优秀HR在企业管理中的核心地位,甚至营造出一种寻觅到珍稀人才的氛围。然而,这种情感上的吸引有时只是一种错觉。入职后,HR可能会发现老板先前的承诺并未在实际行动上得到兑现,对HR的重视也并未如预期般体现。

 

一个根本原则是:成熟的企业对HR的期望是合理的。这是因为,管理规范的企业或其具备实际管理认知的老板,都清楚HR的能力边界。相反,若企业老板对HR的职责和能力缺乏清晰认识,就可能对HR寄予过高期望,认为“与人有关的问题都应由HR解决”。当HR在实际工作中遇到难以解决的问题时,老板可能会感到失望或质疑HR的能力。

因此,当发现企业老板对HR期望过高时,这可能暗示着该企业对HR角色的认知存在偏差。这样的环境可能并不利于HR的长期发展。HR在选择工作时,除了考虑老板的重视和承诺外,更应关注企业对HR职责和能力的实际认知及工作环境是否成熟稳定。

 

另外,必须注意一个事实:企业的管理经营状况并非HR所能左右。对于工作经验不足五年的HR来说,这一点可能难以深刻体会;但对于有十年以上工作经验的HR而言,这却是深有感触的。在大众认知的HR能力范围内,虽然他们能在企业中处理各类事务,但现实中很难找到仅凭HR之力就能彻底改变企业经营状况的案例。

首先,要明确一个基本逻辑:员工的管理权并不完全掌握在HR手中。非人力资源部成员的管理权并不归属于HR,这导致HR在执行某些任务时可能遭遇阻碍。例如,HR无法直接与业务部门商定业务指标和数据,不能直接制定绩效指标和数据,也不能直接安排人员进入部门。有时即使HR推行了某些规范,其他部门也可能对这些规范提出异议或选择忽视。

一个企业的经营状况并非由HR所能决定,同样,一个企业的人力资源管理水平也是决定HR能否在该企业生存的关键因素。因此,HR应避免选择那些不适合其发展的企业,更不能因自我挑战而盲目进入。相反,应选择人力资源管理相对成熟的企业,以进一步发展自己的职业生涯。在这样的企业中,HR可以充分发挥其专业能力,为企业的发展做出更大贡献。

当老板表达希望通过HR提升企业的人力资源管理水平时,应认识到管理者的人力资源水平才真正代表了企业的人力资源管理水平。这意味着单纯依赖一个人来解决企业问题是不切实际的。面对老板的期望时,HR需要保持冷静和理性,不应被过高的期望所迷惑。

为了识别出适合HR发展的企业,可以提出以下问题来进一步了解企业的情况:

1、在了解企业情况时,可以向企业提问:团队满编、团队发展以及团队考核主要是由谁来负责?

若企业回答是由HR来全权负责,那么这可能暗示着该企业在职责分配上存在一些问题。因为在一个成熟且管理得当的企业中,HR的职责和能力范围是明确界定的,并不会被赋予过多或超出其能力范围的责任,如全权负责团队管理和考核。

相反,如果企业回答是由各层级的管理者来负责这些工作,那么这可能表明该企业更加成熟和稳定。这样的企业能够清晰地认识到HR的角色和局限性,并能够合理地分配各项工作和责任,确保企业的高效运转。

2询问管理者对于一个有效的绩效或激励机制预期多久能产生显著的影响?

如果他们回答越快越好,那么这应引起你的警觉。因为这种回答可能表明他们对于一个新制度在企业中的实际影响和所需时间缺乏充分的认识。一个更为合理的预期是,在制度实施后,进行持续的观察,并根据实际情况快速进行必要的迭代和调整。随着时间的推移,逐步地,你会看到明显的积极变化。

此外,如果老板将企业执行力不足的问题归咎于HR或团队成员,这同样是一个需要警惕的信号。执行力的薄弱往往源于管理者的不当管理,而非单纯是员工或HR的问题。如果老板能够清晰地认识到这一点,那么他的管理认知至少是相对清晰的。但HR在面对这种情况时,不应过于自信地认为自己能够单方面解决所有问题。没有老板的充分支持和授权,任何努力都可能事倍功半。

在选择潜在雇主时,对于那些明显将管理责任转嫁给HR的企业,HR应保持警惕。在极端情况下,甚至应避免考虑此类企业,因为在这样的环境中,HR与管理者的沟通可能会遇到难以克服的障碍。为了个人的长远发展,HR应选择那些能够提供必要支持、有利于自己职业成长的企业环境。

除了上述关键点外,还有一些方向可帮助判断这个企业是否适合个人的生存和发展。

首先,了解这些岗位之前的人员动向至关重要。他们是获得了晋升还是选择了离职?特别要关注这一年内企业HR的更换频率。若企业频繁更换HR,这可能暗示着企业内部存在管理或文化上的问题。在这种情况下,加入该企业前需三思,因为即便个人能够胜任该岗位,也可能难以应对企业内部的不稳定因素。

其次,观察企业当前是否存在明显的管理缺陷或招聘难题也很重要。例如,若企业实行996工作制,这不仅涉及劳动关系风险,还可能在招聘时难以吸引优秀人才。作为HR,在选择工作时应避免给自己带来过多的挑战。另外,若企业的薪酬明显低于市场薪酬的30%以上,这可能是一个需要警惕的信号。

同时,明确企业期望个人解决的问题也很关键。若企业能明确指出希望个人在入职三个月内完成哪些任务才算合格,那么HR的安全系数相对较高。若企业无法明确说明,个人可能会在入职后的三个月内面临诸多不确定的挑战。

最后,在解决这些问题时,企业是否给予个人足够的授权、时间和资源支持也不容忽视。例如,若企业要求个人解决招聘问题,但却实行996工作制,这就需要与企业沟通,询问是否有可能调整工作时间或考虑与外部招聘机构合作。若企业连续否定个人的解决方案,很可能是因为他们没有足够的资源和授权来支持工作。在这种情况下,接受这个工作机会前需慎重考虑。

当老板提及前HR离职并表示他们也有责任时,作为HR应进一步追问具体是哪些方面做得不够好。不要仅停留在表面上的反省而是要深入挖掘问题所在以及企业是否已采取改进措施。在这一过程中需要保持警惕不要轻易相信老板的自我反省。有些老板可能只是口头上进行自我检讨但实际上并没有真正认识到问题的根源或采取有效的改进措施。在这种情况下即使再换一个人来问题可能依旧存在而HR可能会再次成为牺牲品。

 

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升级认知,才能找到好工作

李红岩
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求职认知是什么?我们为什么要升级认知?求职认知就是你对求职这件事的认识,很多人觉得找工作嘛,写份简历,投投简历,面试不就完事了嘛,还需要什么认知呢?其实这是最初级的求职认识,求职过程没有规划,能找到什么样的工作也是全凭运气。而今天我所说的求职认知,是对求职的新认识,求职并不仅仅是投递简历,参加面试,还包括对自我的认识,对行业的认识,对公司的认识,对职位的认识,以及在面试中的个人形象规划,问答规划,薪酬规划,最终目的是实现对个人的职业、人生的一个规划。求职之前先升级认知比马上求职更加重要,没有好的求职认知,求职就是一个瞎子摸象的过程,有了求职认知,求职从一开始就有了明确的方向,沿着正确的道路前进,最后一定能够找到好工作。这门课程前几章的内容偏理论,更多的是帮助你进行自我探索,搞明白求职之前应该做什么,我觉得这些反而比求职技巧更加重要。究竟求职有哪些过去...
求职认知是什么?我们为什么要升级认知?
求职认知就是你对求职这件事的认识,很多人觉得找工作嘛,写份简历,投投简历,面试不就完事了嘛,还需要什么认知呢?其实这是最初级的求职认识,求职过程没有规划,能找到什么样的工作也是全凭运气。
而今天我所说的求职认知,是对求职的新认识,求职并不仅仅是投递简历,参加面试,还包括对自我的认识,对行业的认识,对公司的认识,对职位的认识,以及在面试中的个人形象规划,问答规划,薪酬规划,最终目的是实现对个人的职业、人生的一个规划。
求职之前先升级认知比马上求职更加重要,没有好的求职认知,求职就是一个瞎子摸象的过程,有了求职认知,求职从一开始就有了明确的方向,沿着正确的道路前进,最后一定能够找到好工作。
这门课程前几章的内容偏理论,更多的是帮助你进行自我探索,搞明白求职之前应该做什么,我觉得这些反而比求职技巧更加重要。
究竟求职有哪些过去我们没有关注过的求职新认知呢?一起来看一看。
1、职业需要规划
了解自己,想清楚自己到底要做什么工作很重要,有规划的工作,是工作为你服务,你掌握工作的主动权;没有规划的工作,工作主宰着你,你是被动工作。
新中国成立后一段时间实行工作包分配制度,很多人就此捧上了铁饭碗。工作按部就班,生活安逸,但是有些人不满足于现状或者认为包分配的工作不是自己想要的,于是毅然而然的从大锅饭中跳出来,选择自己喜欢的工作,经过拼搏后取得了事业的成功。
案例:马云,任正非
像我们耳熟能详的就有马云下海前是杭州电子工业学院的英语老师,任正非创立华为前是深圳南海石油后勤服务基地基建工程兵。
如果你奉行的是兵来将挡水来土掩的人生哲理,未来的事业也会变成随机多变的,为什么、发生什么,怎么样,你并不能掌控,工作也只能是随波逐流。经过规划的工作,主动权掌握在你手里,工作也会井然有序。
2、求职规划应趁早
如果条件允许,越早越好。初中的时候就应该开始,首先未来自己是学文科还是理科,一旦选定文理科,未来的职业道路就定下来基调。
有人讲,工作不一定和专业有关。是的,据统计目前约有60%的人从事的工作不是所学专业,但是从事本专业的工作,你会更容易做出成绩,而且顺着专业往上走,你会越来越专业。
3、求职需要方法
找工作就像找对象,需要自己投入十分的精力、表现十分的诚意,掌握十分的技巧才能最终喜结良缘。
找工作的过程是一场拉力赛,不但考验你的实力、耐力,也是方法技巧的大比拼。
求职当中,我们会遇到各种各样的困难和考验,有些是知识和技能方面的,而有些却是心理的考验。每一个考验都是横亘在我们面前的一道坎,只有翻过一道一道的坎,我们才能到达最后的终点,拿到心仪的Offer。
在多年从事招聘中,面试了许多人,从保洁、一线工人到集团高管,薪资也从当地最低工资到年薪百万,男女老少,不同性格,不同爱好的人。见证了许多人因为一个小失误而错失到手的offer,也看到了本已落选,但经过自己努力而反败为胜的故事。
面试中,优秀的人,着装得体,回答流畅,工作要点清晰有条理。不那么优秀的人呢,当你见到他们的时候就没有交谈的欲望,交谈过后就没有了进一步联系的念头。
求职前了解自己
求职前要知道自己是什么性格,了解自己的兴趣,想好自己想从事什么行业,做什么工作。而要搞清楚这些,你需要对社会上的行业和行业中的职位有所了解和研究,还需要通过霍兰德职业兴趣测评,MBTI或DISC等工具来了解自己的性格和职业兴趣,通过职业锚测评了解自己心中的求职动向,围绕职业定位、目标设定、通道设计的职业规划,才能把自己剖析的清楚明白,才能找到结合性格、兴趣、才能的完美职位。
求职有方法
现在的企业招聘,特别是大型企业招聘,一般都有固定的流程和测评方法,无论是专业测试还是临场应变,都需要一个准备的过程,熟能生巧同样适用在面试中。求职渠道、简历制作、面试等方面都包含技巧在里面,只有掌握方法技巧,才能事半功倍,赢得最后的职位。
5、求职前要做充分的准备
求职就和找对象一样,如果你从一开始就不重视,那么你就会从形象、言谈举止,事前准备及面试中表现得漫不经心。企业的面试官都是身经百战的人,你的一举一动都会尽入他们眼底,你对企业的不重视,面试官都能看到,试想面试官怎么可能招一个不喜欢自己企业的人呢?
有些求职者已经做了精心的准备,但是在面试的时候总是感觉不对路,对于面试官的问题,给出的答案总是不能让面试官满意,面试很多家,但每次面试时间很短,过后都没有了回音,最后一份有意向的工作也没有收到。
面试其实是一个复杂漫长的过程,整个求职从求职准备就已经开始了,而不仅仅是当面交谈的那几个小时。求职要经过前期准备、简历制作、面试问题解析、语言表达、形象礼仪、薪资谈判、背景调查等,每一步都不会如想象中的容易。
6、工作没有最好的只有合适的
最优秀的人一定能找到最好的工作吗?不一定。
企业在为某一个职位寻找候选人的时候,并不会一味的追求最优秀的那个人。求职是一个互相建立好感、赢得信任、最终达成合作的过程,就和相亲一样,相亲男女先开始要互相接触,互相了解,进而互相吸引,最后携手共伴一生的过程。只有把自己最优秀的一面展现出来,才能打动对方,进而牵手成功。但是,企业考察候选时除了是否优秀外,还要看候选是的品德,价值观,沟通能力等方面,同时还要平衡候选人和公司内部员工的职位、薪资等,最终考虑的往往是那个最合适的人,而不是最优秀的人。
那么,如何进行求职规划呢?首先,你需要了解自己,明确自己的职业兴趣和目标。这可以通过自我评估、职业测评等工具来实现。其次,你需要对行业和职位进行研究,了解市场需求和发展趋势。最后,你需要制定具体的求职策略,包括简历制作、面试技巧、薪酬谈判等。
7、其他方面
除了基本的求职准备和自我认知,现代职场更加注重求职者的综合素质和潜力。这意味着,除了专业技能,你还需要在沟通、团队协作、创新思维和解决问题等方面有所建树。这些软技能往往成为面试官在评估候选人时的关键考量。
在数字化时代,技术技能也尤为重要。无论你的专业背景如何,掌握一定的数字化技能,如数据分析、编程基础或社交媒体运营等,都将大大提升你的求职竞争力。这些技能不仅可以帮助你更好地适应现代职场环境,还可能为你开启全新的职业领域。
此外,建立和维护个人职业网络也是求职过程中不可或缺的一环。通过社交媒体、行业活动和职业组织等途径,你可以与同行建立联系,获取最新的行业资讯和职位信息。一个强大的职业网络不仅可以为你提供求职机会,还可能在你未来的职业生涯中提供宝贵的支持和资源。
同时,我们也不能忽视求职过程中的心理调适。面对竞争激烈的职场环境和不断变化的职位需求,保持积极的心态和灵活的思维至关重要。学会从失败中汲取经验,不断调整自己的求职策略,是每位求职者都需要掌握的重要技能。
最后,记住一点:求职是一个双向选择的过程。你在挑选公司的同时,公司也在挑选你。因此,不要害怕展现自己的个性和价值观。一个真正适合你的工作,不仅应该能够满足你的职业发展需求,还应该能够让你在工作中找到成就感和满足感。
所以,求职不仅仅是一个寻找工作的简单过程,更是一个涉及自我认知、职业规划、技能提升和心理调适等多方面因素的复杂旅程。只有充分准备并不断提升自己,你才能在这个充满挑战和机遇的职场中找到属于自己的一片天地。

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职场读书9.6企业读书会的运营与活动设计

阿东1976刘世东
16117人已关注 关注
职场读书9.6企业读书会的运营与活动设计如何组织员工读书会?如何让企业读书拥有持续性(五)前情回顾:上个周五,我在职场读书9.5《企业读书会筹建方案的设计》一文中,分享了读书会筹建的六个要素。其中筹建要关注背景目的、组织架构、活动形式与活动内容、时间地点人员、步骤计划及效果评估等内容。往可以让我们形成一个读书会的大体框架内容。让我们在筹建的过程中,有着秩序和方向。今天我们将就企业读书会的业务设计进行思考。毕竟,要想让读书会的启动能让人充满信心。我们需要告诉他们,我们可以参与的到底有些什么。本文内容:在做读书会持续考虑的时候,我们要结合今天各种公众读书会运营的模式来考虑。既要让读书会具有公益性质,但同时必须要通过读书会的运营,使其具有挑战性、收益性,以此反哺读书会。形成可持续能力。一、企业读书会运营模式的思考。企业读书会,在众多企业的管理思维中。就是一群人...

职场读书9.6——企业读书会的运营与活动设计

——如何组织员工读书会?如何让企业读书拥有持续性(五)

 

前情回顾:

上个周五,我在职场读书9.5—《企业读书会筹建方案的设计》一文中,分享了读书会筹建的六个要素。其中筹建要关注“背景目的、组织架构、活动形式与活动内容、时间地点人员、步骤计划及效果评估”等内容。

往可以让我们形成一个读书会的大体框架内容。让我们在筹建的过程中,有着秩序和方向。

今天我们将就企业读书会的业务设计进行思考。

毕竟,要想让读书会的启动能让人充满信心。我们需要告诉他们,我们可以参与的到底有些什么。

 

本文内容:

在做读书会持续考虑的时候,我们要结合今天各种公众读书会运营的模式来考虑。

既要让读书会具有公益性质,但同时必须要通过读书会的运营,使其具有挑战性、收益性,以此反哺读书会。形成可持续能力。

 

一、企业读书会运营模式的思考。

企业读书会,在众多企业的管理思维中。就是一群人的一齐读书成长。只管读其他啥都不管。既没有责任,也没有收益性,自然就少了持续性。

这是将企业当成了象牙塔的原因。将自己当成了一个纯粹的读书学子。但企业却绝不会象学校一样一直的付出。

因此,必须要将企业当成一个社会,而将企业读书会形成一种半商业的形式。(区别于企业外社会上真正商业运营的读书会)

只有有了组织责任与社会责任的意识,我们才会将在读书会的事宜中去做真正的投入。

只是我们在做运营的时候,必须要考虑,在读书会与企业工作之间的时间冲突、精力分派等问题。

 

因此,在读书会的筹建之初,我们就要考虑,读书会的商业模式。

例如:是否收会费、如何收费、收费的用途等。同时,也可以考虑与其他企业或组织合作,如赞助商、合作伙伴等,以获得资金支持。

 

不收会员费,如何形成运营的支撑?

我们一般可以尝试以下方法,去获得一定的费用支持:

1、建立会员机制:可以设定会员与非会员的权利范围和责任制度。比如:增加一些专业咨询或者个性化推荐服务的价格策略。可以根据占用时间和工作质量来评估定价,或者是获得工作价值一定比率的咨询费用。

2、公益收费或者慈善服务:可以通过长期挂名、广告等形式去获得一定的赞助、捐助。送与对方一定的会员名额,让更多的人参与进来。以此让更多的人了解到读书会的好处。而如果有邀请专家学者、知名企业家等人士进行公益讲座或分享时,更是大力宣传,吸引更多的企业或者人员参与。

3、开展读书互动交流:可以与其他企业或组织合作,共同举读书会办活动。亦可提供一定的有偿服务。如培训、讲座、研讨会等。这样可以扩大读书会的覆盖面和影响力,同时也可以获得一定的收益。

4、广告合作:在读书会固定场地,或者在外部的某些活动中,读书会可以与一些企业合作,为他们提供一定的广告有偿服务。如宣传海报、宣传视频等。这样可以获得一定的广告费用,同时也可以增加读书会的曝光度和知名度。

 

二、读书会活动内容的设计方向

对于读书会的具体的活动,我们要做到心中有着一定的预案。

1、读书会与工作坊结合:可以将读书会与工作坊、研讨会等活动结合,举办主题研讨、技能培训等。参与者可以根据需要选择不同的活动,以获得更多的知识与技能的收益。

3、开展互动性活动:为了保持会员的兴趣和参与度,可以定期组织互动性活动。如辩论、讨论、游戏等,增加活动的趣味性和吸引力。

4、推出优惠服务:可以考虑为会员提供一些优惠服务,如专属优惠、免费咨询等,以提高会员的满意度和忠诚度。

5、通过分享创造收益:可以鼓励会员在读书会之外分享自己的读书心得和收获,吸引更多的新会员加入。此外,还可以邀请外部嘉宾进行分享,提高读书会的知名度和影响力。

6、引入竞争机制:可以通过组织团队比赛、知识竞赛等方式引入竞争机制,增加会员参与活动的积极性和动力。

7、数据分析和会员反馈:定期收集和分析会员对于读书的感悟与对读书会的建议等。通过会员提供数据和反馈,以便不断改进活动内容和组织方式,更好地满足会员的需求和期望。

8、建立读书会的品牌形象:通过精心设计和宣传,建立读书会的品牌形象和口碑,提高公众对读书会的认知度和认可度。比如:给读书会取名、实名参与一些公益、对外敞开一些读书会活动等。

 

通过以上策略和方法,可以形成一种可运营的读书活动,并获得一定的收益反哺读书会。从而让会员更有持久的兴趣参与读书活动。同时,需要注意保持活动的质量和持续性,避免过度商业化导致会员流失。

 

小结:

企业读书会是一个本质为提升员工能力的公益性组织。其持续性一定要从责任、权益等多角度去思考约束与吸引的作用。以此获得读书会成员的一直支持。

而其运营模式是保证持续性的经济动力,而活动内容则是吸引会员参与的兴趣基础。

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职场发展地图你值得拥有

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【职场指路:最近找我求助指导职业发展的求助者都有一个共同点,那就是当我问到他们职场上你们的终极目标是什么的时候?TA们的表现普遍很茫然。这让我意识到,当你不知道自己要什么、不知道职场职业发展的终极目标的时候,如何抵达目标就无从谈起,因此,职场上的每个人,都需要一张职场发展地图不仅可以在地图上确定自己的职业发展终极目标,还能够确定出不同的抵达路线,可以说一图在手,心中无忧,今天,我就跟大家聊一聊职场发展地图的话题。】【摘要:本文分享了职场发展地图的相关话题,希望能够引发大家的思考和行动。】最近很多找我指导职业发展的求助者都有一个共同点,那就是当我问到他们职场上你们的终极目标是什么的时候,TA们的表现普遍很茫然,即便是给出了回答,当我追问:为什么你把这个职位作为你的职场终极发展目标?的时...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

       【职场指路:最近找我求助指导职业发展的求助者都有一个共同点,那就是当我问到他们“职场上你们的终极目标”是什么的时候?TA们的表现普遍很茫然。这让我意识到,当你不知道自己要什么、不知道职场职业发展的终极目标的时候,如何抵达目标就无从谈起,因此,职场上的每个人,都需要一张职场发展地图——不仅可以在地图上确定自己的职业发展终极目标,还能够确定出不同的抵达路线,可以说一图在手,心中无忧,今天,我就跟大家聊一聊职场发展地图的话题。】

     【摘要:本文分享了职场发展地图的相关话题,希望能够引发大家的思考和行动。】

       最近很多找我指导职业发展的求助者都有一个共同点,那就是当我问到他们“职场上你们的终极目标是什么”的时候,TA们的表现普遍很茫然,即便是给出了回答,当我追问:“为什么你把这个职位作为你的职场终极发展目标?”的时候,TA们就没有下文了。

        这让我意识到,当你不知道自己要什么、不知道职场职业发展的终极目标的时候,如何抵达目标就无从谈起,因此,职场上的每个人,都需要一张职场发展地图——不仅可以在地图上确定自己的职业发展终极目标,还能够确定出不同的抵达路线,可以说一图在手,心中无忧。

       虽然HR同行们都在忙着年终总结的问题,但是过去的已经是过去了,无法改变,当下展望一下未来,聊一聊如何把接下来的路程走好,显然更有现实意义。因此,今天我就跟大家分享一下职场发展地图的话题。

     在职业生涯的漫长旅程中,很多人都曾感受到迷茫和困惑。面对职场中的种种不确定性和挑战,一张清晰、全面的职场发展地图显得尤为重要。它不仅能帮助我们明确职业方向,还能助力我们在职场中稳步前行。

一、什么是职场发展地图?

       所谓职场发展地图,简单来说,就是对个人职业生涯的全面规划和展望。它不仅仅是一个简单的职位晋升图,而是涵盖了个人职场目标、兴趣、优势、价值观、行业趋势等多方面的综合指南。

二、为什么需要职场发展地图?

     在竞争激烈的职场环境中,仅仅依靠单一的能力或技能很难取得长期的成功。而有了职场发展地图,我们就可以清晰地看到自己在整个职业生涯中的位置,预见可能遇到的挑战,提前准备所需的技能和资源,从而做好前进道路上的从容应对,抵达自己心目中的职场中级目标。

       有的人可能会说:“那么卷干嘛?累不累啊?不卷能怎样?”

       每年都会有很多年轻人从大学毕业步入社会,他们的起步是差不多的,为什么有的人在职场上能够达到别人不可企及的目标,而有的人十几年如一日的在原地踏步呢?如果我把每一个职场人比作一辆性能优良的车,车况都差不多的前提下,之所以差别这么大,就是因为虽然车都是好车,取得好成绩的装了导航系统可以走出很远,那些原地踏步的没有装导航,自以为开出去很远,其实是一直在兜圈子而不自知。

        那些走得远、走得高的人,不仅可以看到普通人看不到的风景、见到普通人见不到的人,伴随他们的一路发展,还可以实现自己的职场价值、带来可观的经济收益。

        而那些主动、被动的原地踏步的、不愿意卷自己的人,职位上不仅十几年如一日的原地踏步,收入也是钱到用时方恨少——不卷可以,但是没有人跟小钱钱有仇的对吧?而且多赚了小钱钱,那镚子儿也都进了你的口袋,跟我没有一毛钱关系,难道不是吗?

         因此,作为职场人,你说说职场发展地图重要不重要?

三、职场发展地图如何帮助我们的职业生涯发展?
        (一)职场发展地图的构成要素及职业发展路径初拟定:

          职场发展地图一般由以下几种要素构成:
          1、个人基本信息:包括年龄、教育背景、工作经验等。

          2、兴趣与优势:明确自己的兴趣所在以及在工作中表现出的优势。

          3、价值观与目标:深入了解自己的价值观,设定短期和长期的职业目标。

          4、行业与市场趋势:了解自己所在行业的发展趋势和市场动态。

          那如何初步拟定自己的职业发展路径呢?结合上述所有因素,大家都是可以制定出一个清晰、可行的可能的职业发展路径。

         注意,上述的职业发展路径只是初步拟定,并不是职业发展地图的雏形,接下来,还需要一定的步骤,职业发展地图方可形成。

        (二)职场发展地图如何形成?

        初步拟定了自己的职业发展路径之后,还不是真正形成了职场发展地图,接下来,还需要从以下几个方面结合自身情况进行深入分析:

           1、自我评估:首先需要对自己进行深入的分析,了解自己的优点和短板。

           2、目标设定:根据自我评估的结果,设定合适的职业发展目标。

           3、市场调研:对所在行业和市场进行深入的调查和研究,了解最新的趋势和动态。

          4、路径规划:结合自我评估、目标设定和市场调研的结果,制定出具体的职业发展路径。

          5、反馈与调整:定期对职场发展地图进行反馈和调整,以适应环境和自身的变化。

       我给大家举个例子,当我进入金融行业之初,我心里对我个人的职业生涯地图就很清晰——摆在我面前的实际上有两条路,一条路是做到公司的HRD,仍然在人力专业方向持续深耕并做到退休;另一条路是做公司前台,也就是做投行业务。

       虽然彼时我刚入公司的时候,合伙人给我定的是人力高级经理的职级,彼时毫无向前台发展的可能性,那为什么我还会把向前台发展、做业务当做一条发展可能性呢?这基于我对于个人的自我评估身上(略),但是我那时已经成为了妈妈,一旦做业务,空中飞人的工作节奏,当时孩子尚小的我真的是无法接受这种安排,所以我很清楚的知道,即便有做投资总监的可能性,我也不会选择那条路。

        果真,入职后一段时间之后,老板找到我谈:“Carol,我认为你有能力做公司业务,这样,我给你投资副总监的职位,你做业务吧。”

        因为我早已在自己的职业发展地图上决定了自己的终极目标及路径,因此,当这个别人眼中的绝好机会来到我的眼前的时候,我立即给到老板我的答复:“Z总,首先感谢您对我能力的认可,其次也感谢您给我这个机会,不过,最后我还是要对您说声抱歉,我没有办法接受您给我的这个机会。”

        老板:“是我给你的职位太低吗?这样,你直接做投资总监,职位直接提成总监,基金成立之后,给你涨工资。”

        我:“您误会我了,我不是认为您给我的职位低,也不是工资原因,而是家里孩子还小,妈妈这种职位是不可替代的,虽然我知道做业务做得好的话收入很可观,但是,比起妈妈这个职位来说,孩子更需要我,这个也请您理解我。再说,我做了业务,您再上哪去找比我性价比好的HR?像我这样的HR可是很难再找了。”

        老板:“我还以为你听了之后会跟我说什么要回去认真思考,嗯,今天的谈话让我对你有了更深的认识。”

         我:“我给您提个解决方案吧,不知道可不可以。”

        老板:“但说无妨。”

        我:“既然您这样信任我,我可以在公司内部兼职,一方面我继续做HR的工作,另一方面,我兼着业务团队的一员,投资副总监也是临时的,只不过我不出差,base在北京。”

       老板:“这个方案好,那你兜兜转转不是还会转回到人力吗?你这样不图职位、不图加薪,图什么?”

        我:“我把这看成了一个更好深入了解团队的机会,以前我跟业务同事聊,再怎么换位思考,有些事也很难真正的感同身受,通过这次兼职,我希望对我今后的人力工作开展大有裨益——不懂业务的HR不是好HR。”

        老板对我的想法表示赞许,很快我以投资副总监身份就加入了某基金项目团队。

        为什么我能在短时间内给到老板关于我的安排的新方案呢?因为我手里有职业发展地图,我不会放过任何一个让我个人快速成长的机会的。

         这次的小调整貌似是绕了个弯路,给自己平添了额外的工作负担,但是,只有我知道,我在这次的经历中获取了什么样的无可估价的职业发展经验。

       (三)职场发展地图如何助力职业生涯发展?

       1、明确方向:地图中的目标和路径能帮助我们明确职业发展的方向,避免走弯路。案例中的弯路看似绕远,实际上是对我后来的职业发展产生无可估量的价值,是助力职业发展的选择。

       2、提升动力:当我们通过职场发展地图明确了自己的兴趣和目标后,工作会变得更加有动力和满足感。

       3、适应变化:职场发展地图不是一成不变的,随着市场、外部经济环境、行业的不断变化,职业发展地图也可以随时调整,帮助我们适应新的环境。

        4、有效决策:有了明确的职场发展地图,我们可以更有效地做出职业决策,抓住发展机遇。刚刚我给大家举的例子,如果我没有职业发展地图,当时的应对就不会这么高效和符合我的职业发展需求。

         5、持续学习:根据职场发展地图上规划的职业发展的需要,我们可以针对性地学习新的技能和知识,持续提升自己的竞争力。

        Tips:我们在职场发展明确自己要什么是一方面,更重要的是明确自己不要什么,这样一方面可以抵御住诱惑、另一方面也可以防止抓住了自己不需要的机会走了弯路——而能够帮助我们辨明方向、加速发展的利器就是职场发展地图。

        Tips2:我见过有的人主动选择在我看来困难重重的职业发展道路,当时我还对此不解,多年之后看到此人的迅速成长之后方醒悟,在多年之前,他已经地图在手,选择了一条少有人走的但是对他个人成长而言后劲无穷的路。

        Tips3:岁末年初之际,建议大家在忙于职场总结的同时,也要向前展望一下,思考一下自己的职场发展地图是怎样的,也希望大家能够人手一份符合自己需要和实际情况的职场发展地图,助力个人的职业生涯发展。

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总裁办的组织架构调整会议纪要,有效吗?

他乡沈冬青
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总裁办的组织架构调整会议纪要,有效吗?在实际工作当中,因为市场发生了重大变化,或者公司内部经营管理的需要,公司会通过内部开会的方式作出决策,将某个部门进行裁撤。也就是本期标题写的内容,公司总裁办通过开会,形成的组织架构调整的会议纪要,对员工有约束力吗?如果将部门撤销的话,这个总裁办的会议纪要可以作为有效文件使用吗?今天和大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!一审法院认为,本案的争议焦点在于甲公司与李某某解除劳动合同是否属于无过失性辞退的情形。甲公司依据劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的而与李某某解除合同,因此甲公司需要满足两个条件才符合无过失性辞退:一是劳动合同订立时所依据的客观情况发...

总裁办的组织架构调整会议纪要,有效吗?

 

在实际工作当中,因为市场发生了重大变化,或者公司内部经营管理的需要,公司会通过内部开会的方式作出决策,将某个部门进行裁撤。也就是本期标题写的内容,公司总裁办通过开会,形成的组织架构调整的会议纪要,对员工有约束力吗?如果将部门撤销的话,这个总裁办的会议纪要可以作为有效文件使用吗?

 

今天和大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!

 

一审法院认为,本案的争议焦点在于甲公司与李某某解除劳动合同是否属于无过失性辞退的情形。

 

甲公司依据“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的”而与李某某解除合同,因此甲公司需要满足两个条件才符合无过失性辞退:一是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行;二是经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。

 

首先,双方均认可李某某所在的规划设计部被裁撤,但是甲公司提交的总裁办公会会议纪要、关于调整组织架构及部门职能的议案、总裁办公会决议均无法证明其公司裁撤规划设计部属于“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化”的情形。

 

其次,双方均认可双方曾协商劳动合同变更的内容,甲公司主张在其公司向李某某提供了外地岗位后,李某某拒绝去外地,导致双方未能就变更劳动合同内容达成协议,但甲公司未提交证据证明李某某拒绝去外地,故法院采信李某某所持其愿意与甲公司继续协商、但甲公司终止协商的主张,进而双方的此种情形亦不满足第二个条件。

 

综上,甲公司与李某某解除劳动合同确有不妥,应向李某某支付违法解除劳动合同赔偿金。甲公司不服一审判决,向二审法院提起上诉。

 

二审法院认为,甲公司依据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第三项规定,与李某某解除合同,但是其提交的总裁办公会会议纪要、关于调整组织架构及部门职能的议案、总裁办公会决议等证据均无法证明其公司裁撤规划设计部属于“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化”的情形。

 

因此,其与李某某解除劳动合同并不符合《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第三项规定的情形,进而,其与李某某解除劳动合同的行为不符合法律规定,构成违法解除,应向李某某支付违法解除劳动合同赔偿金。

 

二审法院判决结果如下,驳回上诉,维持原判。

 

通过本期案例,我们可以知晓,公司总裁办提供的会议纪要是无效的。那么,我们在实际工作当中,我们HR应该如何操作这个问题呢?这里给大家如下几点工作建议:

 

1、当公司涉及到部门架构调整的时候,特别是撤销这种情形,建议大家不要搞所谓的总裁办会议纪要,或者公司部门经理会议纪要。因为根据本期案例可以知晓,这个会议纪要是无效的,无效的原因是根据《劳动合同法》第4条、第35条的规定去裁决的。

 

2、如果公司必须要进行调整的话,我们必须召集该部门的全体职工一起开会,在开会的时候,如果公司有工会组织的,可以要求工会代表、工会主席一起参加这个会议。然后再形成一个会议纪要,要求大家都在会议纪要上签字确认。

 

虽然是一个部门全体职工的会议,不是公司全体职工的大会,但是这种操作模式,肯定要比总裁办会议纪要靠谱许多。毕竟涉及到员工切身利益的,我们将该部门的全体职工都召集起来开会了,而且还邀请了工会部门的人参加这个会议。

 

3、如果公司领导采取强制措施的,公司领导不按照我们HR的建议操作的,我们一定要善意提醒公司老板,强制操作的法律风险。如果我们HR不能提醒到位,不能做到自我保护,那么出现工作异常情况,肯定是由HR来背锅。

 

总而言之,我们公司HR在操作涉及到员工切身利益事项的时候,一定要利用职工大会的流程去完善自己的会议纪要内容,只有这样操作,最终在发生争议的时候,这个会议纪要才有可能是有效的。

 

本期案例仅供大家参考,如果大家有不同意见的,敬请大家在评论区留言点评互动!如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的,你可以点赞并收藏!

 

 

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做人事行政面临的问题?

秉骏哥李志勇
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做人事行政面临的问题?三茅网问答版块有朋友提问做人事行政面临的问题,具体内容是:做人事也有3四年了,停留在执行层,工作内容也是做的心力惧疲更多时候是一个打杂,服务保姆的角色,能力也有限,所在城市也不是一线城市,未来发展空间有限,涨薪局限,看着新招聘的00后崛起应届生刚入职,工资起薪都是6k,想想自己干了三四年,勤劳付出,把时间青春精力奉献出来,获得认可,好不容易晋升到主管工资才税前7K。眼看着公司运营部门,大家都是忙活一年,看着别人升值加薪3K,3k的加,客服部门刚入职半年2k,2K的加,到自己加500还被驳回,直属领导2次申请必须给加的才给到500元,部门岗位不被重视,真的无力感,那一刻彷佛所有的付出以及牺牲自己健康去工作都不值得了,付出回报不成正比。人事行政有什么好的出路吗?学习哪些才能进入发展好的公司,做核心有价值的工作内容,而不被领导和员工认为你是个执行服务大家的...

做人事行政面临的问题?

三茅网问答版块有朋友提问“做人事行政面临的问题”,具体内容是:

做人事也有3四年了,停留在执行层,工作内容也是做的心力惧疲更多时候是一个打杂,服务保姆的角色,能力也有限,所在城市也不是一线城市,未来发展空间有限,涨薪局限,看着新招聘的00后崛起应届生刚入职,工资起薪都是6k,想想自己干了三四年,勤劳付出,把时间青春精力奉献出来,获得认可,好不容易晋升到主管工资才税前7K。

眼看着公司运营部门,大家都是忙活一年,看着别人升值加薪3K,3k的加,客服部门刚入职半年2k,2K的加,到自己加500还被驳回,直属领导2次申请必须给加的才给到500元,部门岗位不被重视,真的无力感,那一刻彷佛所有的付出以及牺牲自己健康去工作都不值得了,付出回报不成正比。

人事行政有什么好的出路吗?学习哪些才能进入发展好的公司,做核心有价值的工作内容,而不被领导和员工认为你是个执行服务大家的角色,才能把薪资涨上去,人事行政的薪资上限真的涨幅和其它岗位来比涨幅很低,可能技术,产品,运营,客服涨3~5k,人事行政岗位能涨幅1500K都很厉害了,其实也很大程度上想转行。

岗位可替代性很高,未来发展真的做到总监核心管理层的不多,长远规划真的想转行,但是又不知道人事从什么转起,深深的理解每一位做人事行政从基层做起的人,向你们致敬!

 

针对题主所提这个“现实而又残酷”的问题,分析如下:

1,形势更严峻

疫情前,或者国际形势没有这么复杂的年代,在各行各业各单位里,HR部门都不太受待见,不管是各部门还是公司领导,眼里主要还是盯着钱钱和业务部门,不管是对内还是对外,如果有什么锅或祸要想甩出去,总是最先想到让HR来承担,但是,工资福利/年终奖/加薪晋升等,总是与HR渐行渐远……

现实的现实,地球人都知道,不必再诉苦。究其原因,个人认为,主要有:

HR部门表面上不产生直接利润,不产生看得见摸得着的短期收入;任何人,都在不停的变化,员工做了与上级要求不一致的言行,HR是无法预知和控制的,成为上级指责和责难的把柄,而HR百口莫辨;人力资源这个帕来品,没有充分赋予中国特色或企业特色,你我他都采用类似的做法使用它,一定会出现让从业者/企业者无所适从的许多地方……,这方面冲击最小或者说相对比较成功的,当属机关事业单位的HR部门,而企业HR则受难了。

回到现在,由于单位赢利的大小环境更加艰难,企业则不得不更加将目光聚焦“赢利部门”,而不怎么赚钱或主要是花钱的部门,则被处处“白眼”,有的单位甚至叫嚣要砍掉HR部门,的确,HR的日常工作,既可以外包,也可以让AI来代替,只是肯定没有“自己人”那样“喝来吆去”,也不可能为你“背锅”,但一定咬卵匠即使一条道走到黑,也会认为自己永远是对的。

社会发展靠经济,企业创造利润,一些法规执行如果铁板一块,可能会惹来企业较大的反弹,于是睁眼闭眼的事儿就会经常出现,内部分配倾斜性日渐突出,HR更被冷落成为趋势,劳动纠纷的“劳动者让步”处理就成为主打方法……

经济越吃紧,赚钱越困难,HR的日子越难过,这是不争的事实或经验,不是几个法规就可以看到曙光的,更不是据理力争或者又仲裁又诉讼就改变得了的。

2,大胆转行

正如题主所言:应届生、运营、技术、客服、产品等,起薪/加薪都远超HR。

再回过头去看那些从业者,除了那些真正有经验/本事的人,其实不少人也处于“就那样儿的混日子或水平真的一般”状态,不少人也是中途转行的,有的甚至学历很低,比如:高中/中职/高职/大专。就是拿了一个相对对口的专业学历,于是就打开了那些岗位或部门的门槛,然后从跟班儿/学徒/助手/助理等一步步干起,用不了几年,职位或薪水都会突飞猛进,一定是所有HR岗位无法比拟的。

如果现在还年轻,只要不超过35岁,如果确实不喜欢HR,或者就认为HR对自己没有希望,又不想创业,那真可以考虑转行了,不过,转到哪里,还得认真思考,或者现在就“边工作边拿一个其他专业的文凭”,再寻到机会成熟时再转行吧。

识时务者为俊杰,顺应时代发展和需要,对自己和家人,才是更负责任的,回报也才可能更大,如果硬要在自己不擅长或者明知没希望而偏向虎山行的领域,那真是愚蠢或太偏狂。

3,左冲右突

HR面临的困难很多,但时代赋予我们的机遇也不少,在机会面前,大家都是公平的,只是更容易被准备充分的人抓准抓牢。

比如:目前很风光的各行各业主播、网上兼职,以及一些大健康行业等,为啥就不可以是咱们HR朋友呢?如果勇敢尝试,再多几次机会,某行业的明星或者三五年后的某个大老板,真是现在HR的你啊。

既准备,又寻找,既尝试,又坚持,左边不行,右边来,只要有一颗不放弃的坚毅,谁知道不会成功呢,但是:如果不尝试,永远不可能成功,就永远只能成为受气受累背锅的低薪HR。

4,越严冬越春天

社会或企业里,HR的生存已然这样严峻了,还可以更残酷吗?

或者说,站在企业角度,可以寻找到替代HR的机构/单位或AI吗?不是表面性的代替,而是全盘或者真正如“原来HR的功能”一样的移置;或者说,用比原HR更少的费用/成本就可以搞定原来由HR承担的所有事情吗?

从这个角度来看,多数单位,恐怕向下的空间或余地很少了,或者说几乎没有了,毕竟这些HR朋友的待遇已经那样低了,再低的话,于情于理甚至在管理者眼里都说不过去了。

从另外的需求来看,HR的所有职责/职能或者单位的员工发展/成长,可以由各部门/各管理层承担起来吗,或者由社会上某些机构辅助成就吗,这是可能的,但是,单位就会缺乏一个相对统一的部门来承担这些“内引外联”的部门或人员,各部门/各管理人员的意见统一或步调一致性,难道让公司领导来承担,其精力和专业性/工作细致程度,做得到与原HR一致吗,另外,许多要背的锅该由谁来背呢?如果他们背了,会不会影响到各部门有关业务的顺利进行呢?

再看看机关事业单位类似HR的职责职能来看,要真正取消或代替HR,实在不容易,也无法真正干掉这个职责,不需要现在的部门或人员,总会寻找另外的人员来从事,用这个用那个,往往不如原来那个顺手又顺心。

已经这样残酷了,还能现实到哪里去呢,如果确实不想转行,或者对HR工作比较喜欢,已经坚持这么久了,再坚持下去,即使工资/福利相对低一点,总还是可以忍受吧,少与别人比较,少计较别人的眼神。

过自己的生活,做自己的工作,经济迟早会好起来,HR的日子也会有春天。

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