有网友问老刘：

客服部门的同事，因长期面对重复性的工作，且经常需要为顾客提供所谓的“情绪价值”，容易出现职业倦怠。表现为工作消极，对诸事漠不关心。

业务部门反馈给我们领导，领导认为人毕竟不是机器，情绪难免波动，HR没必要什么都管。我想问问各位老师，对员工出现职业倦怠，你是怎么看的呢？

职业倦怠是种病，得治！

那么，当员工出现职业倦怠，HR需要进行干预吗？

职业倦怠是一种职场负能量，员工出现职业倦怠是一个值得高度重视的现象，尤其是对于客服部门这类经常面临高压力、重复性劳动和需要高度情绪劳动的岗位，或多或少影响团队的工作质量，务必重视，必要时候由HR进行干预。

领导层和HR对此不应该采取放任态度，而应该积极介入，采取措施进行管理和改善。对于员工职业倦怠的干预，HR可以从以下几个方面入手：

第一，树挪死，人挪活，实施技术和管理岗位晋升双通道，杜绝职业倦怠。

"树挪死，人挪活"这句话形象地表达了变换环境或岗位对于激发活力的重要性。在企业人力资源管理中，实施技术和管理岗位的双通道晋升体系，确实是缓解职业倦怠、激发员工潜能的有效策略之一。双通道晋升体系为员工提供了多元化的发展路径，既可以选择成为某一领域的技术专家，也可以选择走向管理岗位。这满足了不同员工的职业规划需求，让每个人都能看到自己职业发展的可能性和空间。当员工意识到自己的努力能够通过不同路径得到认可和回报时，他们的工作动力和参与度往往会显著提升。技术通道的认可能够让专注于专业技能提升的员工感到自己的价值，而管理通道则吸引那些有领导潜力和团队管理兴趣的员工。

在单一晋升通道的体系下，员工可能因晋升空间有限而感到沮丧，进而产生职业倦怠。双通道则为员工提供了更多的上升空间，减少了因晋升受阻而产生的挫败感。技术专家通道的设立鼓励了专业深度的挖掘和技术创新，而管理层的晋升则促进了跨部门的沟通和战略视野的培养。两者相结合，有利于形成一个既深且广的知识网络，促进企业内部的知识共享和创新氛围。当员工感受到公司对其职业发展的重视和投资时，其对组织的忠诚度和归属感也会相应增强。这不仅降低了员工流失率，也为企业培养了一支稳定而高效的团队。

实施双通道晋升体系时，企业还需要注意公平透明的评价机制、持续的培训与发展计划以及有效的沟通策略，确保每位员工都能清晰地了解晋升路径，公平地享有发展机会，这样才能最大限度地发挥该体系的作用，真正达到“人挪活”的效果。建立一套清晰、客观、可量化的评价标准，确保所有员工都能基于相同的标准被评价，无论是技术能力还是管理潜力。这包括定期的绩效评估、360度反馈、同行评审等多元化评价方法，确保评价的全面性和公正性。同时，评价结果应及时反馈给员工，让他们明白自己的表现优劣及改进方向。

第二，给职场加点糖，实行岗位轮换和工作丰富化，避免职业倦怠。

给职场加点糖，通过实行岗位轮换和工作丰富化确实是预防和缓解职业倦怠的有效策略。这样做不仅可以提升员工的工作满意度和积极性，还能增强团队的灵活性和创新能力。通过设计岗位轮换计划明确岗位轮换的目标，比如技能多样化、提升团队协作、激发创新思维等，根据工作性质和员工发展需要，设定合理的轮换周期，可以是几个月到几年不等。同时还需要考虑员工的兴趣、职业规划和个人发展需求，制定个性化的轮换路径。当然了，为确保轮换成功，提供必要的培训和指导，帮助员工快速适应新岗位。

进行工作丰富化尝试，适当增加岗位的责任范围，让员工参与到更高层次的决策中，增强其工作自主性。设计包含多种任务类型的工作内容，避免单一重复，如结合分析、创新、客户服务等不同维度。与员工共同设定具有挑战性和意义的目标，使工作更具吸引力。立及时有效的反馈机制，对员工的努力和成果给予正面认可，增强成就感。在轮换过程中，鼓励不同部门之间的文化交流，增进理解，促进知识共享。通过团队建设活动，加深员工之间的关系，建立跨部门的协作网络。工作丰富化的方法可不要太多哦。

给员工提供愉悦的方法，关注员工感受也是也是一个非常好的办法，定期收集员工对于轮换和工作丰富化的反馈，了解其满意度和遇到的挑战，比如定期提供心理支持，对于在轮换初期可能出现的不适应，提供必要的辅导和帮助。定期评估岗位轮换和工作丰富化的效果，包括员工满意度、工作效率、团队协作等指标。根据评估结果进行适时调整，确保策略的有效性和适应性。通过这些措施，不仅能够有效避免职业倦怠，还能激发员工的潜能，促进个人与组织的共同成长，为职场生活增添更多乐趣和动力。

第三，情绪激励与物质激励相结合，两手抓，两手硬，把职业倦怠丢一边。

情绪激励与物质激励相结合是提高员工工作满意度、激发工作热情、有效对抗职业倦怠的关键策略。这两者相辅相成，缺一不可，能够从多个维度满足员工的需求，促进其全面发展。最常用的方法就是物质激励与员工的职业发展激励相结合，这种形式，通过基本薪酬与福利设计，确保员工获得与其岗位价值相匹配的薪资，提供具有竞争力的福利待遇，如健康保险、退休金计划等，这是满足员工基本生活需求的基础。建立公正透明的绩效考核体系，根据员工的工作表现给予奖金、提成、股票期权等物质奖励，激励员工追求更高的工作效率和质量。

对员工进行情绪激励是一个综合性的过程，旨在提升员工的情感投入、增强其工作动力和满意度，从而提高整体工作表现和团队凝聚力。可以经常性地对员工的成就和努力给予正面反馈，无论大小，都可以显著提升员工的自信心和工作热情，比如 公开表扬，让员工感受到自己的贡献被团队和管理层认可。建立积极的沟通氛围也是一种比较好的方法，鼓励开放式沟通，让员工感到他们的意见和感受被重视，比如定期举行一对一会议，了解员工的职业发展需求和个人困扰，提供支持和指导，除了这些还有个性化关怀、情绪智力培训等等。

对员工的情绪激励是建立在认可与尊重的程度之上的，及时对员工的成就给予公开表扬，让员工感受到自己的价值被看见和尊重，增强其归属感和自尊心。关键是情绪激励与物质激励需要进行协同，这就是常说的两手都要硬，物质激励满足员工的基本经济需求和外在动力，而情绪激励则触及内心，激发内在动力。二者结合，可以更全面地满足员工多层次的需求，提高工作动力和忠诚度。了解员工的个体差异，灵活运用两种激励方式。有的员工可能更看重金钱奖励，而有的则可能更在乎职业成长或工作氛围，。通过情绪激励与物质激励的综合运用，化解员工职业倦怠，激发潜能，推动组织的持续发展和创新。

总之

职业倦怠不仅影响员工个人的身心健康，降低工作满意度和效率，还可能损害团队氛围，影响客户服务质量，进而影响企业的整体运营和品牌形象。HR对员工职业倦怠的干预不仅必要，而且是维护组织健康发展的重要手段。通过综合措施，可以有效预防和缓解职业倦怠，提升员工的整体福祉和企业的长期竞争力。

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企业管理——倦怠，影响工作效率，自然要管

一、HR需要对员工职业状态进行管理。

说到职业倦怠，我们就应该想到疲劳驾驶、审美疲劳、七年之痒等词汇。

疲劳驾驶，是指长期关注车辆前后情况，长期重复动作，造成一个人在精神与肢体上的疲劳。

审美疲劳，则是指对于一种本身很美的事物，由于长期面对，就会因习惯而不再对曾经的美再有感触。从而不再认为是美。

七年之痒，则更是生活中的一道坎。夫妻之间由于生活的琐碎，工作的疲惫，美感的消退，造成一种对生活的倦怠，感觉激情不再。

因此，有人说夫妻双方之间，是要为对方营造些浪漫与惊喜，方才能能双方间的激情更能持久。

只是很多人，被生活所累，被欲望所持，就会忽略对方，不会再顾及对方的感受。但知易行难，所以也怪不了谁。

但是在职场，作为一个团队管理者，一个人力HR，都应该负有激励下属，激励员工更好的完成工作，激励他们为其个人职际负责的责任。

这是领导责任，也是HR责任。只是团队领导面对的是团队成员，而HR应该要面对企业整体组织。

面我曾经在《HR提供“情绪价值”?——这不是正职吗？》一文中说过：

对员工做情绪管理，不仅是HR做员工关系管理的需要，更是对员工赋予情绪力量的需要。

这是属于人力资源管理中的人力管理之一。

二、如何对员工的职业倦怠进行干预？

说到如何对职业倦怠进行干预，可能很多人觉得“职业倦怠”似乎有点高大上。

换种说法，或许就觉得很正常了。

如何让员工积极工作？如何让他们对工作充满激情？

是不就是很普通，很正常了。但这其实就是改变员工职业倦怠要做的事。

那么，我们应该如何来让员工保持工作热情？甚至是让他们喜欢工作？想要工作呢？

方向其实也简单。

一是让他们工作可以有更多所得。

这个所得可以是成长、成就，也可以是让他们的工作可以获得更多钱。

能够收获更多，是人的贪欲本能。

因此，找到可以让员工能有更多收获的点，很重要。

那么，帮助他们提炼经验，形成能力是一种获得。

而能让他们的业务成果可以扩大，获得更多的金钱收，也是一个方向。这基于企业的业务拓展，或者对应业务提供方的业务扩展。

二是让他们的工作有更多的新鲜感，有更多的挑战性。

那么不是拓展工作范围，就是深掘工作内涵，或者干脆就是改变工作内容。

如果不能对该岗位的工作做挖掘与延伸，那么在企业内部形成轮岗的人才培养制度。其实也能给人在工作上的期待。这不仅是对工作新鲜感的增加，更能获得不同的同事交流。

三是在环境上让他们感受到不一样，增加新鲜度。

就如有的店铺不时就会来个重装开业，有的酒店会设置更多的不同主题餐厅一样。

会给顾客一种是不是他们又有改变了？有的环境、味道我还没有感受过？从而想要再去体验一把的思维。

而一个企业、公司的办公环境，其实也是可以做适时改变的。

毕竟，人都是喜新厌旧的。

无论是工位的变化，还是办公室的布置，或者是食堂的改变，或者厂区环境的重新布局，都可以从人文，到硬件去做调整。

而无论这种改变，会带给大家多长时间的新鲜度，但至少改变了一段时间的职业心态。不是吗？

而这种改变，大多数时候都是积极的正向的。

那么，对于工作激情的保持，职业的倦怠，都会有着改善作用。

小结：

职业倦怠的另一种解释就是对在工作上，没有了激情。

而如何让大家对工作操持一种新鲜感，让大家对工作更有追求心，就是我们HR要在员工普面上的情绪管理。

因此，从收益刺激，再到环境调整，都是一种物理对情绪的影响。

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 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了职业倦怠的定义及成因；本文第二部分分享了职业倦怠的负面影响；本文第三部分分享了针对题主所在公司客服部门减缓职业倦怠的HR可采取的举措。】
一、职业倦怠定义及成因：

       职业倦怠，这一词汇对于现在的职场人来说并不陌生，随着工作压力的逐渐增大和生活节奏的加快，越来越多的职场人开始感受到这种心理上的疲惫。要解决题主在题干中提及的客服部门的职业倦怠情况，首先要明确职业倦怠的定义及成因。

      1、职业倦怠的定义：

     职业倦怠是指在长期的工作压力和重复性工作环境下，员工逐渐对工作失去热情和兴趣，进而产生的一种疲惫、厌倦和漠不关心的心理状态。在这种状态下，员工可能会感到工作毫无意义，对工作中的挑战和问题缺乏积极的应对态度，甚至对自己的职业生涯产生怀疑。

      2、职业倦怠的成因：

       职业倦怠的成因可以从多个方面来分析:

       1）高度重复性的工作内容，缺乏挑战性和新鲜感：

       在客服部门等需要频繁与顾客互动的工作岗位上，员工往往需要面对大量的重复性任务。长时间处理相似的问题和请求，不仅消磨了员工的耐心和热情，也让他们难以从工作中获得成就感和满足感。这种机械性的重复劳动，很容易让员工陷入职业倦怠的泥潭。

         2）需要持续为顾客提供情绪价值，导致情绪劳动过载：

        除了工作内容的重复性，情绪劳动过载也是导致职业倦怠的重要因素。在客服等服务行业中，员工不仅需要解决顾客的实际问题，还需要提供所谓的“情绪价值”，即保持耐心、友善和热情的态度。然而，当员工需要长时间维持这种情绪状态时，他们的心理资源会逐渐消耗殆尽，从而导致情绪疲惫和职业倦怠。

        3）长时间面对高强度的工作压力，缺乏足够的支持和激励：

        工作压力的持续增长也是诱发职业倦怠的关键因素。随着企业竞争的加剧和客户需求的多样化，员工需要承担更多的工作责任和期望。如果他们得不到足够的支持和激励，就很容易感到力不从心，进而产生职业倦怠。

      Tips1：职业倦怠是由多种因素共同作用而形成的心理状态。为了缓解员工的职业倦怠感，题主需要深入了解其成因，并从多个角度入手来寻求解决举措。

二、职业倦怠的负面影响：

       在本文第一部分我们已经了解了职业倦怠的定义及其成因，接下来，再来深入探讨一下职业倦怠所带来的负面影响——看一下题主所在公司客服部的职业倦怠是否真如题主的领导所言“没必要什么都管”。

        首先，对于员工个人而言，职业倦怠会严重削弱他们的工作热情和效率。想象一下，一个原本充满活力、积极向上的员工，在职业倦怠的侵袭下，变得消极怠工，对工作任务漠不关心。他们可能会频繁出错，对客户的询问和需求反应迟钝，甚至可能出现工作态度恶劣的情况。这不仅会影响员工的个人职业发展，还可能对他们的心理健康造成严重影响。

        其次，职业倦怠对团队士气和凝聚力也有着不可忽视的影响。当一个团队中有多名成员受到职业倦怠的困扰时，整个团队的氛围很可能会变得沉闷、压抑。团队成员之间的沟通可能会减少，协作效率也会大幅下降。这种情况下，团队的创新力和应变能力都会受到严重影响，导致整体工作效率下降。

       最后，从组织的角度来看，职业倦怠所带来的负面影响更是显而易见。员工的服务质量下降，客户满意度自然会受到损害。在竞争激烈的市场环境中，这很可能导致企业声誉和市场份额的下滑。同时，职业倦怠还会增加员工流失率，提高人力资源成本。企业不得不花费更多的时间和资源来招聘和培训新员工，这无疑会增加企业的运营成本。

       职业倦怠不仅对员工个人的职业生涯和心理健康构成威胁，还可能对整个团队和组织的运营造成严重影响。作为HR或企业管理者，我们必须高度重视这个问题，并采取有效措施来应对职业倦怠现象。在接下来的部分，我们将探讨一些具体的举措来帮助员工缓解职业倦怠感，提升工作效率和满意度。

      Tips2：了解了职业倦怠的负面影响后，题主更应该意识到这个问题的严重性，显然跟题主领导说的不必干预不同，认识到职业倦怠带来危害之后，建议题主所在公司应采取措施帮助员工克服职业倦怠期。

三、针对客服部门职业倦怠的举措：

         知道职业倦怠期带给员工的危害之后，结合题主在题干中提出的所在公司客服部员工出现的职业倦怠期案例，接下来我会为题主提供一些有针对性的举措，希望能对题主在帮助贵司客服部员工减缓倦怠期方面有所启发。

        首先，为减缓客服部员工职业倦怠，可以考虑从工作流程上简化。考虑到客服部门的工作特性，重复性高、需要不断为客户提供服务，建议题主可以考虑从工作流程上进行优化。

        例如，引入智能客服系统来分担一部分常见问题的解答工作，这样不仅能快速响应客户需求，还能减轻员工的工作压力。

       同时，题主可以建议贵司客服部——根据历史数据和常见问题制定标准化的回答流程和标准化话术，使员工在处理问题时更加高效、准确且对同类问题对外有统一口径。

        其次，为减缓客服部员工职业倦怠，可以考虑设立专门的情绪疏导区域或者提供定期情绪管理培训。针对客服部员工遇到的情绪劳动过载的问题，题主所在人力资源部可以建议贵司考虑设立专门的情绪疏导区域或者由人力资源部提供定期的情绪管理培训。

       专门的情绪疏导区域也好、专门的情绪管理培训也罢，这些举措可以帮助员工及时纾解或有效管理自己的情绪，避免将工作中的负面情绪带回家。

       此外，题主所在人力资源部也请客服部领导鼓励员工之间进行情绪分享和经验交流，让他们感受到同事的支持和理解。

        在激励机制方面，建议题主所在人力资源部可以提请公司考虑设立针对客服部门的特殊奖励制度。例如，对于客户满意度高、解决问题效率高的员工给予物质奖励或者晋升机会。同时，也可以定期组织员工参加团队建设活动或者外出培训，让他们有机会放松身心、拓宽视野。

        再次，为减缓客服部员工职业倦怠，可以考虑提供定制化的培训和职业发展路径。
        针对客服部门的特殊性，建议题主所在人力资源部可以提供给客服部员工定制化的培训和职业发展路径。
        例如，为客服部员工提供沟通技巧、情绪管理、客户关系管理等方面的专业培训，帮助他们提升职业技能和应对各种挑战、解决实际问题的能力。同时，题主所在人力资源部也可以根据员工的个人特点和兴趣，为他们规划不同的职业发展路径，让他们看到自己在公司中的未来和价值。

        最后，为减缓客服部员工职业倦怠，可以考虑加强客服部门团队内部沟通和协作。

       就为了营造良好的工作氛围，题主所在人力资源部可以建议客服部门采取加强团队内部的沟通和协作的措施。

        例如，定期组织团队会议，让员工分享工作经验和心得，促进彼此之间的了解和信任。同时，题主所在人力资源部也可以建议客服部领导多鼓励员工提出改进工作流程和提高工作效率的建议，让他们感受到自己的意见和想法被重视。

      Tips3：针对客服部门的职业倦怠问题，题主所在人力资源部可以考虑通过优化工作流程、提供情绪管理培训、设立激励机制、提供定制化的培训和职业发展路径以及建议加强团队内部的沟通和协作等举措来有效应对。希望这些建议能对题主所在人力资源部减缓客服部门员工职业倦怠有所帮助，为贵司客服部门打造一个更健康、积极的工作环境。

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对于员工出现职业倦怠，首先对企业的影响就是工作效率下降，其次是整体氛围会越来越压抑，再次是人员的不断流失，这些最终会形成一个漩涡，从部门开始辐射到企业，继而影响整个企业氛围，所以HR当然要干预。

“职业倦怠症”又称“职业枯竭症”，它是一种由工作引发的心理枯竭现象，是上班族在工作的重压之下所体验到的身心俱疲、能量被耗尽的感觉，这和肉体的疲倦劳累是不一样的，而是缘自心理的疲乏。

一个人长期从事某种职业，在日复一日重复机械的作业中，渐渐会产生一种疲惫、困乏，甚至厌倦的心理，在工作中难以提起兴致，打不起精神，只是依仗着一种惯性来工作。

职业倦怠一般包括以下三方面：

1.情感衰竭：指没有活力，没有工作热情，感到自己的感情处于极度疲劳的状态。它被发现为职业倦怠的核心纬度，并具有最明显的症状表现。

2.去人格化：指刻意在自身和工作对象间保持距离，对工作对象和环境采取冷漠、忽视的态度，对工作敷衍了事，个人发展停滞，行为怪僻，提出调度申请等。

3.无力感或低个人成就感：指倾向于消极地评价自己，并伴有工作能力体验和成就体验的下降，认为工作不但不能发挥自身才能，而且是枯燥无味的繁琐事物。

以上的情况，我相信很多人都遇到过，因为任何工作都是有“保鲜期”的，过了那几个月，熟悉了之后，慢慢的就是重复性的工作内容，时间长了自然会产生倦怠感。

Maslach和Leiter于1997年提出了职业倦怠的工作匹配理论。他们认为，员工与工作在以下六方面越不匹配，就越容易出现职业倦怠，包括：

1.工作负荷：如工作过量；

2.控制：控制中的不匹配与职业倦怠中的无力感有关，通常表明个体对工作中所需的资源没有足够的控制，或者指个体对使用他们认为最有效工作方式上没有足够的权威；

3.报酬：可以指经济报酬，更多的指生活报酬；

4.社交：比如员工和周围的同事没有积极的联系（有可能由于工作把个体隔离或者缺乏社会联系，但同时工作中与他人的冲突影响严重）；

5.公平：由工作量或报酬的不公平所引起，评价和升迁的不公平则容易带来情感衰竭；

6.价值观冲突：员工和周围的同事或上司价值观不一致。

针对以上的情况，除了员工要自我调节外，企业的干预也非常重要。

1.合理安排工作量，减少无效、高频加班。那些天天996、007的岗位，真正能干长久的有几人，基本捞个背书后，就跳槽走人了。

2.权责利要对等，多给员工授权。让员工感到自己是有一定决定权、主动权，能发挥自己主观能动性的，而不是个工具人。

3.符合市场水平的薪酬，及挂钩企业增量的效益激励方案，让员工在获得固定工资的基础上，能有机会获得更高的奖励，以激发员工的动力。

4.营造良好的团队氛围，多举办各种类型的员工活动，让员工动起来，人动起来了，思维就转移了转后就可以放松，再构建良好的团队人际关系，然后再重新点燃工作的热情。

5.透明的考核和晋升机制，适度的轮岗机制。为什么大企业会有轮岗，其实也是这个道理，你天天干这个工作，企业福利待遇又不错，你不愿离职，但是没有劲，效率低，那就换个岗位，进入新的环境，重燃热情。

6.构建良好的企业文化和明确的价值观，然员工知道企业是什么样的企业，企业需要什么样的志同道合的员工。

驾驭命运的舵是奋斗。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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员工是否进入职业倦怠期？世界卫生组织定义了三大症状：日常工作带来过度疲惫的感觉；员工的工作态度越来越消极；专业效率显著降低。

当业务部门反映员工出现职业懈怠时，领导认为人毕竟不是机器，情绪难免波动，HR没必要什么都管……这就是认知的局限。实际上很多企业已经开始关注这种现象，如胖东来设置的委屈奖。不少网友听闻都表示：“泪目了，原来世界上真有把员工当人看的企业”。

归纳起来，职业倦息的形成包括蜜月期、激励期、衰退期、衰竭期和涅槃期。如果我们不关注职业懈怠，一个过了激励期就该换了。

蜜月期是员工潜能的爆发期，工作的新鲜感刺激着员工，员工从工作中能得到成就和快乐，能全身心地投入工作，这时候性价比是最高的。

蜜月期过后，如果没有激励期员工就可能直接来到了衰退期。当员工因为各种原因工作热情开始减退时，当员工感受不到工作的快乐时，工作对他们而言就是一种等价交换。能让他们坚持工作的，就是各种物质激励。

衰退期最大的特点，就是原先的热情被负面情绪取代，员工已经没有了耐心、包容心，对企业、同事和上司变得挑剔，很容易产生冲突爆发矛盾。

衰竭期的员工会非常悲观，经常否定自己，轻的也就是上班购物刷剧玩游戏，严重点的会酗酒，甚至抑郁。

涅槃期关键在于员工的自我调节，从职业倦怠的危险状态发生蜕变，重新唤回对工作的热情。

可见，如果企业不对员工的职业懈怠行为做出及时干预，能真正享受的红利也仅限于员工与企业的蜜月期。蜜月期一过，就可能直接进入衰退期，这时候员工的性价比将严重折损。

如果企业及时干预，一是可以延长蜜月期，二是在激励期员工依然能发挥能动性，三是在衰退期与衰竭期，依然有可能破茧重生。

当企业都开始谈人效时，我们竟然对员工的职业懈怠行为无动于衷？这种工作状态下的员工，又如何确保工作质量和服务品质？

因此，作为HR，必须建立员工职业发展通道，将企业需求与员工兴趣合二为一，让员工始终处于蜜月期。很多大企业普遍实施的轮岗，也是不错的办法，可以挖掘员工新的兴趣点，让员工焕发新的风采。最重要的是，企业必须打造更适合员工发展的环境，让工作变得更简单，而不是带来更多的焦虑。

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员工出现职业倦怠，HR理当及时干预

出现职业倦怠，不必大惊小怪，也是职场人的一种正常现象，但是，如果不及时调整或干预，任其发展，对职场人自己和所在单位都会带来诸多负面影响，而且，对HR来说，这本就是本份和职责所在，干预是必须的，可以这样来展开：

1，与领导沟通

题主领导认为“对员工的职业倦怠，没必要干预”，其实有些不妥：一是应当搞清楚倦怠的程度，对后面的应对措施才有所准备；二是业务部门前来反馈，无疑是希望得到HR的专业建议或其他协助；三是此种不作为容易成为业务部门向上级领导反馈的理由，于HR不利；四是对员工出现的所有言行包括倦怠在内，HR都应当给予必要关注甚至干预，这是HR的职责所在。

在准备与领导沟通前，一定要同时想好“干预”的方案/步骤/做法等，不能只带问题不带方案，而且方案可以不只一套，这样才方便与领导交流，领导也容易从你提供的方案中寻找到更优的答案，也才更有理由促使领导放弃以前的“不干预”想法。

没有领导的同意，即使再有想法或方案，都是白搭，所以，说服领导是首要任务，如果一次不成，也可以多次，甚至可以联合业务管理人员一起找领导，或者共同向上上级领导反馈情况，当然是征得自己领导同意的情况下向上反馈，不能轻易越级反映情况。

2，干预的切入点

HR直接找倦怠员工谈心或交流，都是不合适的，容易让员工滋生其他联想，进而对日常工作的顺利完成以及员工稳定性不利。

当员工确实存在“消极，对诸事漠不关心或推诿等”情况时，或者说与之前的情绪/态度和积极性变化反差比较大，在业务领导有确凿事实和证据情况下，而且与员工进行过沟通仍没有效果，这时HR便可以与业务管理人员一道，共同与这样的员工进行交流，注意约好时间/地点，安排好正常的工作，而且相对来讲时间要宽裕，情绪要放松，大家都不能有其他事情打扰，这样才是干预的较好时机。

如此看来，周末休息日或者平时下班后，约好喝喝茶/散散步之类的，边走边聊，或者坐下休息时聊一聊，只有当心情放松/没啥压力时，经过逐渐引导，才容易讲出真心话，干预才有效果和意义。

3，干预的步骤

总体来讲，对倦怠的干预，可以秉持这样的程序或步骤来进行：

先是如生活一样放松，就聊一些生活/理想/大自然之类的，大约十来分钟左右的控制；然后可以转到工作/同事/公司上来，主动引导嘛，自己先说近段时间的自己，有什么收获/不足或改善打算，同时话一转，就可以讲从侧面观察同事有些变化，好象没有原来积极主动了，是不是出了什么问题，以带入式促其讲话；然后就是认真倾听，不时点头，遇到不明白的可以再问，中途不宜打断，让其充分表达，如果自己还想了解什么，可以追问，也可以在时间/人物/事件过程/问题处理等方面了解更清楚，也可以引导其“前后不同言行”变化的自己看法和体会；再就是这种变化，还是有控制，不然任由发展，工作顺利完成就有问题，个人发展也受影响；然后是分享这也是正常现象，毕竟做某些事情久了，容易产生疲劳感，重复的工作也难以不断的刺激，但是，从事这样工作的人很多，人人都会遇到，如果不及时调整，就会出状况；至于怎么调整，就要因人而异了，只要能够促其意识到“必须调整”，也愿意在思想和行动上及时采取措施，这就成功了一大半，后面就是分享做法，以及及时跟踪。

4，调整的措施

这需要员工/业务部门共同来应对，HR可以提供一些思路，关键是他们要参与进来，不是哪一方单方面的行为，需要双方都做出一些办法。比如：

进行必要的轮岗，部门同事之间进行一些事务/职责的调整，安排一定的新任务，进行一些新技能培训，安排一些文体活动，寻找客服工作的创新点等等。

总之，不能再完全重复以前的工作节奏/内容/职责，一定要想办法有所变化/调整，从时长/内容/新颖/上下游同事变/培训等方面去设计，要做到对其他同事和公司正常工作秩序影响较小。

当然，调岗，调薪，升职，职责变化等也是对倦怠有一定正向效果的，需要结合公司和部门/员工的具体情况来寻找对策，而且要考虑长期性，不能是一锤子买卖。

5，可以常态化

职业倦怠毕竟每个人都会遇到，尤其是一些老员工，为保障公司各项工作的有序较快推进，有必要让HR干预员工职业倦怠形成常态化/立体性，比如：

编制成体系的职业倦怠各种培训课件，抓住入职培训时将倦怠概念/识别/应对办法等灌输给员工，同时让员工明白可以向什么渠道和人员交流与请教，要求各部门各管理人员经常性的深入员工实际工作中去/随时掌握员工动态/以便及时干预，公司/部门和班组要形成相互协调和组合的应对职业倦怠的措施链，而且要配合密切，不是不配合和说一套做一套。

这些措施，需要在实际工作中不断实践与检验，然后进行修改和完善，以更加切合公司/部门和倦怠员工实际需要。

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管理面对的一个基本事实是每个岗位的员工都会表现出各种各样的行为，有正向的，有负向的，有持续性的，有偶发性。作为管理者对于持续性的负向行为要给于关注，有其是这种行为对于工作效率和产出造成了影响的情况下，应该及时干预，采取措施解决。

解决职业倦怠的主责在用人部门

当员工出现不符合管理期待行为的时候，也就是用人部门管理者应该发挥作用的时候。遇到这种情况，把“皮球”踢给人力资源部的业务部门领导，我认为管理上是不成熟的，同时也是不称职。

因为从工作内容设计、工作过程监督、工作结果的反馈，乃至招聘录取都是用人部门在决定，因此对于有员工出现职业倦怠的情形，用人部门应该主动作为去改善和解决。

就个人经验来看解决职业倦怠重点还是在入口端

关于选人用人，我的观点是，如果你的目标是爬树，那么你最好直接找一个猴子，而不是找一个兔子，然后对兔子进行高强度的训练。人的性格特征和兴趣偏好多种多样，每个岗位理论上都能找到和它更加匹配的员工。

就以客服部的工作来说，一个喜欢按部就班，没有多少创造性，但是踏实勤奋，有情感钝感的员工会更合适。反之，如果你找个高敏感的，喜欢创造性的员工，显然后者比前者更容易产生职业倦怠。

对员工出现职业倦的处理逻辑

针对大范围的员工职业倦怠，比如部门有一半以上的员工都有职业倦怠的特征。这个时候要引起重视，人力资源部和用人部门要协同解决，重点审视工作内容的设计。可以对员工进行访谈和调研，多征求员工对于工作内容改进的意见，从让工作安排更合理，更有趣，更丰富，更有挑战的方向重新设计工作职责和内容。

针对少数几个员工出现职业倦怠。建议由用人部门自行解决。由用人部门领导谈话，做出工作提醒，可以安排一些情绪或心理培训。对于有改善的员工，部门持续关注，可以提高反馈工作表现的频次。对于改善有限或者没有改善的员工，建议不再保留。具体方法根据公司的实际情况而定，不限于劝退、按劳动合同法辞退等。

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