现在的管理培训讲师、管理咨询师动不动就是管理创新、推进改革、变革管理，然后“创造”出一堆新概念，新词语，然后做一堆概念解释概念的工作，忙的不亦乐乎。其中的核心卖点就是宣称可以提高组织的管理水平。但是这个管理水平究竟应该怎样来衡量，我相信管理者、培训师、企业老板，不同的角度会有不同的理解。正是因为对这个问题的理解不同，所以经常会“文人相轻”，互相看不上。

管理水平的高低，最终还是要以经营成果来衡量

先说公司现有水平：经营时间超过40年，效益不错，技术水平国内同行处于领先水平，这是妥妥的管理水平优秀的公司。如果公司管理混乱，管理能力差，即便是风口或者机会，也很难让一个企业坚持如此之久并保持较好的效益。

管理水平的提升，起点在文化，在老板，而不在管理方案本身

很多人总以为自己读了研究生、博士，看多很多管理书籍和案例，或者发表过几篇顶级管理期刊，就觉得自己管理水平了得，可以指点江山，帮助企业飞黄腾达了。事实上，管理好一家企业绝非容易，纸上看到的和实际经营之间差距的大小毫不亚于狗和人之间的区别。

题主入职一年，就做出了绩效、薪酬、人才建设等管理落地方案，方案没有被采纳还心生遗憾。其实我劝题主一句，大可不必觉得自己有多怀才不遇，反而终告一句应该沉下心来好好深入了解公司的方方面面。

1.思考公司的企业文化是什么，倡导的什么，反对的什么。

2.公司能保持40年基业长青，核心竞争力是什么，靠的是什么。

3.总结公司基业长青的10个原因并具体描述。

4.老板在管理方面的5个优点。

5.老板对公司的5年和10年规划，员工的对公司未来的期待和信心是什么。

6.你理解的公司未来和老板的规划是否吻合，共识在哪里，分歧在哪里，你是否有充分的事实可以支撑你的想法。

当你思考清楚上面这些问题之后，才可以开始逐步实施管理提升。这个提升也不是盲目的提升，不是颠覆式的变革，而是针对经营的问题和困难，从管理的角度、从人的角度提出改进措施，逐个击破。用成果来说服老板，用全体员工收入的持续增长来推动更大的管理提升。

修订制度、制定方案、漂亮的汇报材料这些都不叫管理提升，这叫管理负担

目前还有不少人一提到管理提升，就是不停的修订制度，完善流程，出台新方案，对工作报告吹毛求疵，斟酌每句话，每个用词，最好通篇都是高大上的时髦词语。事实上，这些跟管理真的关系不大，顶多就是制造点嘘头忽悠下不懂行又想装的人。你仔细观察身边真正干事业的大佬，他们的招数都特别朴素、务实，直接回归事情本身，有事说事，有问题解决问题。

举个例子：降本增效这个概念炒个很多年了吧，有的人连成本的项目有哪些都搞不清楚，就开始操盘制定降本增效改进方案，然后逻辑上整的头头世道，你说这样的方案是不是有还不如没有。反过来，认真搞清楚产品的每一笔成本费用，搞清楚每一笔钱的用途和性质，搞清楚经营指标和成本项目之间的关系，搞清楚哪些是真浪费，哪些是必须花费的，这些才是降本增效应该做好的基本功。

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通过话题信息，我了解到几点：

1.40余年的机械制造企业，地处三线城市，效益不错

2.技术水平在国内同行业中处于领先水平

3.老板认为过时的管理模式和员工老龄化制约了企业发展

4.背负老板希望提升企业管理水平的期望

由上可知：

企业发展的不错，以技术为核心竞争力，有市场，订单不怎么缺。

那么这会出现一个问题：

老板虽然知道企业的问题所在，但是并没有推动改革的决心，因为企业还没到生死存亡的时刻，他也担心改革会不会引起企业的动荡，让现状无法持续，反而造成退后。

这个就要具体进行分析，主要是销售端和技术端。

企业的K户资源掌握在谁的手里，是老板还是各个销售总？

企业的核心技术掌握在谁的手里，是老板还是技术大咖？

如果都在老板的手里，那都好搞，动荡不会太大。

一般都不是在老板手里，那么这里面就比较复杂了，涉及到各大佬的利益问题，你需要摸清楚各大佬的利益关系、人际关系，哪些人可以动，哪些人不能动。

其次，虽然企业偏老龄化，但是对于拥有核心资源的人肯定是不能动的，且他们的接替者，即人才梯队要提前建好，以免出现他们走了，企业就倒了。

这也是很多成立时间久的企业的通病，也是老大难的问题。很多掌握核心技术、资源的人，不愿意培养人才梯队，或者说接班人，以免自己被别人替代。

这也情有可原，是正常的心理。

那么你需要想办法，在确保不威胁到他们的情况下，做个人才梯队的建设方案，例如：活水计划等，从新员工着手，一步步来解决这个问题。

当然，也可以通过组织架构的设计，来解决这个问题，例如：成立专门的研究院等等，具体需要结合企业实际情况，就不在此展开。

下面再说一下，“老板希望提升企业管理水平”的问题。

你需要先搞清楚，老板所谓的企业管理水平具体是指什么？

管理层的管理理念、思路、模式？

还是纯粹就是觉得他们年龄大了，跟不上时代的发展了？

企业有什么突出的管理问题吗？

老板自己又想达到个什么样的具体效果？

这些都要弄清楚了，才能对症下药，且要从企业发展战略，到整个人力资源管理体系方面着手，来多维度解决。

因为人力资源管理各模块都是个整体，牵一发而动全身。

在这个过程中，要充分考虑到人性的问题，考虑权、责、利的问题。

还要考虑具体的落实计划，完成的时间节点，预计达到的效果。并最好通过试点的方式来进行，以减少对企业整体的影响。

这个搞定了，以后你去其他企业干，也会得心应手。

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该位HR朋友提出这个困境，让我不禁想起上个月做过的一场教练工作坊。5月23日，我们的教练团队共9人，为陕西省一家享有盛名的酒企带来了一场别开生面的团队协作工作坊。当天，除了个别因紧急任务未能到场的干部外，几乎所有的核心成员都积极参与了这场活动。在七八十名干部的见证下，我们采用了教练工作坊的模式，其中一项尤为引人瞩目的环节是领导力沙盘模拟。

一、为什么老板提出变革，却让你的建议石沉大海的原因探究

在这个环节中，我们设计了一个与企业实际情况紧密结合的活动。假设省政府为该企业争取到了一个三天后与同行直播间的销售活动机会，他们需要在短短三天内准备好直播，并确保发货流程畅通无阻。为了模拟这一挑战，我们让在场的干部们进行了错位任职，总经理可能变身为普通主管或员工，而没有总经理经验的人则可能临危受命，肩负起统筹全局的重任。我们以10分钟为一个时间单位，模拟一天的紧张工作。

这场领导力沙盘模拟实际上是一个大型的管理实践演练场。在这里，所有团队协作、日常运营和关键活动处理的问题都被放大和暴露出来。我亲眼见证了各个层级干部的表现，他们中的许多人在面临挑战时显得手足无措。这让我深刻反思，即便是我们这些在日常工作中经常吐槽他人管理不足的人，在真正站在高层管理者的角度时，也会发现自身在全局观念、体系构建和章法运用上的不足。

结合您提到的企业现状和问题，我能够感受到老板对变革的渴望和对企业稳健发展的追求。您作为HRM，正是因为理解了这一点，才努力提出改革方案。然而，您的提案似乎并未得到老板的认可。通过这场领导力沙盘模拟和我个人的经验，我推测您的方案可能过于片面，关注了专业度，但没有从全局、系统和章法的角度出发，深入洞察企业的实际需求和挑战。

当我们试图推动具有战略意义的改革时，我们必须能够同理老板，站在他们的角度思考问题。我们需要深入了解企业的现状和未来，制定一个既符合企业实际情况又具有前瞻性的方案。只有这样，我们的提案才能得到老板的认可和支持，从而推动企业的持续发展。

二、怎么样才能编制出合乎老板要求的提案

要编制出老板真正需要的人力资源改革方案，从全局、系统和章法的角度出发，我们需要深入洞察企业的核心战略、运营现状以及面临的挑战。以下是从这三个维度出发，给出的具体建议：

1、全局视角

首先，我们需站在企业整体发展的高度，审视人力资源在企业战略实施中的角色和定位。这意味着我们需要明确人力资源改革如何支持企业的长期目标、愿景和核心竞争力。在这个过程中，我们不仅要考虑人力资源的当前状态，更要预见其未来的发展趋势和潜在风险。

2、系统思维

其次，我们需要运用系统思维，将人力资源改革的各个环节视为一个有机整体。这意味着我们不仅要关注招聘、培训、绩效管理等单一模块的优化，更要关注它们之间的协同和配合。通过构建完善的人力资源管理体系，我们可以确保各个环节之间无缝衔接，形成强大的合力，推动企业的整体发展。

3、章法明确

 最后，我们需要确保改革方案具有明确的章法和步骤。这意味着我们需要制定详细的时间表、责任人和考核标准，确保改革方案能够得到有效执行和监控。同时，我们还需要建立反馈机制，及时调整方案中的不足之处，确保改革能够沿着正确的方向前进。对于可能出现的风险，要有预见和预案。

具体而言，我们可以从以下几个方面入手：

1)深入了解企业的战略目标和业务模式，要能展现出调查研究和数据分析，确保人力资源改革与之紧密契合；

2)分析现有的人力资源管理体系，找出其中的瓶颈和不足之处；

3)制定具有针对性的改革措施，如优化招聘流程、提升员工培训效果、完善绩效管理体系等；

4)建立跨部门的协同机制，确保人力资源改革得到其他部门的支持和配合；

5)制定明确的实施计划和考核标准，确保改革方案能够得到有效执行和监控。

总之，在推进人力资源改革时，唯有全局把握、系统思考和章法明确，方能制定出真正契合企业需求的方案。正如德鲁克所言：“管理的本质不在于知，而在于行。”让我们在实践中不断探索、完善，推动企业人力资源管理迈向新的高度。

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先在自己身上试试吧

正如题主所言：不少老板希望提升管理水平，但面对不少方案和建议，却不置可否，这让建议者不好办啊。

面对这种情况，可以这样来思考：

1，明白“老板咋想”

为啥老板迟迟没有反馈？

不能简单的认为“只有心动，没有行动”，更不能认为老板只是“逗自己玩儿”。如果我们换到老板角度，多半会想到：

1）影响效益不

毕竟任何“变动”都是牵一发而动全身的事情，现在企业的效益还不错，技术也在同行领先，如果因为想提升管理水平，而影响到效益和技术，那还是不划算的啊，有没有既提升管理也不影响效益/技术的鱼和熊掌都可以兼得的稳妥办法呢。这就是老板迟疑的最重要原因，毕竟谁也不能告诉他有这种办法，他也自己无法说服自己哪种办法是最好的，毕竟不能拿效益和技术来开玩笑和试一试啊。

2）方案对路了吗

老板认为“过时管理模式”和“员工老龄化”制约了企业发展，题主提的绩效薪酬人才建设等方案，对路吗，会有效果吗，会不会引起反感呢，老板提不出反对和不同意见，但也说不准这些方案会收到什么效果，所以就没办法反馈给题主了。

3）其他方面呢

制约企业发展的这两大方面，难道只需要HR方面的方案就可以吗，难道不需要其他部门或方面的协同变化吗，又该如何协同呢。比如：营销/财务/售后服务/技术创新/制造环节等。只有一部分或个别环节创新，能行吗？

4）会影响关键人员吗

这些方案，一旦试行或实施，对现有骨干员工的待遇/积极性/业绩认可度等，会影响和动摇吗，如果影响到他们的利益，哪怕是一丁点，恐怕都会有不小的反应啊，又该有什么恰当的办法应对呢，如果处理不好，他们怠工或者离职，对企业的影响就大了。

2，不应单打一

通过前面的分析，仅仅是HR的创新或改革方案，老板是难以批准实施的，即使实施，对制约企业发展的影响也十分有限，而且还不容易得到其他部门或管理人员的协同。

所以，任何管理提升，都应是企业各部门协同一致的事情，不应是某个部门或环节或系统的独自工作，所以，系统性和长期性就是其两个重要特点。

于是，在公司层面成立管理改善小组就非常必要，老板任组长，各部门负责人任组员，各副总任副组长，按照项目制的方式来推进；或者引进外部第三方咨询机构来全盘长期的进行。

这样的系统性事情，如果由内部某个部门牵头来搞，是很不容易成功的：一是各部门相互之间过于熟悉，完全可能出现互不认账的情况；二是各部门都有自己平时的繁忙工作，难以抽出较多时间来专门投入；三是专业性影响，一般来讲，由某个部门来承担或牵头组织这样的大项目，在专业上/全盘上是难以把控的。

3，明白提升过程

提升管理水平，并不是提出一两个或者多个改革方案就可以的，这是一个比较复杂的过程：

前期对存在问题的深入调研，包括问询/问卷/案例/同行比较等，需要一大把时间和精力，不是简单的凭感觉或几个管理人员的看法就下结论的。

中远期目标？企业管理水平到底提升到什么程度，近/中/远期目标是什么，有哪些量化或定性的指标，如何来界这些指标就是对企业合理的，可操作性如何，有没有虚高或过低的情况，在同行或本地区处于什么水平。

细化制约？老板认为管理模式和员工老龄化制约了企业发展，那么，旧管理模式是什么，在哪些方面如何体现出来，新的模式是什么，是一下子全盘否定，还是逐个改善；老龄化，老到什么程度了，平均大了几岁，各个部门或岗位的分布情况如何，年轻化到什么程度就合理了，有实施年轻化的条件和后备人员可能性吗，怎么一步步推进，还有没有其他方面也是制约因素呢。

方案协同性？提升管理水平，离不开“人机料法环”多个方面齐头并进，各个方面的方案和推进点/时间控制等，各方面又如何协调，没有强有力的小组领导，或者专业性很强的咨询机构，是无法完成的，或者说是难以收到效果的。

过程控制？改革创新嘛，过程的各种事项，事先设计或预想得再好再多，都会有突发的新事情新情况出现，或影响进程，或给正常经营工作带来负面，或人为阻碍，或客户看法等，都需要定期或不定期召开协调会，既掌握和控制好各计划工作的时间节点，更要协调好各项工作的协同性。

坚持到底？任何创新或改革，都注定不是一帆风顺的，都会遇到许多困难和问题，也都会对既有制度/效益/技术等带来一定程度的影响，如何兼顾，如何保持平常心继续坚持推进改革，这是非常考验老板的定力和决心，稍有动摇，改革创新就会前功尽弃，这时，就可能将一些板子打到某些“改革急先锋”头上，大家说冤不冤啊。

4，自己伸出脖子吧

新方案好不好，有效果没有，过程中会遇到哪些问题，没试之前，谁也说不准。

为了让老板更放心，或者说对既有技术和效益影响更小，在没有准备考虑成立企业创新小组或请第三方咨询机构的情况下，题主又想将自己提出的方案落地，可以这样给老板建议：

先与老板多次商讨方案的合理性，多次进行完善与修改；然后拿HR部门来试刀，不找别人，就只让HR先行先试，当然也可以在公司级会议上提出来，如果有其他部门愿意先试的，也可以加进来；双方案并行，在试行新方案时，旧方案也可以并行实施，如果新方案收到的效果更好，就采用新方案的结果，如果新方案实施不理想，就采用旧方案，或者综合两个方案的各自优点来采纳。

然后总结实施过程中的不足和需要优化的地方，再在HR部门施行一两个月，待到基本没有什么较大的问题点时，再在公司级会议上拿出来讨论，进一步扩展到财务或其他职能部门，营销/技术/制造等部门暂不列入，等职能部门施行一两个月，进一步完善方案后，再按照一个季度新推进一个新部门的步骤前行，不宜一下子将剩下的所有部门全部一起推进，防止出现未预想到的问题出现。

旧东西，虽然有这样那样的问题，但毕竟运行了那么久，大家都习惯了，也起到了不少的作用，想改动，大家思想和行为上都要重新适应，会产生天然的抵触情绪，适应新东西并不是那么容易的，况且新东西能不能产生效果，也未可知啊，如果因为采用新东西而让企业受到较大影响，恐怕是不适合的。

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  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了想要方案得到实施要确保给到的“药方”要“对症”，本文第二部分分享了题主该如何做才能确保药方“对症”的思路。】

         一、开出来的“药方”是否“对症”：

         看到题主在题干里的分享，大有自己老板不给题主尝试机会而让题主“英雄无用武之地”之憾，其实题主先不必下结论，我先给你分享一个我的亲身经历你再结合自己案例看一下，看看你的老板为什么不愿意“试一试”你的方案。

        话说这得是6年前的事情了，某晚我接到了我的老领导X总的一通电话：“你有没有想法换工作？”

        我：“暂时还没有。”

       老领导X总：“是这样的，我现在香港正在跟朋友一起吃饭，他朋友的朋友是一家准备上市公司的老板，公司有这样或那样的问题，正在寻觅一位HRD，找了好半天也没有合适的，这不聊起来了，我想给他们推荐你。”

        我：“领导，我现在这家公司还是干得很愉快的，短时间内不想换。”

       老领导：“这样，你先把简历发给我，先去面个试，换不换的，就不是我能左右的了的了。”我心下了然。

        我：“行，我一会把简历发给您，去不去的我自己拿主意。”

        老领导愉快地跟我结束了通话，遂我把简历发给了老领导。

        很快我就接到了对方公司通知我面试的电话，专门请了天年假去参加面试——那家公司总部就在北京。

         跟我对接的是公司的管运营的副总，我到了集团之后，那位Z姓副总直接先把我领到了总裁办公室，我印象很深的是总裁办公室里除了有总裁的办公桌椅、待客沙发和文件柜之类的家具之外，还有一组供五、六人开会用的会议桌及移动白板。

        总裁M已经在办公室里了，Z总把我引荐给总裁之后，就先离开了总裁办。总裁看了我的简历，先寒暄了一下，说是因为朋友推荐，所以我这个面试直接就简化了很多流程，直接他面，我表示了感谢和理解，随后正常的面试问答略下不表，问答进行了15分钟左右吧，M总把我简历往旁边一放，对我说：“C老师，我对您印象不错，是这样的，既然您是朋友介绍的，我们也不扯那虚头巴脑的了，我们公司目前在冲刺上市阶段，下面我想跟您说一下我们遇到的问题进行讨论。”

       我答道：“可以啊。”

       M总：“您先稍等，我请Z总过来列席一下。”遂M总请Z总过来列席。

       Z总出现在总裁办公室之后，M总言归正传，先给我介绍了他们公司的战略，然后把近几年公司发展过程中凸显的问题跟我列举了一下：从组织架构逐年调整到从研发滞后再到人才梯队建设脱节这一系列的问题，遂问我解决方案。

       我根据M总的想法给到了我的解决方案：我认为不论是组织架构也好还是研发滞后问题、人才梯队建设问题——核心就是要服务于组织战略。该企业目前遇到的所有问题归集到一点就是战略不落地，人力想要入手，我给到了自己的答案。

       M总听完我的答案，表示眼前一亮，力邀我加入，并当场给了我offer，我回复得非常委婉：“我来参加此次面试也是受我的老领导的邀请，给到思路也感谢M总的认可，但是我现在无意更改我的行业——目前我已经在金融行业，算是所有行业的服务提供商，我想通过我自己在目前公司的价值输出，可以更好的帮助我们的公司健康发展，从而更好的服务于我们的被投企业，在我看来更有价值和意义。”

       M总表示遗憾并咨询我什么样的HRD可以解决他目前的困难，我给到了我的建议：“1、跟您三观一致；2、有pre-IPO经验；3、行业不限；至于TA能不能解决贵司遇到的问题，我相信您选人的眼光，您怎么考的我就怎么考TA就好，通过了就没问题。”

       回到家之后，我接到了X总电话，X总说对方M总对我的印象不错，还想从X总这边里要力邀我加盟，我跟X总说了我为了避免X总难做已经当场婉拒了M总的邀约了，X总表示理解。

        题主，我跟你分享我的这个职场“小插曲”的目的很简单，就是想让你知道你要想获取你们老板的支持——其实很简单，就是你开出来的“药方”是否“对症”——别老板想治“头疼”，你给出来的是治“失眠”的。

        Tips1：公司聘用题主既然初衷是变革，但是变革未能成行，题主首要先考虑的就是变革的对象是否正确，也就是说题主开出来的“药方”是否“对症”——别老板想治“头疼”，你给出来的是治“失眠”的。

         二、如何确保“药方”能够“对症”：

         题主看了我第一部分的分享可能有这样的疑问：“那如何确保我开的'药方'就是老板想要的‘药方’呢？其实方法很简单，我继续给你分享我的亲身经历。

         我读MBA一年级马上升研二的暑假，参加了一个暑期项目，三一重工筛选了清华、北大、人大各10名MBA在校生参加了一个系列暑期项目，我当时跟一位我的同班同学及两位外校MBA直接到三一重工总裁办报到，参与了三一重工“组织架构调整项目”。

         那当年的我们怎么能确保我们的方案“对症”呢？因为当年签署了《保密协议》所以方案相关内容在这里我不能透露，但是研究方法和思路我是可以跟题主分享的。

        第一步：熟悉环境。

         对集团的企业文化、战略、公司架构等予以了解，尤其是企业文化这包括企业的价值观、愿景、使命以及员工的行为准则等。通过深入了解组织文化，可以帮会组我们更准确地把握组织内部的问题所在，以及这些问题对组织发展的影响。

         第二步：数据收集。

        数据是确定问题的重要依据。我们通过员工满意度调查、绩效数据、离职率等数据，了解了集团各层级员工对组织的看法和感受，以及组织在运营过程中存在的问题。同时，通过对数据进行深入分析，找出问题的根源和可能的影响因素。

        第三步：访谈沟通。

       与员工进行沟通交流、有目的的访谈是了解组织问题的有效途径。我们当年主要是通过一对一访谈、小组讨论等方式，与员工进行深入的交流，了解各层级员工在工作中遇到的问题和困难，以及他们对组织的期望和建议。

       第四步：识别问题。

       在进行完上述三步基础上，我们识别出组织面临的关键问题和挑战，在对这些问题进行深入分析，找出问题的根源和影响因素。

        第五步：解决方案。

        在分析问题的基础上，我们提出了“优化组织架构”这一解决问题思路，并以《三一重工组织架构调整方案》为题撰写报告，几易其稿上报集团高层，根据领导们的反馈最终定稿。

        我们给到的《组织架构调整方案》最后是得到了实施并且我在即将离开三一的时候，总参办主任给了我一个offer，当时被我婉拒了——因为工作地点在长沙，我的家人都在北京，当时开玩笑是以后三一重工总部到了北京，有机会我们可以合作，没想到后来的后来三一竟然真的把总部到了北京，这都是后话了。

       Tips2：如何确保“药方”“对症”的思路给到了题主，希望对题主能有所启发。若干次的《方案》上报其实就是我们项目小组跟高层的一种沟通方式，我们也根据高层的反馈对方案不断修改、不断的类似沟通与反馈才最终保证我们给到的方案是公司高层想要的“药方”。

        Tips3：至于题主是不是有能力，我不知道，因为我知道关于能力这事——不是自封的，而是要这个社会来认定的，这是事实也是真相。

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管理思考——企业管理水平？根源还在人与制的水平

——管理的九个层级的内容与水平的划分

注：

本文3050字，有点多。整体阅读需10分钟。不知道说清管理与管理水平没有。敬请选择性阅读。

一、给管理内容与层级做个划分。

说到要提升管理水平，我们一定要明白什么是管理？什么是管理者？管理者到底管理哪些事情？

只有搞清楚了这些，我们才能找到方向去提升管理者的能力。也才能说到企业管理水平的提升问题。

毕竟，所有的管理都是靠人在实施。

那么什么是管理？什么是管理水平？

我们先来看看，什么是管理。

前几天我们在“管理者就能拿高薪，凭什么？”的话题中，我在《管理思考—结果，是工作并列与组合后的升华》一文中，就为什么管理者会比执行者相对来说能拿到更高薪的问题，说到了“管理者的形成与蜕变”，同时也由此说到了“管理的工作内容”。

管理者，因其管理内容，其实同样是要分层级的。

由最基础的物的管理，再到事务管理，再到人事管理，再到最后的决策战略管理。有着明显不同的管理技能或者说管理者素质要求。

为些我们同样可以就管理内容将管理分为九个层级。

一是规整物事做分类。基础的事与物的管理。比如保管员，档案员等。

二是匹配调整能协调。能有意识的进行匹配事务及资源的协调管理。比如：仓库主管。

三是事物组合有目的。对所管辖事务资源做出有意识，有目的安排，指挥。以完成目标任务。

四可精细本职做管理。有目的的去做人岗配置、员工关系、机制激励。使工作更为协调同步。

五能对内对外做协调。在工作中不仅对内部事务实施管理，还能与外部事务做对接协调。

六能构建业务与人力。根据任务目标，管理者可以去规划构建自己需要的业务计划与人力。

七做业务设计和预算。能从企业目标出发去对自己负有的指标去做业务设计，并做预算管理。

八能匹配战略做规划。能从企业战略目标出发，去匹配做好本块业务的战略规化和实施策略。

九能参与决策做传承。这是能参与到企业战略决策中，为企业整体发展目标做决策。同时能将自己主体业务系统设计成一个可以进行动态传承的运转体系。

而我们现在大多数所谓的管理者，其实都在三四五六层级的管理工作中沉浮。根据管理的精细、协调程度做稍有着不同。

比如：

话题中的HR构建了“绩效、薪酬、人才建设”方案的管理工具或者管理方向，其实就处于第四层级的精细化的本职做管理。在有目的做工作、配置与激励本职管理。

虽然上述对管理的内容与层级划分，是我个人依据上述链接文章的工地管理者蜕变过程的管理事务，做的基本划分。

但想来，一个其他业务的管理者，其管理内容也应该大致差不多。

二、企业管理水平与企业发展关系。

1、企业发展好不好，主要不再管理。

在日常的职场工作生活中中，我们可以发现一个问题：

当企业没有什么规章制度机制做约束与激励的时候，其管理全靠人的本性。因为利同，利趋，所以会接受你的管理。

而就是有不少的企业没有什么管理机制可言，但企业员工就是很有激情，工作做得不错，企业效益很好。

这时，按道理来说，其实没有多大的管理可言。似乎也谈不上什么管理水平。

而有的企业规章制度健全无比，各种奖惩激励的机制无数，但企业却始终没有多大的起色。效益也一直不见得好。

这时，似乎有不少人的管理水平都很高，企业整体秩序也很好。但就是效益不好。这是管理的原因吗？

所以，企业的发展好不好，能不能盈得大利，其实主要的影响因素一定不在管理水平上。而是在项目赛道上。也就是那种潜在的势（人心人性的红利）才是最重要的影响因素。

管理水平高低，往往起到的作用就是你管理不很好，能赚80元；你管理更更优秀可能赚90元或者100元的区别。

2、管理的水平高不高，其实大半在人，少数在制。

在一个企业管理发展中，我们可以发现，从人制到法制，其本质其实就是因为人更多事事更多，从而为减少人对事务的管理难度而构建。

因此，企业制定的规章、制度、流程、机制等等，只是赋予管理者的管理权限，约定管理者的管理内容，帮助管理者实施管理的系列工具而已。

这正如大家都有菜刀这一个工具，都知道能切菜削果。但刀舞得圆不圆，菜切得好不好，却完全在于个人的技术水平。庖丁能做到一刀用数十年，龙门客栈厨子可以瞬间剔去高手骨。

这就是用刀的水平。

也就是说：我们要提升企业的管理水平，提升的重点目标在人。而不能将目标放在作为管理工具的制度流程机制等上面。

3、企业管理效果好不好，在于企业运行是否平静有序。

在日常管理中，我们经常都说，管理得好，往往是预见得好。

也就是常说的身有预案心不慌。都做出了无数的管理预见假设。自然面对各种现象心里有数，手里有术。自然就能平静无波的将事务处理得干干净净，完完整整。这就是管理水平高的体现。

而一个企业如果长期都是“惊乍起”，似乎经常都是高潮迭现，大家亦经常忙得不可开交。这往往就是管理不善的表现。

毕竟，优秀的管理者，早就对可能发生的危机有着预见，已经形成了管理预案。自然，其管辖的工作就显得简简单单，平滑圆润。也就没有那么多激动人心的时候与值得欢呼跳跃的事件了。——这就是理性管理的结果。

因此，如话题中的企业“40余年来效益一直不错，现技术水平也在国内同行业中处于领先水平”，按道理，其管理水平应该是相当不错。

能稳定有效益的生存40年，还没有什么明显的颓势，其老板在管理上绝对算得上是有水平的了。

只是现在估计老板也感觉到了危机呈现。所以，才会有突破管理水平的想法。

但显然老板也同样认识到了“光靠管理应该同样突破不了现状”的问题。所以，才会置题主所拟的“绩效、薪酬、人才建设等管理落地方案”而不顾。

所以，本话题中老板想要提升企业管理水平，不是他内心的根本目的。而是如何突破企业现状，获得另一份生机可以让企业再平稳发展40年，才是目的。

因此，他想要提升的管理水平是创新水平。

渠道的创新：比如以前只是内销，现在销海外。

产品的创新：原产品市场饱和，重新发现消费需求，匹配另一份产品。

所以，题主所提供的管理改善，自然没有多大用处。

三、要提升企业管理水平，如何从人身上去提升？

虽然说管理不是影响企业发展的绝对因素，但提升管理能将利润提升20%左右的利润点，有时也一样足够可观。

因此，提升管理者的管理水平，其实也是有必要的，

那么如何提升管理者水平呢？

有了上述的九层级管理内容或者说是管理水平体现，我们就基本可以找到提升管理者的方向了。

一是态度要好，要用心。管理者要有管理素质。对岗位负责，对企业负责。

二是知识要够，要会用。管理对象不同，需要的管理知识，同样不同。因此，要有与管理目标相对应并有关联的知识。知识虽然只是理论性的东西，但理论能指导行为。这是基本方向。

三是经验要有，会转化。一个人只是知识与理论，在现实中有时还是会明显不够使用的。而只有经常实践，经常思考推演，才能让你可以面对诸多急临场景。这就是经验作用。

四是素质要高，能匹配。有知识，有经验，如果没有其他的协调、交际能力，没有匹配的身体素质，你管理、决策、执行，终究只能是在脑海中想一想。是落地不了，实施不了的。

所以，要提升管理者的对应的管理水平，就要从上述四个方面去对应的做提升。

比如：

态度不够，就要在招聘中多用心，在工作中多树榜样，多找到共利点。

知识缺乏，那就要多学习，多培训。需要企业提供方向，自己寻找时间。

经验缺乏，就要多尝试，勇实践，也需要企业提供机会。善于在实践总结提高提高自己。

素质不高，就要多设置场景去暴风头脑，多加强日常休息锻炼，来匹配工作需求。

当这些要素都足够有了，那么管理者在其对应的管理目标上，就有了术与道，也就有了手段与心胸。管理的格局自然就打开了。管理水平，自然就显现出来并提升了。

小结：

 企业管理是一门极其综合复杂的学问。其需要对应的专业知识与对应管理的技能，同时需要对应的管理工具。结合知识和实践，匹配工具与素质，才能让管理的效果更好。也就是管理水平才会更高。

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    运营四十余年的企业，尤其是用工较多的制造业，管理上的滞后和员工的老化是正常现象，所以企业在发展的路上，管理上需要不断优化，人才上需要不断的更新替代。老板也很清楚这一点，所以希望从外来寻找人才来对企业进行整顿，期望有所改变。至于新人入职后所提交方案都得不到认可，这里很大的原因是老板对新人的信任度不够，不敢冒险大刀阔斧将原本还算平稳的公司进行手术。

   方案得不到老板的认可，这可能并不是方案本身，而是老板对你信心不够。在职场上很多朋友都会站在自己的立场作出评价，可以从以下几点思考自己的工作方向：  

    1、与老板建立信任，深入沟通，赢得老板的认可；作为企业的管理层人才，应主动与老板进行更深入、开入的沟通，尝试理解老板不认可方案的具体原因和顾虑，以便针对性的调整方案。

   2、关注老板的最低预期；搞清楚老板当前最想要解决什么问题？老板对第一个岗位的人才都报有期望，超预期达成老板对你的期望，是建立信任最重要的一步。

    3、定期向老板汇报工作进展和成果；定期汇报不一定要得到老板的回复，一如既往的汇报即可，可以是正式或非正式的。比如下班前给老板发条微信告知今天的工作进度、影响工作开展碰到的困难等。让老板在潜意识里都知道你是一个受掌控人下属，值得信任的下属。

    4、获得关键资源；老板是我们在职场的第一资源，也是最重要的资源。定期向老板汇报工作就是争取资源的过程，有老板提供资源，在职场才能事半功倍。在争取资源的同时，必须注意老板的底线问题。所谓底线就是红线，千万不能碰。

    5、了解老板希望自己能克服的困难和压力； 每个岗位都有承载着一定的压力，老板有老板的压力，员工有员工的压力。有些困难在老板眼里，是需要我们自己消化的。可以收集过去相关数据和案例作参考，也可以向行业专家或顾问咨询，借助他人的力量来解决自己的困难。

    6、拓展管理思维视野，分阶段推进；在拟定方案时，多站在老板的角度思考此方案的可行性、实施过程中会碰到的阻力等，提前做好预案，以便方案有效推进。很少方案是一次性被接受的，可以考虑在方案实施前，成立委员会小组，并将方案进行分解为多个小阶段或步骤，以小面积实施，必要时优化和调节结节，待有效果后逐步推进展示效果，进而争取对后续部分的认可。

    7、争取老板对自己工作评价；争取老板对自己的工作评价是自我成长的重要一环，当然，老板的评价中也会存在主观判断，客观的部分才对我们有用。我们的目的是要知道自己的不足之处，以便日后的调整和提升。

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有网友问刘不是：

我们是一家成立了40余年的机械制造企业，人数两百余人，虽然地处三线城市，但效益不错，技术水平也在国内同行业中处于领先水平。

不过老板认为过时的管理模式和员工老龄化制约了企业发展，我一年前就是背负老板希望提升企业管理水平的期望入职的。不过这一年来，我制定了绩效、薪酬、人才建设等管理落地方案给到老板，老板都不置可否。

老板希望提升管理水平，但我的建议都石沉大海，我的很多HR朋友也和我一样，有学了很多本领但不能发挥的感觉。我怎么才能让老板至少“试一试”我的方案呢？

“改革者”如何走进老板内心

为什么新来的“改革者”提了很多建议都石沉大海？你提了那么多绩效、薪酬和人才建设等管理方案，很可能在老板心里一文不值，或者根本上就是离题万里。

作为新来的，可能还未完全融入企业文化，对企业的历史、价值观和内部运作机制理解不够深入，导致提出的建议虽然理论上可行，但难以与企业现状和员工接受度相匹配。

刘不是想给您提一些建议，希望能够给您抛砖引玉：

第一，如何跟老板建立起信任关系？

建立信任关系需要时间和努力，特别是在职场环境中。如果您作为HR进入公司一年仍感觉与老板之间的信任关系尚未建立，说明你的火候还没到，你应该更主动地与老板进行沟通，增加与老板一对一会谈的频率，不仅仅是汇报工作，更要倾听老板的想法、担忧和期望。

沟通的目的是展现您的诚意，通过开放、诚恳的对话增进相互理解。同时，需要理解老板的工作风格和偏好，观察并学习老板的管理风格、决策习惯和优先事项。调整自己的工作方式以更好地匹配老板的期望，同时在提出建议时，尽量结合老板关注的重点。

还有一个就是在跟老板建立信任关系的时候，展示您的责任与担当，当遇到困难或挑战时，不要回避，而是积极寻找解决方案并向老板提出建议。展现您的责任心和解决问题的能力，让老板看到您是可以依赖的团队成员，很多时候责任与担当才是您的真正价值。

第二，请您反思一下自己的“优先级”是否错配了？

上面讲了新来的HR要与老板起信任关系，实际上就是做人的问题，做一个值得老板信赖的人，这是走进老板内心的第一步。老板想要一只羊，结果你给老板赶来了一头猪，您做事情不仅方法错，而且结果更是错上加错，这就是您的不对了。

确实，优先级错配是一个很常见的问题，尤其是在新成员试图提出改进措施时，非常有必要解决这个问题，建议您花时间彻底了解公司的长期目标、短期目标以及目前的战略重点，这可能意味着需要与老板、高管理进行更多的对话，更深入地了解公司的经营细节。

建议对齐您的提案，尝试优先级排序，必要时候进行灵活调整，确保它们直接关联并支持公司的当前战略重点。您可以尝试从老板的视角出发，思考每个建议如何能帮助公司更快达到其目标，解决最紧迫的问题，这都有助于展示您的深思熟虑和对大局的把握。

以薪酬激励举例，建议您设置一个清晰的路线图，并展示阶段性成效，对于推动薪酬激励制度的落地实施至关重要。明确薪资结构设计，如基本工资、绩效奖金、股权激励、福利待遇等各部分的沟通比例和计算方式，设定SMART绩效指标，确保公平、透明。

制定分阶段实施路线图，时间暂定为1年，建议您按三阶段进行方案推进：（1）方案设计与培训启动位为第一阶段（2个月）；（2）实施与监控为第二阶段（9个月），这是薪酬激励制度的具体实施阶段；（3）阶段性展示与优化是第三阶段（1个月），进行盘点与评价。

这里请您注意一下，即使在推进的第二阶段，也不是一股脑全盘推进的，也是先小范围试点，边改边推进，由局部到整体的一个过程，一旦执行过程中出现偏差，必要时候还要按下暂停键。对薪酬激励制度的执行情况，每个月也都有必要进行执行效果评估。

总之

管理，尤其是人力资源管理，是一件管人心的事情，新来的HR首先就是应当走进老板的内心，获得老板的认可和首肯，这些开始推进管理改革第一步。

迈开腿，管住嘴。接下来，就要靠您用实际行动进行证明自己了，请记住您不是一个人在战斗，您是团队的一员，否则就是孤家孤人了，别说改革了，早晚都会被边缘化。

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       可能案例中的情景，是空降干部或者外来户最容易碰到的情况。怀着满腔热血，带着绝世武功，加入某某帮派，结果发现并没有用武之地。你的舞台还没登上去就好像已经谢幕了，你的花期明明还没到，却好像已经已凋零了。

       回到问题，笔者认为这道题的解题思路应该是：首先根据现有已知信息，快速分析老板不采纳你的方案可能的原因有哪些，注意以上都是假设；其次，带着假设回到现实中去搜集信息，验证之前的哪一个或几个分析是真正的原因；最后，再根据验证后的分析，思考自己的措施和行动。

       一、快速分析原因

       老板邀请职业经理人加盟的时候，肯定是有想法的，那现在为啥对你的意见不置可否呢？我们站在外人的角度，快速地思考一下，可能的原因有以下几种：

       1、老板三分钟热度

       老板想要改变管理模式过时和员工老龄化现状的想法可能并不坚定，他很有可能只是一时口嗨，或者看了某某大佬采访或者上了某某商学院的课程之后，脑袋一热蹦出来的想法。回到现实后发现，公司的现状其实挺不错（毕竟公司效益不错，技术水平也在国内同行业中处于领先水平），然后自己又想还是一动不如一静，结果就不去搞这些变革了。

       2、时机不成熟

       可能老板要改变现状的动机是很坚定的，但是发现现实中还有很多阻力，如果现在贸然实施，不仅影响团队的士气也可能影响公司的盈利，所以想先等等再说。先慢慢布局一些暗线，然后等时机一到，再大张旗鼓地变革。

       3、你的方案不靠谱

       老板对变革决心很坚定，时机也觉得很成熟，但是你的方案可能很幼稚。作为外来干部，可能你对公司的业务还了解不深，对于公司内部的关系还没理顺，在此情况之下，你提出的方案很可能只是看着专业，但是实际可落地的可能性很低，老板又不想打击你的积极性，所以也可能会不置可否。

       4、你这个人不靠谱

       扎心的现实是，如果前面三个情况都没有问题，那真正的问题很可能是你这个人不OK。老板有决心，时机也合适，你的方案也没大问题，那真正的问题可能是你这个人，你可能不具备主导公司级大项目和变革的能力。这里有可能是你的人际链接能力不足，也有可能是你为人处事的问题，总之老板对你去干这个事情的信心不足。

       二、验证假设

       以上只是我们快速地根据信息做出的原因假设，但是具体是哪一种原因或者其他原因，需要我们去进行验证。

       如何验证呢？我们从假设出发，如果以上某一个假设成立，那这种假设必然会在老板日常的言谈举止中有端倪，这就需要你正面和侧面去搜集信息，加以验证了。

       比如，原因如果是老板觉得时机不成熟，那你和老板沟通的时候，或者和老板身边最信任的人身上，总归能察觉出一些只言片语，当然这需要你的沟通技巧和人际链接能力。

       三、相应的行动措施

       经过验证，如果我们发现老板不置可否的具体原因是哪一种或者几种后，就可以针对性地思考自己的行动了。

       如果老板是三分钟热度，那你就徐徐图之，看看能否影响他。如果还是不行，可能你就放弃这个想法吧；如果老板觉得时机不成熟，那你应该帮助老板去设定具体的阶段性计划和目标，确保在时机成熟前，提前的布局已经开展；如果是你的方案不行，那没啥好说的，继续改你的方案吧；如果是老板觉得你人不ok，那可能你比较危险了，你现在要考虑的不是怎么去实施变革，而是怎么在这家企业生存下去。你需要多做几件事情去赢回老板对你的信任和专业认可，如果还是不行，可能你需要准备收拾铺盖卷了。

       总之，作为空降干部或外来户，到新公司后遇到案例中的问题是很常见的，我们需要的是分析原因，验证假设，并据此思考行动。（本文完）

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为什么老板对你做的方案不感兴趣？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

案例的这种情况其实在HR中很普遍。

你觉得你做了很多工作，但结果却是老板要么不认可，要么不置可否。

工作很推进，工作没法闭环，工作没有成就感。

这是为什么呢？

你要知道，你的方案，可能你觉得很好，但如果要让老板“试一试”，这代表着什么呢？

HR你不当家，你是不知道阿（以前我做HR的时候也是这样）。

这代表这企业要在你这个方案上投入资源、金钱，时间、人力。

包括当老板对你的东西没有一定把握的时候（甚至可能你自己对你做出来的东西都未必有十足把握）。

你要老板试你做出来的东西，这是要承担很大的未知的风险的好吗。

那这种现状该怎么改变呢？到底HR该怎么做，才能让自己的工作有价值？

1、为什么老板对你做的方案不感兴趣？

一位HR伙伴小A找到我，吐槽他的苦恼：

小A是一家企业的HR负责人，公司每年都做人才盘点项目，人力部门需要耗时一个多月，投入很大的精力才能完成。

但让他们不满的是：饱含心血的人才盘点报告提交给总经理后，居然一直放在办公桌上没有被翻阅。

这可是人力部门的重要项目啊，总经理之前也要求尽快提交，但提交后不看也不问。

这让人力团队很有挫败感，感觉自己的专业能力和付出都白费了。

这是为什么呢？

如果你也碰到过如小A一样的情况，辛苦做出来的方案或报告老板根本就不看，或是没有拿出来讨论过。

其实就代表了，老板对你的方案或报告，没有期待。

那为什么没有期待呢？

因为你提交的内容里充斥的全都是人力资源专业的内容或术语，即使有图表有数据，很漂亮，好像也很有说服力。

但却没有体现一个核心点，也是老板最关心的点：

这个人才盘点的结果，如何应用？

应用后将是如何支撑公司战略目标的实现，或是对目前企业的经营情况改善起到的作用。

没有业务的语言，没有基于经营结果、战略目标做的人力资源管理项目，大多都会被老板忽视。

所以，一般若有HR负责人来找我咨询人才盘点，我都会先问对方这样几个问题：

“咱们这个人才盘点的需求，是谁提出来的？”

“咱们希望通过这件事情，达成什么目标？”

“这次盘点，能对公司战略目标实现、经营结果改善起到什么样的有利作用？”

”你觉得人力部门在这个事情中是什么角色？“

当对方很清楚这四点之后，才会和他沟通怎么做，选择什么样的方法工具能更好的执行，以及需要注意什么？

所以，解决办法是：

一方面，HR除了要了解业务，基于业务来做你的人力资源管理方案，让老板在看方案的时候，是能看到他熟悉的业务语言的，他才有兴趣。

你可以去对标一下，你做的那些方案，有多少是达标的？

2、HR要以项目的思维去做人力资源管理工作

拿人才盘点为例：

为什么要把人力资源管理当成项目去做？

首先，项目思维。是乙方思维。

而HR其实也可以是企业内部的乙方，你的甲方就是你的客户，如你的上级领导、业务部门领导、你的老板。

当你有了乙方思维，你就更会从甲方立场出发，想他们之所想，更有业务敏锐度和客户服务意识。

其次，项目思维，是价值创造思维。

如何评估一件事情是有价值的？当然是这件事情要有结果啊。

无论结果好不好，都得产生一个结果，有一个反馈。

有了反馈，你才知道这件事情做的怎么样，哪些做的还不错，哪里需要改进。

这就是为什么大多数HR在企业做人力资源管理没有成就感？价值感很低？

其中最关键的一个原因，就是很多时候，工作推不下去，或不了了之、一直没有结果。

如果你以项目思维来对待这件事情，把它当成一个项目来操盘，是一定要有结果的。

就像我们和甲方客户合作，合同上都要明确我们最终要输出什么成果，达成什么目标。

以及在项目结束后，再对标下当初定的目标，是否实现了。

这才叫一个完整的项目，即项目是有结果产出的，是要进行闭环的，是要进行价值创造的。

因此，如果你以项目思维来对待你的工作，当你基于业务，基于价值创造，去提供给你的解决方案，不仅更落地，也更能拿到结果。

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