公司新开一个业务，招聘了一个高管进来，现在团队出具规模，只是这个高管能力不能满足要求（已经过了试用期）。
怎么样才能保证业务的正常开展的情况下，和他和平分手呢？有什么要注意的吗？
HR皓宇 2022-04-24 23:53 回复 赞(0) 12楼
一、先确定几个问题：
（1）高管能力不能满足要求，既然过了试用期，证明是符合岗位要求，现在说能力不满足，是否分析过：什么能力不满足，不满足的原因是什么，是高管本身就不会做，还是具备这个潜质但是环境不允许。
（2）能力不足，是否对其进行过培训，或者目前公司内部是否具备培训这项能力的工具。
（3）既然出具规模，那高管担任的是什么角色，负责人还是核心成员？如果是负责人，那公司现在是否有候选人或者说是否有储备人员；如果是核心成员，他的离开会对公司造成什么样的损失，是否有人能接上他的岗位。
（4）再明确公司是要和这个员工和平分手还是调任？
二、根据问题，要和平分手：
（1）保证业务顺利开展，接替的人员至少要提前一个月面试通过，发放Offer。
（2）相信公司做这个决定也不是短时间内突然决定的，那在新接替人来之前，请将部门核心业务和敏感数据先进行转移，保证短时间内没有人接替业务也能正常推进。
（3）提供高管不满足要求的证据：评判的依据、评判的结果、评判的数据等，可以不用给高管看，但是一定要有数据证明。
（4）邀请总经理与高管做真诚的沟通：尊重、真诚、互相理解；好聚好散，对外让高管自己提出离职。
（5）高管离职的当天为他简单举办一场欢送会，感谢这段时间为公司的付出。
同行业圈子都比较小，大家抬头不见低头见，我始终相信：三十年河东三十年河西，好聚好散，不要把事情做的太绝。
Chary- 2022-04-24 09:14 回复 赞(0) 9楼
#分手快乐，祝你快乐，你可以找到更好的#
就像《分手快乐》一样，楼主遇到了难题，希望公司能和“新业务”的高管(能力不足版)在保证业务正常开展的情况下和平分手，那么这个和平分手有两个含义一个是法律上的和平分手，一个是业务上的和平分手，法律上的和平分手四个字就可以了“协商解除”，那业务上的和平分手怎么做呢？
我们提炼一下关键字“新业务”、“高管”、“出具(怀疑是初具)规模”、“能力不足”、“业务正常开展”、“和平分手”。我大概编了编，简单总结了三步走：
能力不足，副手来凑：新业务团队有一个最大的问题在于，业务的发展和推进不是由公司主导的，而是由部门的领导来主导的，这就会出现了“关键人”效应，那目前的领导能力不足，为了保证业务的正常开展，可以培养一个有能力的副手，优先保证团队的稳定性。
移花接木，稳定团队：当然，培养的这个副手不仅仅要有接管团队的能力，同时也要有移花接木的能力，慢慢在团队中站稳脚步，把团队的业务主导权由“人治”转换为“公司统一治理”，弱化现有领导的管理权，保证团队正常运转。
嫁接团队，和平分手：新业务团队，难免有一些“团队亲戚”，但必须当断则断，否则必受其乱。通过副手一步步的接手现有团队，让“分手高管”产生危机意识，警惕起来，最后“你可以找到更好的”，如果是行业内可以转介绍，尽量提供工作机会，“和平分手”要合理、合法、合情，这样才不会让前任来打扰你的生活。
Chary- 2022-04-23 14:49 回复 赞(0) 8楼
#分手快乐，祝你快乐，你可以找到更好的#
就像《分手快乐》一样，楼主遇到了难题，希望公司能和“新业务”的高管(能力不足版)在保证业务正常开展的情况下和平分手，那么这个和平分手有两个含义一个是法律上的和平分手，一个是业务上的和平分手，法律上的和平分手四个字就可以了“协商解除”，那业务上的和平分手怎么做呢？
我们提炼一下关键字“新业务”、“高管”、“出具(怀疑是初具)规模”、“能力不足”、“业务正常开展”、“和平分手”。我大概编了编，简单总结了三步走：
能力不足，副手来凑：新业务团队有一个最大的问题在于，业务的发展和推进不是由公司主导的，而是由部门的领导来主导的，这就会出现了“关键人”效应，那目前的领导能力不足，为了保证业务的正常开展，可以培养一个有能力的副手，优先保证团队的稳定性。
移花接木，稳定团队：当然，培养的这个副手不仅仅要有接管团队的能力，同时也要有移花接木的能力，慢慢在团队中站稳脚步，把团队的业务主导权由“人治”转换为“公司统一治理”，弱化现有领导的管理权，保证团队正常运转。
嫁接团队，和平分手：新业务团队，难免有一些“团队亲戚”，但必须当断则断，否则必受其乱。通过副手一步步的接手现有团队，让“分手高管”产生危机意识，警惕起来，最后“你可以找到更好的”，如果是行业内可以转介绍，尽量提供工作机会，“和平分手”要合理、合法、合情，这样才不会让前任来打扰你的生活。
Sukey张 2022-03-31 13:58 回复 赞(0) 6楼
既然能通过试用期，至少说明之前一段时间内，这个高管的能力还是匹配到需求的，否则就应该在试用期就谈分手；新业务新团队，一切尚未稳定，如果公司决定要劝退这个高管，建议采用温和的方式，以免影响新团队军心。因为信息有限，具体的方法无法建议，但是我认为要注意几个点：
1、该高管对于自身能力达不到公司要求是否有感知？
如已在工作开展中出现明显达不到公司预期，且其上级也对其有所反馈，已有铺垫的话，那么谈分手就相对好接受，就像男女谈恋爱，一直好好的相亲相爱，突然提分手，谁都接受不了，但如果是已经多次出现争吵（感情变化的预警）或观念不一致的情况，那么双方都会有所考量，这时一方提分手就不会太突兀。 如果上级至今没有给过高管反馈，甚至该高管自认为表现良好的话，那么建议现在就开始做铺垫，给足人家心理建设期，这样说不定对方也会自己开始看其他机会，到时自行离开。
2、该高管有无携带旧部下加入，如有，那么要考虑对其旧部下的后续安排及影响；
3、要做好该高管离职后人员替补的准备工作及交接工作；
4、只要他没有过失，那么建议合法合规的给予协商解除的“分手费”。离开的高管说不定以后会成为客户或业务链接人，尽可能不要在这点上苛刻高管。
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