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公司面临转型发展，新人替旧人，如何破局？

echo邓 2024-03-15 16:44:03

作为人事经理，老板跟你说财务、采购、总务部门很弱，不符合他的期望，想要换人。但是老板又担心老人搞小动作新人又接不上，影响公司的稳定，毕竟财务、采购是关键部门。作为人事经理也担心新招来的人还未获得老板的认可，就被排挤走了，作为空头司令，难以施展所长。目前想到一个破局的方法，想要建议老板成立一个新部门（储备干部组或...）,把新招进来的财务、采购方向的人选都放在新的独立部门，作为储备干部派到各部门，直接跟老板汇报工作，但是拿不定这样做能否起到作用。
想请大神指点，如何破局？

王泽强 2024-03-20 11:51 回复赞(0) 10楼

1、要做一个计划，一个部门一个部门调整，不要一下子全部调整。
杉猫 2024-03-19 11:24 回复赞(0) 9楼

能被挤走的财务和采购领导，那说明本身就不称职，所以，要选雷厉风行的候选人。
吴彦祖内蒙古分祖 2024-03-18 11:47 回复赞(0) 8楼

正大光明的搞呗，保证旧人薪资待遇不变就行，有的时候还有一种可能性，就是老板不行
大漠流沙 2024-03-18 11:43 回复赞(0) 7楼

人事经理面对这个问题，是要做阳谋规划的。

即需要的财务、采购、总务负责人岗位人员到底是什么样的，是有清晰的规划的。

为什么要达成这套能力规划，也是有战略需求来支撑的。

上述的要求，是需要和当事人进行充分的沟通和牵引的。

如果当事人想要留下，明确好能力短板以及培训计划和要求，限定的完成时间。管理者对岗位的要求是不变的，如果不想达到标准，也可以进行换岗或者离开的。

一般情况下，如果老板很强，不会嫌弃支持部门弱的，因为支持部门是很好带动的，大部分是业务部门难带动，希望支持部门去搞业务部门，搞不过觉得弱，如果这样就是不好的结果了。
上林 2024-03-18 09:02 回复赞(1) 6楼

所以，你觉得偷袭很难获胜，于是决定事先通知对手，时间、地点、兵力部署和战法？

奇姐 2024-03-18 11:15

@上林：哈，形象了回复赞(0)

上林 2024-03-19 09:13

@奇姐：你想，如果新人放到岗位上，都担心被老员工挤兑走，那把新人放到一个独立的部门，挂上储备干部标签，来当监军，那老人不是更抵触，这些新人跨着部门能接触到多少实质性的工作？另外把一大群不同部门的新人放到一个架空的部门里，每天工作就是跟领导打小报告，估计用不了多久会被全公司的员工针对，到时领导都保不住这些人。
我给你想个招，你看行不行，假设我们想把采购经理换掉，首先我们在采购部内部找一个有一定经验，但是资历又不是太深得采购员，提升为采购主管或者采购部副经理。由于这个人是公司层面跨过采购经理直接提拔的，采购经理一定会认为公司可能是在针对他，那么在未来一段时间内采购经理跟新采购副经理的关系会紧张，被提拔的新领导为表现自己会更努力，原领导因为被冒犯会在工作中表现出更多过激或者错误的行为，然后公司方面直接跟采购经理谈协商解除，这时候工作上已经有了替补，是不怕他撂挑子的，剩下的只有谈判技巧，这里不赘述。送走采购经理后，有两个选择，1、进一步考核副经理的水平，如果可以就扶正，然后再招一个采购员，这样难度最低，对公司影响最小，如果副经理能力有限，不足以担起整个部门，就再继续招聘外部人才做空降经理，副经理因为是刚刚提拔还在表现期，所以不会有太大抵触，还能给新经理提供一定的工作上的支持。回复赞(2)
妙无音 2024-03-18 08:20 回复赞(0) 5楼

作为民营企业老板，很多时候说出的话是带情绪的，还是要了解老板的真实目的是什么。如果老板真的考虑换人，那是不是先从最不影响大局的进行，比如总务部门先调整，剩下两个部门长做面谈，杀鸡儆猴的事情先干一干，同时后续对这两个部门的工作计划、工作达成、实际产出进行评估考核。与此同时，内部或外部引进苗子进行培养。
广HR那些事 2024-03-16 12:02 回复赞(0) 4楼

背景数据太少，比如期望差异多少？人员结构是否合理？流程是否目视化或可复制等。

如果是部门负责人的问题，就找老板拿尚方宝剑；优胜劣汰及成本。

如果是管理水平问题，就机制及流程锤炼；梯队及人员更换、激励等。

如果自己是把刀，不如看下锋不锋利。
戴登科 2024-03-16 10:56 回复赞(1) 3楼

兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果确定是整个部门无法高效发挥职能，那么前期需要换掉的就是部门负责人，而不需要将整个部门大换血。新的负责人到位后，再去通过培训、考核、业务重新分工等方式，激发部门成员潜力，如果无潜力可挖，同时无法满足岗位要求，再逐一替换、淘汰。采用此种方式，不会有排挤，也不会有大的动荡。
奇姐 2024-03-15 21:48 回复赞(2) 2楼

第一步：了解老板的期望是什么，可衡量的关键指标是什么，如果他的期望就不是一个应该的期望，你换人能解决什么，你应该换老板

第二步：衡量关键指标的合理性（老板探讨和观察确认）

第三步：依据确认的关键指标，与各部门岗位人员、管理人员进行评估（述职/考试/方案设计均可）

第四步：敦促员工提升，并设计合理培训进行指导，让不合适的人，变得合适，比找一个以为中合适的人，有时候更节约、更有效

第五步：确实不合适的人，降职/调岗/劝退，补充新岗位
一枚菜鸟06 2024-03-15 17:20 回复赞(0) 1楼

新部门（新的财务、新的采购等），老实说，明眼人老油条一看就知道是取代自己岗位的，怠工啊情绪啊估计上来了吧。直接拿辞退补偿方案跟老员工聊可以吗？直接辞退给补偿的。