从人才盘点报告谈人才盘点

你有理论但缺乏实践，因此我先给你放一个人才盘点报告，相信很多似是而非的地方会有比较清晰的呈现。

什么情况下需要人才盘点？从组织角度看，为了实现经营目标，发现内部人才；从员工角度看，为了明确发展方向，激励人才成长。公司想要提拔一批有潜力的骨干员工，要求做人才盘点，从逻辑上讲，完全没问题。

为什么很多企业跟风做了人才盘点，却盘点了个寂寞？人才盘点是一个管理工具，一种管理手段，对于哪些挣扎在生存线的企业来说，有些难以消化。试想，没有清晰的战略，没有明确的人才需求，人才盘点的价值如何体现？如果你的企业还在探索商业模式或盈利模式，人员都不稳定，就别做人才盘点了。

从人才盘点报告看，除了资质评价还有能力等软性指标的评价。软性指标需要结合员工的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。 如果你们公司的绩效还流于形式，该如何做人才盘点的评估？如果企业还没建立起完善的人才标准及相应的人才评估体系，人才盘点缺乏必要的基础，盘点的能盘什么？如果参与盘点的人员还不具备人才识别和发展方面的能力，这个盘点该如何推进？

如果企业没有以上硬伤，我们再谈该如何做人才盘点。

人才盘点的依据是胜任力模型和员工档案。实际上项目规划就是确定发展路径和胜任力模型，人才测评就是对胜任力的测评以及绩效--潜能的矩阵分析；人才培养就是找到目标胜任力的差距进行赋能。

人才盘点是一个庞大的工程，参与者包括高层管理、业务部门负责人、人资部相关人员以及被盘点的人员。如果老板重视度不够，或者企业规模太小，人才盘点都做不起来。

人才盘点的显性数据不需要过度盘点，难点在于潜能该如何评价。一般会结合企业的行业特征和发展阶段确定潜能的维度，如我们的人才盘点报告中的六个维度。最常用九宫格判断是否属于高潜人才。

潜能评估最普遍的方式是在线测试，如性格测试，管理能力测试，思维能力测试等。此外，评价中心技术也必不可少，如面谈，无领导小组讨论，案例分析等。如果不能选取合适的工具，或工具的匹配度太低，人才盘点都很难真正落地。

关键历练，你可以理解为岗位的经验地图，不仅盘点需要，对后续人才培养也非常重要。这对人才盘点与其他人资模块的衔接提出了较高的要求。

人才盘点需要规划，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备，组织现状分析，组织结构与岗位分工，关键岗位的人岗匹配度分析，部门被盘点对象的强制排序，继任计划树图。

人才盘点需要动员，如召开人才盘点会，了解人才盘点的工作目标是什么？这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的；人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的；他们将在整个项目中扮演什么样的角色；我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助；他们会在整个项目中花费多少时间；他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果……HR会根据每个部门的现状提供操作建议。

最关键的是人才盘点的持续跟进，如未来6～12个月的行动计划。考虑到时间、精力、资源等因素的限制，同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通，选择在当时时点下最迫切需要提升的能力，比如，对于一位刚上任1个月的部门管理者，通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上，而非变革创新能力的提升上。同时，计划制订需要符合SMART原则，即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。