【干货分享】招聘与绩效模块分享会

结合日常工作所思所想，分享一些与绩效管理相关的那些事儿。

职能部门必须要推行绩效考核吗？

2016年4月，我进入当前工作的公司，前任在离职交接中唯一交接的工作内容就是推行职能部门绩效考核工作……

我很认真地在首次参与高管会议的现场讲述绩效管理的好处，结果……大家都貌似无动于衷，尴尬无处躲藏……

一个月后，我坐在总经理办公室提了两个建议：

第一条建议是我要亲自参与部门实际工作（公司提倡新入职高管可观察、学习半年后再参与实际工作），理由是只有亲自参与实践工作，我才能更快地融入和了解公司现状，尤其是人力资源管理现状，且当前的实际情况是，各部门都直接与我对接工作，如果不能很快融入和了解工作，面临的局面会很尴尬，在其位不谋其政的感觉。

第二条建议公司职能部门不建议推行绩效考核，理由是：

1、公司是零售行业，是最接近市场和客户的行业，市场和客户发生变化，我们所有的工作都要随之而发生变化，当然这种变化恰是应对市场变化所体现的灵活性，体现组织的轻便。职能部门的工作都是为业务做服务和支持，推行绩效考核则引导员工关注考核的工作而并非重点关注业务需要的工作，比如招聘工作，零售行业店铺人员突发情况频繁发生，招聘工作重点要根据轻重缓急来随时调整招聘方向和策略，如当月的考核目标与紧急、重要性工作关系不大，则会出现员工做考核工作而非紧急重要工作，因为员工不可能与钱过不去……

我们推行绩效考核是为了提高绩效，如因为考核而降低绩效则失去了意义。当然，当下公司各职能部门的工作都是项目制形式推行，每项工作都有时间节点要求，如人不到位，店铺开不了业，开业活动策划执行不到位，店铺开业就会有大问题……

2、站在员工的立场，当前职能部门的薪资水平只处于市场中等水平，要推行绩效考核所涉及到的绩效工资，要么从工资中另计提一部分，要么公司再单独计提一个绩效奖金池。以前任总监的绩效考核方案，势必是降工资的结果，对员工的积极性没有正向作用。单独计提一个绩效奖金池，又是增加人工成本的结果。

    最终，总经理同意了我的建议，截止到现在，各部门的工作对业务部门的工作支持力度不减反增。

无处不在的面谈梳理

“我不在面谈的现场，就是在去面谈的路上”，是的，这是我去年一整年的大部分工作写照。

公司文化的一大特色是面谈，这个面谈背后实际就是梳理，梳理什么？梳理工作思路、方法、心态、认知、家庭生活、孩子教育、婚姻经营、个人困惑、职业生涯规划……

当员工在工作、生活、个人成长层面出现任何问题，公司自下而上的形成了面谈梳理机制，直接上级先谈、部门负责人再谈、人力资源部再谈，直至问题解决为止才会罢休。是的，这个机制最大的、最直接的特点就是时间成本，实质在选用育留方面发挥了很大的作用。

有员工通过面谈梳理，清晰了个人发展方向，不仅不离职还留在了适合的平台晋升到理想的职位。

有员工通过面谈梳理，开始重视孩子的教育学习，平衡家庭和工作，从家人抱怨工作而支持个人更好发展。

当终端店铺或品牌业绩不佳、数据出现异常、目标达成进度异常时，开专项会议进行研讨，全面客观分析问题点以及如何解决这个问题，各部门要改进的点是什么做出进一步的明确。

助人助己，与员工个人也好、与业务经理配合开展面谈也罢、或者参与专项研讨会议，最终也让自己的沟通能力、业务部门的信任度、学习业务知识等方面得到助力，从而更好的帮助自己开展更多人力资源管理工作。

下属工作辅导五招

在选择自己团队人员的时候，专业知识和技能是其次考虑的，考察的主要是对人力资源管理这份职业的热爱或者自我内驱力、学习力、专注力等三项内容，我始终认为专业知识技能是可以短期内进步和提升的，而自我内驱力、持续学习力和专注力这些能力并不是所有人都具备的。当然，这些能力隐藏在冰山下，需要不断去验证和考察，甚至去培养。

人力资源规划都是基于部门各项数据分析结果来进行推导。部门做招聘的同事，坚持力、学习力、专注力都不错，个人性格中有比较固执的部分，即她自己不认可或不清楚做这件事的意义和目的时，执行力就会大打折扣。

要求每个招聘人员都要做面试邀约台账，目的有很多，有规律总结、有招聘质量评估、有自我保护等等……

这姑娘日常记录了所有的数据，但并未形成系统的数据台账，当我把数据提交时间节点告知她的时候，她着实慌了……

说真的，我是很看重下属执行力的，当我得知她没有做这项工作时，我问她为什么？对方也直言不讳地说，她认为做这个事情没必要，为什么要把时间和精力放在一些无关紧要人身上呢？

根源在于她并不明白我为什么让她做这件事，也就是我并未说清楚或告知她做这件事的意义。

第二天，就人力资源数据化管理这个主题开了专项会议，自下而上分享自己做数据前后对这些数据的理解与分析心得，通过各项招聘、配置数据推导出招聘模块与其他模块工作链接点、数据结果的运用等。

同时，以此为契机告诫伙伴，在职场要先学会服从指令，先执行再提建议而不是以个人认知去判断事情的意义。不同层级对事件的认知和理解是不同的。

好在，这位伙伴当场表示，我接受批评，是自己停留在自己狭隘的认知里。

我想，这件事中进步的不仅是她，还有我，还有另外两位伙伴吧。

后来，让这位伙伴去帮带另一位新入职的专员，目的在于分担人资工作，个人成长、部门人员随时补位、部门梯队建设、个人学习成果检验。

经过一两次帮带后，笑嘻嘻地跟我和培训主管说，我终于能理解你们恨铁不成钢的心情，也终于能体会你们的用心良苦和辛勤付出，我真的感谢你们。

培养下属是作为上级的职责和义务，也是体现领导力高低的指标之一，总结起来，辅导伙伴工作有五招：

第一招：你可以独立完成的工作，你可以全权做主，给你空间发挥所学所长，甚至可以直接跟我的上级对接工作；

第二招：你可以独立完成但有一定难度的工作，可以与我沟通大方向和思路，确认无偏差后，通过提问形式给对方一些补充的建议，以预测可能出现的情况及如何应对；

第三招：具体工作方法和程序出现错误、或者不明白不清楚的，立刻提出来，我指导你执行，然后复盘实践心得，下次你自己全权负责；

第四招：不清楚做事的意义、目的或不清楚具体做法的，开发课程集中培训，课后复盘再去执行；

第五招：检验团队成员是否有成长有进步的最好方法之一是：让她帮带下属。

团队成员配置结构是能力呈螺旋式上升的，即每个人能力比上弱一些比下强一点，共同点是大家都有可塑性，有潜力，成长只需要时间和实践而已。

下属工作辅导这五招，既可以用在绩效辅导与改进上，也可以用在团队成员培养上，旨在自己有更多时间关注高层次的工作；让团队伙伴有充分的权限和空间去做事，逼着她们成长；遇到困难和困惑，集体探讨与分析，一起进步，所谓教学相长。

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文|任康磊

HR在实施绩效管理的时候，常常做好了各部门的绩效指标，制定了绩效信息和数据提交的模板和具体要求，定好了应上交绩效信息的具体时间，可是到了各部门需要提交信息数据的时候，总是会有很多部门交不了数据。

当HR找到生产部门的时候，生产部门说，有几个数据关联着销售部门。

当HR找到销售部门的时候，销售部门说，有几个数据财务部门还没有给他们。

当HR找到财务部门的时候，财务部门说，这才刚到月底，报表还没审计呢。

当HR找到审计部门的时候，审计部门说，这个不仅要内部审计，还需要外部审计。

当HR找到外部审计的时候，外部审计说，财务数据还有几处问题，还需要修改。

当总经理问HR怎么绩效结果还没出来的时候，HR无奈的和总经理说，没有数据哪来的绩效结果。

总经理说，HR部门就是负责这个的，怎么连收集数据这么点事都做不好！

这时候，多数HR都会开始对绩效管理工作产生了疑虑，有的甚至会打退堂鼓，不知道再这样下去，公司的绩效管理还是不是能够推行下去。

绩效信息和数据收集难的问题，在很多公司都很常见。尤其是对于那些实施绩效管理时间不长，绩效体系建设还没有完善，绩效管理理念还没有深入到员工心理的公司来说，这种情况更是非常普遍。

要应对这种情况，我们可以从如下几个方面找出问题，做出努力。

1.管理层面

HR首先要审视，在组织机构设置时，有没有明确划分出各部门对于绩效信息提供的权责。从组织机构和部门设置的层面，有没有影响部门履行绩效信息提供职责的问题？有没有促进部门职责履行的设计？

当公司已经明确规定出某个绩效信息数据应由某个部门在某个时间节点之前提供，下一步，是要明确，这件事的实施本身由谁来负责管理？如果该部门没有提供应当怎么办？是否有相应的惩罚措施？如果这位管理人没有起到应有的作用，应当怎么办？

从公司的最高管理层对此同样有相应的职责。当HR在各部门之间追寻绩效信息数据的上交时，如果公司最高管理不闻不问，只是把这件事推给人力资源部，那么数据的数据一定会出问题。如果最高管理层能够起到一定的监督和督促的作用，那绩效信息的手机会容易很多。

如果绩效信息收集的问题较严重，人力资源部可以组织一次针对此问题的专门的研讨会，请公司的最高管理层和各数据提供部门参加。会上，人力资源部把当前的问题真实、客观的提出来，让所有人参与讨论，形成一致认可的解决方法并付诸实施。

2.操作层面

流程是保证制度实施的有效措施，但是在设计流程时，也要注意流程设计过程中的关键控制点和关键负责人。要规定出，谁对流程的实施进行管理？谁对流程的运行负责？谁负责流程的监控？谁来实施流程异常的考核？

绩效信息或数据收集不到位，很多时候是部门之间沟通协调不到位。信息的提供部门没有全局观念，是因为没有人告诉这个部门绩效管理的全貌是什么样子，没有人告诉这个部门如果因为他们数据提供的延误，会引发公司什么样的管理后果。

有时候人力资源部的勤勉，能够收获较好的效果。人力资源部在绩效信息和数据的收集过程中，不仅要履行收集的职责，还要起到督促的作用。对需要提醒的部门及时提醒，对需要帮助的部门及时帮助。

3.人员层面

绩效信息提供部门的管理者和员工对绩效管理的理解和认识决定了他们将会如何对待绩效信息和数据提供这项工作。因此，人力资源部还要在公司各部门管理者和员工的意识层面下功夫。

如果他们的认识到位，那么这项工作可能不需要人力资源部过多干预，他们就能自觉做好。如果他们并不理解，认为这项工作是对他们原本职责的附加，是在占用他们的工作时间或者浪费他们的时间，那么这项工作将很难有效的开展。

人们对事物的认识决定人们的思维，人们的思维决定了人们的行为。从这一点也能够看出，在整个绩效管理的过程中，人力资源部对相关人员就绩效管理体系相关问题持续的宣导、教育和培训有多么重要。

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  随着现在移动端的深入，招聘官网已经满足不了很多企业的需求，自然就延伸到了招聘公众号的需求。接下来一起来带大家探究公众号的套路。

  先说在最前面，公众号是否创建，取决于实际情况：

  1、行业契合度，这里倒不是指的是互联网行业，制造行业，快消行业这种行业区分，而是这家公司的调性和文化价值观。如果一家公司，本身招聘的手段还停留在初级阶段，甚至招聘官网都没有搭建起来，雇主品牌资源也没有怎么做，那还是不建议做招聘公众号。这个不是雪中送炭的，而是锦上添花。

  2、招聘对象，看对象的行为模式。首先，针对对象会是年轻群体为主，更多的校招生，对口的对象行为模式，应该是适应移动端招聘的，而不是适应跑招聘会的，应该是更有主观看法和时间成本观念的，而不是规划想法都不太清晰的。所以，对口很重要，如果公司的招聘对象不是能适应招聘公众号的人群，就不要浪费时间精力来做了。

  3、内部有HR运营人员，招聘公众号也是一个公众号，是一个PGC的过程，甚至完全可以当做一份工作来做。那就要评估是否可以花这个成本，因为运营一个公众号，要素包括搭建、日常推文、活动、大事项、甚至还会有线下。企业就是有相关预算的，可以继续观看。

  好，已经把前提交代清楚了，那么接下来第一步就是搭建的过程，一个公众号搭建的过程就是理顺雇主品牌宣传，公关（大事件），招聘流程、培训福利等等的过程，真的是麻雀虽小，五脏俱全了。

  雇主品牌宣传：

  公司介绍：个人建议，科学笼统的介绍，再一句有趣通俗的介绍；

  公司生活：福利的变相露出，公司介绍的存在，可能是因为别人未必知道这家公司，但硬讲福利不如讲公司生活，用各种亲身经历吸引别人。这里的生活内容，一定是高还原度的（适度包装），并且确实比起竞品公司更有吸引力或者在行内比较有吸引力的。

  培训：如果培训做的体系化，亮眼，有雏鹰，完全可以单独领出来说，如果没有那么体系，就放到公司生活里面带过。

  师兄师姐说：这里纯粹是针对年轻人的（应届生和毕业没多久的员工），因为他们一般来说是大众全体，之前有HR供应商做过一次调查，什么是最有信服力的，不是高管的宣讲，而是师兄师姐的亲身经历，所以这一部分要做精。有条件的可以做成视频和动图，甚至可以配以图文。没有精力的，可以用图文形式做。

  公关（大事件）：同公司介绍，这是实力的露出，但千万不要背流水账，有一个更加个性的形象讲故事、走马灯形式、MG动画形式都行。

  过往联结：指的是各种雇主品牌的音视频资源，比如历年校招的宣传片，一些相应的产品的资源，过往的师兄师姐说等等。

  招聘流程及分类：

  实习招聘

  社会招聘

  校园招聘

  内推：

  个人中心：这个设定的前提，就是数据能否打通，如果已经有招聘系统或者HER体系很完善的情况下，可以做好数据打通。但这个功能会有很大的引流，因为宣传知识内容的单纯输出，有反馈就会形成交互，才会有用户粘性；

  校园部分：

  这部分主要讲一下校企合作的内容，包括不限于孵化基地，校园培训，公开课，挑战赛，赞助活动等等。

  其他部分：

  答疑入口：Q&A是形成交流闭环的重要环节，一定要找一个比较深的角落把这个功能布上去。

  产品和官页跳转：有一些公司本身产品会对年轻人这个群体有适用性，完全可以适当露出。

  各种媒体渠道的互相联结：需要媒体渠道的互相联结，并且形成媒体群，这个有就关联，没有不用强求，当下主要的媒体还是官网和公众号，抖音因为多闪还没有火起来，绕不开小程序和微信的。

  可以按照这些内容，划分成几个体系挂到公众号上面去，基本上就是比较完善的公众号制定概念了。

  有注意点：

  完成相应的内容，

  刚添加微信公众号的开篇语：

  如果是本身公司实力比较强，就是暖场台词，言简意赅，抓人眼球的文案最好，让别人很快产生好奇感和探索欲望；

  如果相对公司的知名度和地位没有那么高，完全可以用干货去吸引，放一些候选人感兴趣的干货上去，至少他第一时间能留存下来。

  最后，还有一大部分是关于如何做招聘公众号运营的，下次单独开一帖来讲~

      点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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董超丨这是2019年个人总结第：35篇

互联网寒冬就像冬日里的一口凉水，时不时刺激一下人们的脆弱神经。可与此同时，企业依旧在“缺人”的状态下，和求职者继续进行着“焦灼的拉锯战”。一边是“裁员”，另一边是“招不到人”，感叹招聘越来越难。

我们不经要问，人都到哪去了。

人，肯定是存在的。之所以出现这种“偏差”，用“结构性就业”或者“摩擦性就业”来形容，或许更为恰当。这里面，除了“技能”等因素的不匹配之外，还有一点就是，企业和求职者双方对“工作”这件事，在审视、评估方面的不匹配，也就是思维逻辑的不同。

当“需求提供方”和“需求接收方”，在“产品理念”上有所不同时，就会造成两种结果，而这两种结果很多时候是不一致的。

产品，想要卖得好，就需要产品提供方，从产品营销的角度去看待这一问题。著名营销家朱晓琳说，“产品营销就是用营销的理念，去做服务营销对象的事情”。

企业所提供的岗位，本质也是一种产品。企业需要把“岗位”这个产品卖给求职者，让求职者通过“岗位上的工作”，赚取利润。

为什么会招不到人？不是没人可用，而是你的“岗位产品”，吸引不了你的“目标客户（求职者）”。如此一来，自然就出现了“无人可用”或者“招聘越来越难”这一表象。

所以，作为企业，何不尝试着站在求职者的角度，以“产品营销”的理念，定位自己，重新找到企业所需的目标群体呢。

下面，我将以产品营销思维为出发点，对其在招聘过程中的运用，进行一个详细的阐述。

理念一：满足用户的核心需求

任何一个产品的出现，都是为了满足客户某一个或者多个需求。比如微信，其设计理念就是为了迎合移动互联时代下，人们对移动化社交的需求。

在此基础上，要让用户热爱你的产品，这样才会具有市场，才有赢得利润的可能。而热爱，最核心的还是在关键需求的满足上，也就是用户的“痛点”。

那么，对于一个岗位，其核心竞争力是什么？是丰厚的报酬、极大的权限，还是广阔的平台？你要怎样体现岗位的特点并让求职者产生兴趣？或者，在搜寻符合岗位条件人员时，遇到的最大问题是什么，你该如何去解决？弄清楚了以上问题，岗位和核心点就抓住了。

理念二：产品（岗位）具有独特性

同样一个岗位，你和其他企业相比，并没体现出什么不一样的特点，求职者凭什么被吸引来面试？岗位独特性和核心需求可能相同，也可能不相同。

比如，同样是“销售经理”一职，核心需求和独特性可能都是“销售提成高达40%”。但也可能，你和其他企业提供的提成比例一样，可你公司所在的行业属于“暴利行业”，这也会成为一种“独特性”。

理念三：分解客户（求职者）角色

求职者的分解，是一个梳理的过程。

在每一个岗位的招聘中，并不需要对所有求职者做出吸引。比如，公司需要招聘一名“JAVA工程师”，那么，吸引一个“Android工程师”，就没有太大意义。即便在开发工具上两者具有很大的相似性。

另外，对目标群体分部地的属性不同，也需要做一个分解。也就是岗位的市场定位。有些岗位的求职者聚集于某一特定论坛，而另一些求职者只会在网络上寻找工作，那么针对不同对象，就需要不同的定向宣传。错误的信息投放，只会造成时间、人力等资源的浪费。

理念四：站在用户（求职者）角度思考

一个岗位的发出，企业需要回答两个问题：第一，求职者会看到这个岗位信息吗？第二，看到后会来应聘吗？

在运用理念三之后，就需要站在不同类型的求职者角度，回答这两个问题。定向准确，不代表就一定成功。你往鱼塘里投了“鱼钩”，还要在“鱼钩”上串“合适的蚯蚓”，才能吸引到鱼。

理念五：提高不同角色的成就感和体验感

一个产品最重要的成就就是，用户核心需求被满足时所获得成就感和体验感。招聘也一样。

针对不同岗位，在确定核心需求后，要能够真实的达到其成就感和体验感，并在今后也提供持续的感受。至于频率如何确定，则有赖于企业的特点。

值得注意的是，不能有太多无关的感受干扰到求职者的核心需求，这样会降低其主要感受，进而存在“最终放弃”的可能。

理念六：关注用户满足需求时的关键点

从“获知产品、试用产品、需求得到满足、离开、回来”这样一个过程来看，每一环节都存在关键点。关键点会直接对下一个环节产生根本上的影响。

从招聘角度来说，从岗位推出、简历筛选、邀约面试，直至最后的谈薪入职，每一环节也有其节点。对每一节点的把握与分析，理清某一环节上的“节点行为或事件”，通过有目的的改善，可以提高招聘的效率。

理念七：提升关键节点转化率

节点的分析与应用，不是“一次性”的。随着环境的变化，企业的行为在变，求职者的心态在变，企业就需要适时地对关键节点进行调整。

每一个节点，只有经过不断的“实践、反思、修改、再实践”的过程，才能一步一步提高招聘效率，提升每一个环节对下一个环节的“转化率”。

百分之百的完美是不存在。每一次的量变积累，都会引起质变。正如特仑苏的广告语那样——

“有人说，这个角色没人比我演得更好，那如果我再演一遍呢？是的，会更好！”

理念八：形成闭环系统

每一个岗位看似独立，但并不是完全独立的，它们都依存于企业的体系之中。

人才梯队的建设、任职资格的搭建，可以为企业的岗位提供一整套的岗位职业序列。这套序列对招聘而言，最大的好处在于，不仅可以明确岗位的特点，还能缓解招聘压力——内部紧急及高端岗位的调动补充。

相对高端岗位的招聘，低端岗位明显更加容易。并且，企业也应该做到这一点。给员工以向上或者平调的机会，也是成就感和体验感的一种进阶。

理念九：产品迭代随时更新

岗位的需求，是实时变动的，这种变动紧跟公司需求和市场行情。

如果说提升关键节点转化率，是在细节方面做“升华”，那产品迭代则是在大的框架下审视岗位的合理性、时效性。只有在充分理解求职者核心需求的前提下，不断迭代，才能吸引目光。

以上九条产品营销的招聘思维理念，总的来说，体现在“成为用户 – 懂得用户 - 超越用户”三个阶段上。

成为求职者，以求职者的眼光和心态来看待岗位，才能懂得求职者要的是什么，知道求职者的“痛点”在哪里。但成为求职者还不够，只有超越求职者，比求职者更清楚他们需要什么，才能让求职者对企业倍加青睐。

我们应该学着做一个简单的人，不庸人自扰，不浪费时间，不沉迷过去，不恐惧将来。有人爱，有事做，再用更宽阔的心，去治愈那些小小的不快乐。愿每一个追求幸福的你，都能如此拥抱生活。

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近来有不少HR小伙伴在群里问我“老板要求做绩效体系，可我不懂，这个体系怎么建啊？”看到这个问题，我只能弱弱地讲“老板作为管理者已经意识到绩效要形成体系，作为人力资源的从业者专业知识之一，你还不会，我也没有办法啊”。看起来这真是一场尬聊，对吧？

特别多中小企业的老板越来越认识到绩效管理对企业人才的激励作用，问及HR，没什么可行性的方法。老板想：既然你不懂，那我就按照我的要求你执行就可以。先将员工工资中拿出10%来做绩效工资，做得好了可以奖励，HR去做方案吧。“这不对啊，这样的做法会伤及员工利益的，而且会带来劳动仲裁啊”得到这样的命令时，HR都会这样先跳脚。但是，正是因为你不给老板建议，他又明白绩效对他的企业来说很重要，所以就有了以上方案。看到这里，HR小伙伴们是不是应该自我检讨检讨。

话说现在企业里动辄就搞体系、做制度，其实中小企业现实背景下，所谓的体系（包括绩效目标与企业战略目标的统一、绩效指标体系、绩效结果反馈体系、绩效申诉体系、绩效文化建设、绩效管理各项制度等）很难开展。但绩效又真得是个好工具，怎么办？建议就从绩效考核开始做起。

一、绩效考核总目标

从总体而言，绩效考核要遵循以下步骤：

企业内部做绩效，不是先考虑应用什么方法与工具，先需要明确的是企业管理目标与战略目标的统一，比如：追求高利润的企业要求销售额的快速增长、追求市场占有率的企业要求地区覆盖等，2-3年的企业目标决定了公司对于职位的定位与战略角色。

明确企业战略目标（建议最好以一个目标为前提），这样有针对性地赋能各部门，决定各部门对战略目标的支持。比如：

1、追求高利润的企业，企业战略目标要求销售额的快速增长，那么销售部门将是企业最直接的作用部门，而影响销售的部门可以是产品研发或生产制造部门。其他部门就是费用支出部门，指标则落实在人效提升与管理能力提高（如下图，建议可再继续向下分解一层）。

2、追求高市场占有率的企业，企业战略目标要求地区覆盖广，那么市场部门将是企业最直接的作用部门，而影响市场部门可能是策划部或营销部（如下图）。

二、绩效考核辅导

对于中小企业HR面临的现状是自己还没搞清楚绩效应该怎么做、公司业务是什么时，就被老板强压着制定各种绩效考核方案与指标。这里再次提醒HR，专业能力与专业知识的积累很重要！！！

当HR被老板压着做绩效时，不妨给老板建议，毕竟各部门负责人是团队的一把手，当别人插手时必会引起不满。积极的处理办法是：根据各部门团队成员不同的发展情况，由HR负责为各位管理者讲清绩效的目的与绩效推行为团队管理带来的益处，比如，销售部门人员流动大，绩效考核可帮助领导更好的留人与激励；产品部门工作没有动力，绩效考核从员工实际需求出发可提升员工的积极性等。但这些目的的达到，前提是团队领导足够关注员工。不仅可以改变各部门负责人嫌弃HR总当“表”姐的态度，还可以从意识上提升各负责人团队管理能力，一举两得。

三、绩效考核反馈

绩效考核的目的除了促进员工积极达成目标与企业实现共赢外，还要激发部分员工反应真实现状与提供解决办法的能力。特别对于部门绩效结果不如意的员工，当指标制定与员工达成一致后，结果仍然表现不好时，有可能就会在团队管理或工作流程协作等方面发现问题（排除员工不良的工作表现后）。这时的对于绩效结果的反馈与面谈就显得十分重要。

通过结果的沟通与面谈，既定期反馈员工的工作状态与表现，又为员工与企业间建立起沟通的渠道，增加员工参与业务管理的兴趣与信心，正向推动企业文化的建设。

四、绩效考核的资金来源

对于首次制定绩效考核的企业，尽量避免只从员工工资中拆分绩效工资，有可能如以上所讲，伤害员工积极性还可能带来劳动仲裁。推荐方法：

方法一：当年内，按职位情况为员工调薪5-10%作为绩效工资，假设现有工作状态为80%，依据业绩达成情况对应相应的绩效工资。

两次绩效达成超100%则可将绩效工资与原工资合并，以新工资为基数增加绩效奖金基数。

方法二：当年内，与员工达成一致谢，员工与企业分别支出员工现有工资的10%作为绩效资金，假设现有工作状态为80%，依据业绩达成情况对应相应的绩效奖金。

年底绩效达成超110%则可按当年平均绩效达成的平均数进行薪酬调整。

以上两个方法，哪一个更合适企业当下的情况，需要HR进行当前薪酬核算与各方法运用后的薪酬预测，最终决策权由老板决定。

【一点儿总结】

中小企业管理者对绩效管理的期望越高，往往在推行时令员工陷入绩效“只罚不奖”的思维怪圈，最终企业支付的绩效奖金但人心已伤，再修补可能需要花费更长的时间。所以，基于以上种种，HR在与老板沟通绩效时，自己先将可推行的方法在企业内部进行数据预测，进而用绩效管理的理念去说服老板，可能才不会让绩效变成企业与自己的杀手。

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  前天下午受智联招聘之邀，在东莞进行线下课程的讲授，结束后HR小伙伴们久久不肯离去，与我讨论如何在企业中提升HR的自我价值。有一位HR就问到我：如今在企业中，HR的地位似乎太低了，被别的部门负责人呼来喝去，说不要一个人就不要，说马上要招一个就一定要马上招，似乎HR完全就是业务人员的助理小妹。关于这个问题，我想起前一阵很火的电视剧《知否知否》，女主从一位庶女，不被人待见，嫁入到侯府后成功上位。从这部电视剧，我们来看HR这位受委屈的庶女如何在企业中站稳脚跟。

  先思考一下为什么不被待见？（业务人员与老板都不看好你？）

  第一种可能性：在招聘这个岗位入司时，就没有认为这个岗位是一个重要岗位，仅仅是一个招聘人的工具，能够把人招到位就行；因此对这个岗位的期待值也并不高；

  第二种可能性：除以上原因外，HR自身并没有什么“拿得出手”并能够让老板以及业务人员眼前一亮的“亮点“。

  第三种可能性：企业原本处于”业务非饱和期“，还在努力想要“吃饱穿暖”，此时的企业的马斯洛需求理论必定是仅仅停留于：把钱赚到，先不求扩张，也不求多正规，把人招到位了把钱赚到手养活这么多人再说。

  HR，请务必认真思考你拿什么拯救你的未来？

  建议如下：

  一、在“嫁”过去之前，了解清楚对方家庭背景

  HR，请在你进入一家企业前，就开始考虑企业对HR的定位以及企业的主要管理层管理素养，就类似你嫁给一个男人之前就一定要先了解男人的家庭背景及男人的三观是一个道理。还记得《知否知否》这部电视剧里，女主的外婆一直在给她找合适的夫家，每一次都先从对方的家世查起。

  很多HR在面试时不明白如何了解企业信息，因此进入企业之后发现企业对于HR的期待仅仅是“招到人就行”，给个名头叫经理，根本不让你参加经营管理会议。在面试中，HR应该询问企业的发展战略情况，企业的组织架构，企业HR岗位最主要的岗位职责与考核指标是什么，老板希望新入职的HR对于企业有什么样的贡献等。现有的管理层与HR部门的关系，身为HR，也当然可以运用专业“情景模拟法”反问面试官，在企业内推行一套流程，业务人员可能会有什么样的反应。问这些问题最重要的原因是：

  1、掌握企业的发展阶段处于哪个阶段；

  2、掌握企业管理人员对于HR的了解及接受度；

  3、掌握企业对HR的期待。

  二、嫁入婆家请一定谋定而后动

  在了解完这些以后，HR进入一家企业后，就需要考虑如何快速融入企业，而不是考虑马上当家做主。就好像你刚嫁到一个家庭中，不太可能马上成为女主人。但不是让你什么都不做，而是要有计划的进行。

  刚嫁入侯府的明兰，先不去动人，只是暗中观察，且默默的通过一些流程上的事情熟悉事物，并将关键人物记住，记住每一个人背后的背景以及每个人能干什么。在知否这部剧中，有这样一幕，明兰新入侯府，让每一个人到面前当场写下之间自己是做什么的，自己擅长什么。然后告诉他们，会根据这个登记进行未来的安排。这和人力资源中的工作分析是一个道理。HR新进入一家企业，首先要做的就是找到一些关键人物，核心员工、关键岗位员工、有背景的员工、资深员工当然包括老油条员工。此时进行员工关注的梳理，包括工作岗位调查与分析，但不能轻易动人，需要做劳动关系梳理，包括员工劳动合同以及基本信息的整理与收集，这也是熟悉整个企业最快的方法，此时再去进行人力资源流程方向的整理，包括但不限于：面试流程、录用流程、整理岗位职级的面试流程、不同岗位序列不同职级的录用流程，不同岗位序列不同职级的请假审批流程，例如：营销序列C1级以下事假三天以内为2级审批，服务序列C级以下无论几天事假均为3级审批。在做完这些以后，企业会认为制度与流程更清晰，各级人员的日常管理、招聘、入职、离职、请假等审批流程与审批人权限也有了一个初步的完善。当然，这个必须要与工作分析结合起来，有可能的情况下，可以做一次定岗定级。这两个步骤能够产生这几个结果：员工岗位职责说明书、工作操作手册、人力资源管理事项操作手册（人力资源部编制，其他部门参照知执行，类似于操作指导）。

  再做完这些以后，再考虑开始进行加强招聘流程的梳理。不同岗位招聘渠道、招聘流程的设计与完善，包括面试官的培训等，这些都可以在这一步完成。这一步是为了提升存在感，让招聘效率的提升，新员工流失率的降低等给HR带来价值感与存在感。就类似于开始往“府里”进人，不同的院落进合适的人，有了用起来趁手而可心的人，院落里大小老婆们及婆婆们肯定也就对你有了更深的肯定。

  此时可以考虑人才盘点，配合内部诊断，与用人部门负责人进行沟通，利用HR的专业知识，成为真正的职业经理人与内部咨询师，帮助业务部门负责人共同诊断完成战略目标完成时遇见的困难是什么原因，从人力资源的角度应该如何帮助他们解决问题。例如：人员的青黄不接、部门内部的流程不畅，部门管理者不太懂管理工具与管理方法等等。这些问题都可能会导致部门的经营指标实现有困难。当HR部门开始帮助各大业务主价值链的部门解决问题时，就是在企业中站稳脚跟的时候了。明兰在进行了人员的安排并引入了新人换了一些血以后就开始了包括外面庄子在内，解决最主要矛盾的日子，一直到她怀孕，也基本把方向上的大问题全给解决完毕，在这个过程中还捞了一把人心，于是不需要做一些别的就已经让府里上上下下对她心悦诚服。

  在此，我又要再次强调一下，HR的几种角色：

  这是取自我参予研发并录制的《注册咨询培训师》里的一张PPT，HR要想真正成为有价值的人，必须满足四种胜任能力，在这样的四种能力与角色中，职业经理人角色与内部咨询师角色是极为关键的，要想做好优秀的职业经理人，必须懂得工具、方法论、相关管理理念、实际运用场景，工具的原理与变革等等。因此HR需要专业知识，而不是碎片的捡来的知识。另外，HR一定要想办法让自己成为业务部门的咨询师，也就是军师。“你的部门有任何问题，我都可以帮助你解决，你的军功章一定有我的一半”。这时，HR才可能在企业中成为第三种角色，也就是教练角色，例如：教练与辅导中层管理者如何在团队中利用绩效辅导进行绩效跟进。教练与辅导中层管理者如何在团队中利用薪酬激励进行正激励与负激励。这些全是HR管理者真正应该思考的问题。

  关于HR的思维问题，我已经写过无数的文章，我再次强调，我说的话请一定要听进去，否则你看过就忘，只能是“看看激动，想想冲动，回去以后一动也不动”。

  动起来分几个步骤：

  一、务必加强系统性的知识学习，而不是东一榔头西一棒子。这可能也是因为HR太穷吧。我发现HR是真的不舍得在自己身上投资，对学习是嘴上叫着凶，实则舍不得花钱，吃一顿火锅到极为舍得，我也想不清这是什么心理。

  二、请务必将自己的心态调整至职业经理人心态，不要因为开除了两个员工感觉悲伤秋怀，招不到人就蒙混过关，这些都是不可取的，要去真正寻找解决思路与方法；

  三、请务必早一步做自己的职业生涯规划，古代人13岁的时候就要想到及笄15岁嫁人，HR也一样，在你25岁时请开始思考30岁的你想要成为什么样的人，30岁时请思考35岁的你想要成为什么样的人？为此你想付出什么样的努力？是行动上的努力不是嘴上说的努力。

  说实话，我已经说不动了，都丧失心情来说现在的HR们了。因为如今的人们被信息化爆棚的年代给宠坏了。想我自己在25岁的时候，宁愿花费自己一半的工资去上课去了解行业去开拓眼界学习不同的知识，每天的时间只是在工作与学习，因为我知道我想要在30岁、35岁成为什么样的人。而如今的HR，在听我的课时，一面问我如何能够成为被老板器重的人，一面继续懒惰，不愿意开展行动。请记住：自律是唯一的出路，学习是唯一的晋升途径，没有他路。

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绩效管理实践中，老板和用人部门的领导不重视绩效面谈，只是一味的加任务；员工更是误解甚至反感绩效面谈，听主管谈自己的绩效真想用棉花把自己的耳朵堵上；HR/绩效经理也受够了绩效面谈，培训了不会用、规定了半个小时不够、让签字还忘掉了！

其实，绩效面谈是绩效管理循环流程中非常关键的一环，而且是作为考核者主管和被考核者员工之间贯穿始终的工作，分解目标和制订工作计划，要进行绩效面谈；打分前的绩效辅导，要进行绩效面谈；打分后的绩效结果反馈与应用，要进行绩效面谈；绩效改进和制订下一步的绩效指标与目标值，还要进行绩效面谈。HR/绩效经理有义务指导主管与员工之间进行必要的、有效的绩效面谈。

为了在绩效管理的各个阶段确保绩效面谈能收到良好的沟通、反馈、讨价还价效果，在绩效面谈中必须遵循以下11大原则。

1．开门见山的原则。主管人员在绩效面谈一开始就应当明确指出此次面谈的目的，在话语表述上应主要采用积极的词汇，主要倾向于对未来的计划。比如，“我们今天面谈的目的主要是探讨以下你最近的工作情况，遇到什么样的难题，总结以下经验，并提出下一阶段的工作计划。”

2．相互信任的原则。相互信任的原则非常重要，如果双方彼此不信任，就会有所保留，难以发现问题，必然会影响到绩效面谈的有效性。同时，建立在不信任基础上的面谈，也会导致面谈难以顺利进行。

3．具体全面的原则。对于员工绩效考核的结果，不能使用抽象、空洞的词语，应当拿出有利地支持性数据、实例作为依据。比如客户投诉率、缺勤、迟到、检查报告、任务完成进度等。

4．双向沟通的原则。绩效面谈本来就是一个双向沟通的过程，应当鼓励员工多说话，学会倾听，并积极给予回答和反馈，可以使用一些较为开放型的问题，如“你认为哪些方面还需要在提高一下呢？”，也可以说“请再列举一些事实”。因此，在绩效面谈中，应当坚持二八原则，80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，绩效考核者要充分利用20%的时间，既要给予指导，又要适时的提出疑问。

5．不绕弯子的原则。对于员工确实存在的问题，虽然不能直接针对员工而提出，但也不能含含糊糊地表达，让员工摸不着头脑，搞不清到底是什么含义。一般可以列举一些事例加以说明，或者说一些别人对自己在工作中的看法等，让员工直接领悟主管的意图。

6．求同存异的原则。在绩效面谈中，由于双方的定位和利益不同，而且面谈一般都会直接牵涉到员工的利益，难免会出现对立和分歧。主管人员在这种情况下要积极向员工解释，争取员工的理解，同时也要多站在员工的角度，设身处地为员工着想。如果分歧较大，可以换个思路，着重探讨解决问题的方法，或者暂时搁置这个问题，探讨其他方面，通过其他方面导向这个问题。

7．基于工作的原则。绩效面谈涉及的是员工工作的绩效及在工作中的表现，而不应当针对员工个人的性格特征，性格本身没有好坏之分，通常也不是绩效考核的依据。当然一些性格会影响到绩效的完成，但是也不能作为批判的焦点，主管人员可以引导员工采取其它措施改善自己。

8．分析原因的原则。面谈过程中，主管人员一般会更加关注“如何做”，往往忽略去深入挖掘问题出现的原因，而找原因是解决问题的前提，只有找到问题出现的根源，才能从根本上解决问题，切忌“头痛医头，脚痛医脚”。

9．关注未来的原则。面谈核心目的是制定未来的发展计划，绩效面谈虽然绝大部分内容是对过去绩效的回顾，但也要将立足点放在过去绩效改进对未来发展有益的方面。

10．行动落实的原则。绩效面谈的最终目的是落实发展计划，付诸于行动，将计划的内容与日常工作结合起来，使工作效率得以提升，工作方法得到改进。

11．愉快收尾的原则。在面谈结束时，应当设法让员工以积极的情绪结束此次面谈，最好让员工受到鼓舞、振奋精神，以增强后续工作中的干劲。

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这两年，在做管理咨询工作的时候，经常发现很多HR或者企业的管理者对绩效存在一些误解，借此机会集中和大家一起阐述一些。

1、  绩效和考核是一回事么？

绩效和考核不是一回事，这一点是我在三茅的很多课程里面反复强调的。绩效指的是从事岗位人员工作产生的价值结果。考核是指人员产生的价值结果和预期结果的对比。举一个例子：一个学生考了80分，那么我们可以说绩效是80分。我们对这个学生预期结果是100分（预期结果就是绩效指标），那么绩效就是80%，我们对这个学生的预期结果是排名第一，这个学生确实80分排名第一，那么绩效就是100%。

2、  为什么我们公司绩效考核实施起来没有提升业绩？

绩效考核实施起来么有提升业绩的原因很简单，KPI没有设置到关键点。我们经常私下开玩笑的说一句话“越是让岗位员工讨厌的KPI可能是越准确的KPI”。举一个例子，大家理解一下。有一次我在一个企业做绩效考核，他们的HR负责人说，做为HR负责人她愿意主动承担公司安排的绩效考核指标。我设计了月度人员到岗率的考核指标，结果这个HR负责人立刻就表示反对！其实，恰恰这个指标最能反映出她每个月工作完成的价值，而不是原来KPI里面的：工作任务A是否完成，工作任务B是否完成。

3、  行政职能岗位的绩效如何设置？

行政职能岗位的绩效设计是有技巧的，我在三茅的绩效相关课程里面也多次提及。一般而言，绩效的设计原则是，能够数据化的绩效考核尽量数据化，不能数据化的绩效考核根据具体的工作内容设计设计成为带有容错性质的绩效考核：行政前台出现一次脱岗行为，扣除绩效10分。

4、  绩效主义真的会害死企业么？

前两年的那篇《绩效主义害死了索尼》这篇文章被传的沸沸扬扬，大家都纷纷觉得绩效主义是害死索尼的罪魁祸首。但是这里我们要清楚的认识到：1、一个企业的兴衰是诸多因素共同作用导致的，作用明显的是业务模式、产品生命周期等等并不太可能是因为某一种尤其是管理因素导致一个企业的死亡。2、如果我们阅读其他资料以后，我们就会发现另外一件事：索尼与其说是死于绩效主义，可能“利己主义与组织官僚主义”对其的危害更大一些，这一点我们不应该忽略。

5、  我们公司用KPI考核好不好？

一个公司用什么样的绩效制度，取决于企业的绩效环境因素。这一点我已经多次表达过相关观点。在《从入门到精通HR进阶研修班》中，我用了一节课（45分钟）讲这个问题，就是因为这一点太重要了。一个企业做绩效之前是要对绩效环境进行诊断并进行调整的。企业的盈利模式、员工的素质、企业文化等等几个关键因素共同决定了企业的绩效模式。绩效模式不存在KPI一定不如OKR好的这种说法，对于绩效追求的是合适而不是方法论的先进性。

6、  我们公司想用OKR行不行？

企业在进行绩效的考核的时候，是不应该有一种考核方式鄙视链的。并不存在某一种绩效考核模式会比另外一种考核模式更高级的说法。在大量的实践过程中，我们发现，在绩效考核实施成功的企业都是会根据企业的不同情况进行绩效模式的选择，甚至在一些大型企业中会出现多种绩效考核模式并存的情况（中高层进行平衡计分卡考核，执行层进行KPI考核）。OKR的绩效模式对组织的整体素质与修养要求较高，在大部分企业中贸然实施OKR，在我们咨询的经验中发现出现挂“OKR”羊头卖“KPI”狗肉的情况较多，这种失败的OKR不但没有实现绩效效用度的提升，反而破坏了原有的KPI体系，导致整体绩效考核模式走向失败。

7、  研发部门的绩效如何考核？

研发部门的绩效考核不可以用传统的绩效模式进行考核，我们通常所说的KPI，BSC等绩效考核适用于运营型企业或组织，对于项目型的企业或组织，有其自己的一套绩效考评标准，不可以盲目套用。

8、  有的同事反对进行绩效考核应该怎么办？

同事反对绩效考核有两种情况，第一种情况是绩效考核做的颇有成效。毕竟绩效其实不是让人一件愉悦的事情，除了少部分自律的员工，大部分员工谁也不喜欢被一些标准或者指标来评估自己的价值，所以反感是很正常的事情。另一种情况，其实也是大部分在实践过程中出现反感的原因：绩效根本无效，浪费了大家的时间！无效有两种，一种是流于形式的绩效考核，大家随便凭着感觉打一个不得罪人的分数，绩效就算过去了，这种无效的绩效考核浪费大家时间，所以都反对；另一种情况是绩效考核除了产生工资减少并没有在其他方面产生作用，这就是绩效考核体系的关联度并没有和其他人力资源管理模块结合起来所导致的。其实绩效考核不仅和工资产生关联、和晋升、培训、奖金等各种人力资源的工作内容都可以产生关联，只不过很多做绩效的HR忽略而已。

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    绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推进作用，企业越关注自身发展，越期望通过绩效管理激励员工，提升效率，寻求更大的突破。

    很多HR的困惑在于：企业有战略规划，但无法落地，对于大多数企业，战略是一个逐步摸索的过程，处于经常校对的阶段，无法去清晰地衡量；人力资源有总体战略目标，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案；员工有目标，但不清楚跟战略有什么关系；总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确，既有盲区又有重叠……

    结果正如大家所经历的那样：绩效考核形式化，缺乏完善统一的考核体系；内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢；员工没有危机意识；信息封闭，沟通渠道不畅……

    不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征，更有与其想匹配的绩效模式，作为HR，如果你想改变企业目前的绩效现状，本质上还是必须全面了解企业现有的业务形态、业务流程，不断摸索适合企业当前情况的绩效管理体系，并且进行合理调整。

   头重脚轻，非业务类绩效管理的重要性被忽视

    忽视非业务类绩效管理，在一些销售类公司中尤为显著，导致绩效考核流于形式。常见操作模式有以下几类。

    固定绩效工资

    这是最常用的模式，在非业务人员入职时，绩效工资按工资总额占比确定的，然后用KPI进行绩效考核。有的虽然有部门绩效考核，也将部门绩效与个人绩效有一定的关联，但本质没大的变化。

    因为没有渗透到各部门管理，没有明确各部门负责人绩效定位，导致员工的行为没有纪录，业绩没有评判，绩效没有面谈，没有改进。员工评分居高不下，绩效沦为部门负责人收买人心的工具。

    与业务人员绩效系数挂钩

    这样绩效成本的确可控了，却导致行政管理等非业务人员绩效两极分化：业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右。

    长此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的差异也被抹杀，本质上与大锅饭类同。

    如何通过绩效管理，达到控制成本、激励职能人员的目的？作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

    在设计行政管理类绩效管理之前，有几件事情必须先完成：

    1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向；

    2、做好行政管理相关岗位的薪酬调研；

    3、重新梳理组织架构和岗位说明书，做好岗位评价；

    4、做好行政管理等岗位的人员编制；

    5、测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度；

    6、设计适合行政管理类岗位的分配模式。

    明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本，通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类绩效管理的方向。

     做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制；做好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切；岗位评价切忌一言堂，一定要让相关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。

    测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度，将绩效工资设计为宽带，然后匹配市场调研结果；行政管理类岗位的分配模式，一种是具体到个人绩效，便于控制成本；一种是对部门设置绩效定额，由部门主导二次分配，更容易关注部门编制，稳定人员。

    估计小伙伴们该不耐烦了，理论说了一大堆，我们到底该如何操作非业务人员的绩效考核？

    首先，需要确认部门绩效总额与中心绩效系数。

    部门绩效总额是确定蛋糕大小的基础，是部门所有人的绩效工资之和。部门的绩效系数直接影响部门蛋糕的大小，系数来源为部门绩效分数，用评价系数是为了给部门更多的弹性空间。

    其次，通过部门直接主管等方式对员工进行积分奖励

    确定员工的绩效总得分与绩效分配系数。这样评分是为了打破评分流于形式的弊病。

    假设员工的满分都为一百分，以往的模式几乎都是一百分，现在我们给每个部门直接主管分配50分，用于奖励部门内部员工在工作质量、工作态度、业务技能等方面的表现，这50分必须当月用完，积分奖励还需要公示，让内部员工都看得到，确保相对公平。

    其他部门的积分奖励，是为了鼓励跨部门沟通与协作。每个部门都有30分，如人资部协助销售部做内部培训，销售部可以奖励人资5-10分，财务部及时提供绩效考核数据，人资可以对财务部奖励5-10分。这个分数不属于部门，确保部门绩效不会因为积分奖励变动，必须分配到具体人，这样员工的分差会进一步被拉大。

    此外，积分奖励还可以是固定式奖励方式：人资按照常规对员工制定固定的奖分标准，并考核登记汇总。如学历、职称、工龄分等，该类奖分由人资统计，月底汇总后直接计入积分信息系统。

    积分奖励也可以是临时性奖励方式：指员工完成非常规、突发性、个性化的单体事件给予的奖分。此类事件需依靠员工的主动性来完成，对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想，积极主动，是员工增加个人积分的一个重要途径，只要员工表现优秀，就有可能得到额外的积分奖励。

    举个例子，单位资质维护需要员工提交职称证书，往年都是一拖再拖，人资经常被批执行力不够。采用积分制奖励，当天提交职称证书，奖励10个积分，结果几乎所有员工都在当天提交了职称证书。

    项目式奖励方式：指集团举办各种活动、体育赛事、培训等的奖分，突出团队的作用。鼓励员工积极参与进来，展现个人才华，团队团结协作的精神。

    多维度的积分奖励，会让员工的分差进一步拉大，更关键的是，积极性发生翻天覆地的变化。

    这里要特别提个人绩效评分系数，因为部门内部员工绩效工资可能不同，如有人是一千元，有人是两千元，这时候为了让员工处于同一起跑线，我们会计算得出一个绩效评分系数。部门内部的绩效得分乘以个人评分系数，得出个人绩效分数，然后再加上各种积分奖励，就是员工的最终绩效得分。

    这时候，我们该计算员工个人分配系数了，即员工个人绩效得分/部门员工总绩效得分，用这个分配系数乘以部门应分配绩效额，就得出员工的绩效工资。

    如果有些企业没年终奖，可以提出10-20%作为预留，再年底按1：1的比例作为年度分配基数。

    如果想开展部门团建活动，又没有资金，可以按比例5-10%提取部门基金在员工加班打车，喊外卖，部门聚餐时都可以使用。

    这样对非业务人员的绩效考核方案，通过积分制的理念，打破部门壁垒，加速跨部门融合，让员工的行为与企业的核心价值观相融合，同时通过对绩效总额的控制，避免人工成本超出预算，一定权重的经济指标，让员工能关注企业经营，又不会有太多抵触情绪。

    绩效管理需要整体布局

    在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点，更需要学会整体布局。

    很多老板，包括HR，在推行绩效之初，都是完美主义者。但常言说得好，期望越高，失望越大。而绩效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善环境、流程，营造氛围，有一个循序渐进的过程。

    就像我们与孩子之间的交往：婴儿期，我们开始种下亲密基因；二至三岁时，建立亲密关系；四到七岁时，面对成长而来的烦恼与挑战，与孩子保持亲密。绩效也是如此，第一步，我们不要奢望取得什么效果，先给员工心里种下绩效管理的种子，这就是成功的开始。然后才能…

     在绩效管理体系运行一段时间后，我们应该反思，这套体系是否合理、有效？如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？

    很多内容包括表格因为篇幅所限，没有完全呈现，如果对文章中的考核感兴趣，可以留言，我将完整的非业务人员考核文件发送给大家。

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招聘的本质在于如何选人，绩效的本质在于如何用人，这两者有着本质的区别，招聘可以通过很多面试工具对候选人进行筛选，比如BEI、结构化、半结构化、无领导、一分钟、管理游戏等等。常用模型是冰山模型。而绩效考核常用工具有BSC、KPI、目标管理法、OKR等等工具来评判一个人和激励一个人。绩效的本质不在于杀人，而在于如何激励人，所以作为HR来讲，在运用绩效管理工具的目的是不是开除人，而是警告与激励人。招聘与绩效是公司两位不可缺少的模块，还有薪酬，很多创业公司是把招聘放到业务团队去负责，绩效基本以业绩为导向，其实这类情况，只是创业初期为了节约公司的人。

一、招聘运营

一般来讲招聘运营就涉及到数据管理，比如渠道管理、招聘漏斗管理、招聘成本分析等等，一切可以量化的招聘数据都可以算作招聘运营的工作，不过从目前来看，招聘运营这个版块的工作，主要在渠道运营这一块，目的是提升每个渠道的有效性和开拓新的招聘渠道，降低招聘成本，从目前来看企业的招聘费用都是一笔不少的开支，尤其是中高端职位较多的企业，在猎头供应商的筛选上会下很大的功夫，因为选择一家性价比高的供应商不是那么简单的事情。

二、招聘流程和制度

招聘流程一般涉及到面试流程，入职流程、离职流程，面试包含各个岗位的面试轮次以及面试人选，入职流程一般包含哪些入职资料，审批人，入职跟进等等。离职流程一般会有规定正式员工提前30日发起，试用期的员工提前3发起等等。招聘制度相对较多，比如面试评估表、招聘标准、背景调查、入职审核标准、面试评估标准、薪资标准、试用期考核标准、转正考核标准、新人入职培训标准等等，都会涉及，目的是为了规范公司的招聘工作，让招聘更加的精准以及为公司后续吸引人才。

三、面试工具

一般来讲很多HR或者业务面试官只知道说电话面试或者当面面谈等等，其实面试工具是像BEI、结构化、半结构化、无领导、一分钟、管理游戏等这些工具，就是通过工具去筛选人才，包含每个面试官的要求，以及每个面试官需要问到的问题，如果针对候选人回答的问题进行评价。这个在很多公司面试官是欠缺这方面的能力的，如果想真正把招聘工作做好，或者说评判一个HR是否是资深的就体现在这些方面，例如对候选人的个性以及求职动机深挖的层次情况。

四、绩效管理

绩效管理一般适用于公司各个发展阶段，像华为更多的是运用价值创造模型，价值创造、价值评估、价值分配，是典型的KPI考核和OKR考核方式相结合。一般来讲一个企业在运用绩效考核方式的时候，不会局限于一种方式，因为公司各个岗位的要求不一样，比如技术岗位，更多的考察这个人在项目成果中的贡献，或者能否迎合当下的一些新技术和产品做一个结合，这样KPI去考核他就不合适，所以一般在销售人员身上KPI考核和目标管理考核运用较多。在技术和产品方面在BSC和OKR运用较多，职能人员，一般是KPI和KPA相结合。记住没有哪一种考核方式是万能的，任何考核方式都只是适合当下的业务所决定的一旦业务发生变化，要及时调整好相应的考核方式，方能长久持续。小米就是典型的例子，在创业初期OKR考核，在上市后开始转变为KPI考核。当然目的是一样就是让公司更加成功，更加长久。

综上所述：作为资深HR来讲，招聘和绩效是很重要的板块之一，也是相对比较值钱的模块，一般招聘是HR体系内涨薪或者晋升最快的模块。绩效是做得越久，处理的异常越多，对绩效工具的运用越娴熟，就越成功。如果对于一个HRD来讲，招聘、培训、OD、薪酬、绩效、员工关系这几个模块都需要全面掌握，如果当一模块可能只是招聘总监或者培训总监、绩效总监，想要成为HRD就得全面发展，弥补自己的短板，所谓的木桶原理其实在职场上是很吃香的，短暂的成功往往取决你木桶最长的板块。长期的成功往往取决你木桶最短的板块。

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