【职场指路】事前领导放权，事后各种挑剔，该怎么办？

　　对下属的请示用一句“你看着办吧”，这样的领导，你遇到过吗？我是遇到过的，今天不妨就来给这类领导号号脉，看看他们是什么德性，我是这样认为的：

1、有几种模样儿

领导如此对待下属的请示汇报，原因不外乎有以下几种：

1）不专业

　　对下属请示工作的未来走向，领导也拿不准，或者不专业，给下属无法进行指导，于是就“你看着办”，把事情全部交给下属去处理。

　　领导不专业，却能当领导，可能是有其他让大领导看得上的本事吧，或人脉多，或关系硬，或有其他潜规则存在着，这里就不讨论了。

2）不担当

　　许多工作的预期结果，都是存在不确定性的，如果给下属明确指示了，就应当要承担结果。

　　而有的领导想让下属自己承担结果，也就是不好的结果下属承担，良好的结果自己功劳。只要不明确指示，而由下属自己独立去进行，如果结果良好，说明自己领导有方，不用明示，下属都会操作；如果结果出错，那就是下属有问题，与领导没有直接关系，最多承担一点管理责任。

　　所以，这句“你看着办吧”是非常好用的一句话，翻过去翻过来，领导都不会出错，这也是一些不想担责的领导喜欢的一句话。

3）想你出丑

　　也许领导对楼主是有某种意见，或入职时就不太喜欢，或入职后某些事情办得未让领导满意，可能楼主新入职，不太清楚职场规则，得罪了领导还不自知。如果楼主认真回忆一些细节，可能是会想起来的。

　　也就是说，领导对你的请示，是特意用“你看着办吧”来对付你，而对其他下属就不会这样，就是希望你在工作中出错，等错误多了，领导就好拿这些说事儿，让你离开、或不升职不加薪等都成为很自然的事情。

　　以上是我总结的这类领导几种画像，不知准不，还请对照，若不准，请提意见。

2、如何理解放权

　　领导对新入职的，嘴巴里说“放权”，是想让你努力干，不要有思想负担，拿出你全部能赖，以减轻领导的负担。同时，领导心里是有一杆秤的，也就是“你肯定不能完全承担”，因为你对公司的人、事、习惯、环境等各方面都不熟悉，怎么可能放权于你。

　　一般来讲，只有下属在多次办理了某件事情而且让领导非常满意后，领导就会将处理这件事的一些权限让你大担去干，也就是在事情的质量、数量、费用、目标控制、时限要求、各种人际关系等方面都办得如领导所愿，有的甚至还大大好于领导的想法，特别是你为领导在这件事中的功劳到处宣传得很好，而你在这件事中的角度“仅仅是跑腿的”。

　　这样，一件件事情让领导满意后，如果你在其他做人做事方面也“懂得起领导的意思”，那么，你就是他的人了，他当然会将某些事情的处置权交由你。

　　放权于你后，你在前面处理事情，如果事情有了结果，不管是好是坏，公司都是找领导的责任，而公司一般不会直接找你的责任，所以，放权一事，任何领导都不会轻易实打实的放。

3、事中频繁请示

　　那句“你看着办吧”，任何下属在工作过程中也是“不放心的”，怎么办？

　　我认为，就是在事情进展过程中，加大请示汇报的频次，也就是只要拿不准，或时间结点要求、或质量数量要求、或费用限制、或事件发展方向等，都可以请示。

　　这种请示，最好不要当面到办公室请示，如果能用邮件或手机微信、短信请示最好，毕竟可以留下一定的证据。

　　如果真是只能用手机打电话的方式请示，或领导明示“请用手机打过来”，那就暗暗录下声音吧。不说现在有用，保不齐什么时候可以用上，你说呢？

　　这样，在事情进展中，增加请示的频率，一定程度上会减少事情出错的机率。这个频率怎么掌握，恐怕也只能摸着石头过河，一次一次的在实践中总结了。

4、给大领导露露

　　自己反正是新入职的，说不定在这里能干多久也。如果领导一直都对自己是“你看着办吧”，然后事后又“种种不满意”。那么：

　　每次与领导的交流沟通，都最好想办法留下证据。或者把请示后的交流情况，抄送一份给领导的领导，或邮件，或短信等，只要想抄送，一定能想到办法。

　　这样做之前，肯定是做好鱼死网破的想法，因为与其在这里干得不开心，还不如努力一把，不是你死，就是我活，即使我要离开，也不能让你过得舒服。拼一下，说不定是“你走我留”，对不对？

　　关于“你看着办吧”这样的领导，就简单分析于上，但愿对楼主有砖玉之效，也希望大家多提意见，谢谢！、
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Hello！亲爱的智慧职场小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

听到《引爆点》图书作者-马尔科姆·格拉德威尔说，“当经济正发生变革的时候，如果你刚好20来岁，而你又能紧紧把握机遇，那么成功就近在眼前了。”尤其是这些时候你得到了有效授权，干出了点儿成绩的话，哇哇哇！

《深度工作》图书的作者，麻省理工学院计算机博士卡尔·纽波特，尖锐地道破了信息经济时代的惊人真相——知识工作者60%以上的工作时间都花费在处理那些肤浅的事务上，而这些工作不仅产出的价值有限，还会永久性地损害人们深度工作的能力。

有些事情真的不用亲历亲为，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，作为领导您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？作为员工您能否很好地完成授权的事项并取得大家公认的高绩效？

在团队作战的时代，办公室里每一个人执行力强弱，决定了整个部门的水平高低。工作几年，你有可能成为了主管或经理或更高的职位，一旦上升到管理职级，除了要一如既往的在自身专业技能上下功夫以外，也需要考虑如何提高下属的能力，包括有效授权的四个原则、六个步骤、六个关键和四方面资源分配，这样才能提高个人执行力与团队执行力。

1.有效授权的四个原则

（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。

（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。

（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。

（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

2.有效授权的六个步骤

任务分配中的有效授权要遵循如下图1所示的六个步骤：

3.有效授权的六个关键

（1）个人任务。要说明工作内容、目标，指明一定的工作方法，同时设定工作完成时间，在成员能力范围内可以进行一定的压力行测试，比如，3个工作日完成的，可以压缩到2个工作日。

（2）团队任务。要指明团队任务的主要负责人，指明相关配合人员，让负责人制定相应工作计划提审，并为期指正计划，修订后推进。

（3）人员选择。一般同类型工作是可以相互置换的，即使相互能力兴趣有一定的偏差，相互置换可以考验成员的学习能力以及面对压力时的表现；另外，也可以同时安排一项工作，分组进行竞争，优中选优，这样可以锻炼成员的竞争能力，激发个人潜能。

（4）漏洞修复。可以利用工作任务的分配打破小帮派、小团体的局限性，根据日常了解，特意安排相互之间不太了解的人员进行同一项目的操作。这样就能在任务过程中修复以往留下的团队管理漏洞。

（5）刚柔并济。要强调目标任务的重要性，强调负责人的责任问题，同时也要鼓励团队成员积极参与。也就是给予危机感和压力的同时也要突出可预期的成果，满足成员的成就感。

（6）目标量化。一定要明确任务的时间节点，需要的结果，达成的目标等等。同时让成员表达自己的观点，获得一致认同后予以推进。

4.有效授权的四方面资源分配

资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。

（1）信息资源。被授权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。主要体现在以下几个方面：

• 哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；
• 后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；
• 处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。

（2）资金。被授权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。

（3）物质资料。被授权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对被授权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。

（4）技术与人员。光杆司令是打不赢战争的。要让被授权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。

将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导被授权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他工作的正常开展。

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两会结束后，国家宣布从2021年正式实习民法典，你知道民法典中涉及用工管理的相关内容吗？如果不知道，那就让陈豪老师告诉你民法典对HR的影响：

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       我相信各行各业多少都出现过这样的新人，而我也碰过第二天就不来、站一下就抱怨脚痛的，三天就跟领导不合的小年轻们。

       前段时间还有个99年的小姑娘，刚入职一家公司不到一个月，给我微信留言写道：“庄老师，我感觉我的直接领导不太喜欢我，我该怎么办？”

       而今天打卡内容表现出来的“事实”似乎是领导并不太喜欢你，但实际真的是这样吗？

       我认为，职场上，不存在喜欢不喜欢的问题，关键是：
1、你的沟通方式是否让人心里舒服。

职场上，如果你的沟通方式不能让别人舒服，那么你的沟通方式就已经严重影响到你和任何人的沟通和交流。职场上，千万不要把别人当作你的出气筒。当你把别人当作你的出气筒时，你在职场上已经输了。
2、你的能力和人品是否让人信任。

能力和人品是信任的基础，没有这个做铺垫，其他都是扯淡。这也是我要提醒大家的，职场上，必须不断学习提升自己的能力，通过能力来塑造自己的个人职业品牌。
3、你的行为表现是否让别人认可。

职场上，一定不是你说了什么，而是你的行为表现出了什么。行为才是内心最真实的反应。你可能说，行为可以用伪装来掩盖，但你不要忘记了，所有的伪装只能掩盖一次，不会掩盖第二次。

       以上这些也许是无法获得你直接上级喜欢或信任的根源。职场上，当我们在对别人进行评价或吹毛求疵时，更多的需要反思自己。这样，才能站在对方的角度思考问题，才会理解他人，才会有更好的方式与他人相处。
      如果遇事就抱怨、发泄、挑毛病，看似你赢了，发泄了情绪，嘴巴也过瘾了，但你已经失去了一个同事或朋友，或领导对你的信任，结果就是你输了。

我经常提醒自己身边的朋友，遇到问题时，你一定要想办法去解决问题或清楚自己的诉求保持和对方沟通知道解决问题，千万不要带着指责对方或抱怨的情绪去沟通。没人会为你的情绪买单，更不会有人在乎你的心情。
       前几天和一位朋友电话聊天，提到一个案例：某公司一位新入职的00后员工在和他们客户沟通时，带着情绪指责对方（好像问题还挺严重），被对方投诉后，被公司辞退。

       职场上，尤其是刚入职场的新人，没有下属，只有上级，所以首先要学的是如何向上管理。因为能证明你价值的人都是值得被管理的对象     
       关于“向上管理”，大部分职场人向来存有一些误区，总觉得下属不该管理领导， 大多数人历来觉得领导是权威，而“我们员工”不过是无名小卒，哪里够格去管理上司？ 每个人对向上管理的理解不同，也就出现了各自不同的态度，甚至在处理和领导的关系中都有各自不同的态度差别，比如以下3种：

       不同的理解，造就不同的态度，继而最终各自走向不同的结局。 关于“向上管理”的解释中，最为人接受的莫过于彼得·德鲁克的这句话：“任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理。” 在今天这个社会，一个人即便能力再强也无法形成太大的势能，很多人常常把领导力挂在嘴边，但领导力只是教你怎么做别人的上司， 在这之前，你还要先领导两个人：第一个是你自己，第二个就是你的上司。 领导自己，是为了走的更好。而领导你的上司，是为了走的更远。 想在职场走的更远，就必须掌握更多的资源，而资源的分配权力大多在上司手中，你所需要做的就是获得资源，对上司进行管理恰恰是一个成熟职场人的第一课。 兵法云，上下同欲者胜。 为了和你的上司完成同一个目标，而有意识地配合上司的过程，这并不是拍马屁，而是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。 再说了，能帮助别人成事，这本身不也是在证明自己的价值吗？

        该如何做好向上管理呢？向上管理虽然并不简单，但做好以下3点是做好向上管理的核心：

       采取对方喜欢的沟通方式去沟通，这不仅仅是向上管理问题，也是所有人沟通都必须知道和注意的关键点。
        比如你的上级是技术出身，一般技术出身的人喜欢安静，更喜欢使用在线工具沟通，你就不能天天去打扰他；如果你的上级是大厂管理出身，你就要把PPT做得美轮美奂；如果你的上级是销售出身，你就要用数据和他沟通；如果你的上级关注细节，就要把细节搞清楚……
       职场上，你只有用你直接上级喜欢的沟通方式来沟通，你才能清楚地了解你上级的期待和预期；如果你的沟通方式错了，你不但沟通不畅，还会让上级产生对你产生厌烦的情绪。

2、建立信任，主动汇报。

        让你的直接上级知道你“做了什么、在做什么和工作达成情况，以及未来的设想”等。这一点你必须说到做到，言出必行，不然你的直接上级会认为你吹牛或只说不做，慢慢的就会疏远你，甚至排斥你。

主动汇报工作是建立信任的基础。职场上，如果你还没有主动汇报工作，请从看完这篇文章后，开始主动汇报工作。在汇报工作时，你不能夸大你的工作业绩或未来设想，一旦你夸下海口，无法完成时，你的直接上级会立马对你重新审视，抱怨或批评你都算小事……
3、帮助你的直接上级，让你的直接上级放心。

        你可能会说，直接上级的上级下属很多，不缺能人志士，不会需要我们的帮助。错了，你的所有上级也是普通人，也需要人帮助。但有一点你一定要记住：当你的领导出现差错或被大领导批评时，你千万不要私下议论，更不要抱怨。如果你开始了私下议论或抱怨，说明你已经启动被离职的按钮，至于启动这个按钮到你离职的时间，取决于你私下议论或抱怨传播的范围。
       你的抱怨、私下议论或抬杠，对没有判断能力的人来说，被认为有“想法”，但对真正有思想的人而言，势必会远离你。这些还不是关键，问题是被别人疏远孤立会严重影响你的心理，时间长了，得不到调整，你的心理甚至会扭曲。
       职场上，不管是向上管理，还是与同事或其他人沟通，一定不能抱怨或私下评论他人。遇到问题，最好考虑问题如何解决，但千万不要抱怨，也不要认为缺了自己每个环节都玩不转。当你的抱怨一旦表现出来，你在别人心目中的地位一下子归零，被拉黑、被贴标签。职场上，你可以私下帮助你的上级，还不能大肆宣扬。

       不要害怕“向上管理”会得罪领导，真正得罪领导的是辜负领导对你的期望和信任。 而向上管理，恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳手段。 先成全自己再成全别人，是本能。先成全别人再成全自己，是格局。

领导说“你看着办”，表面上是考验你的工作能力，你想做好还需要掌握相关的职场技能。该怎么理解领导的想法、在什么阶段向领导汇报进度、怎么汇报，都需要技巧。如果你在职场技巧方面比较薄弱，可以了解一下最新的《人力资源职业经理人》训练营课程。这个课程是针对工作多年的HR设计，15年老HR手把手指导，教你人力资源十大模块的管理思维和技能。学完，让你也拥有HRD必备的工作能力。想了解课程内容，可以加课程导师微信了解课程详情~

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        不同的领导对待放权是不一样的，有的是放权后、还会放手，有的是明为放权，实则暗中安排了很多“眼线”，我就有过这样的遭遇，当然，我当时对“眼线”选择了“视而不见”。

        其实，也不能说领导怎么做是对的，怎样做是错了。曾经，有一个老板对我说：“有时候我真的不敢完全信任你们，不敢完全放权给你们。因为，你们失败了，并不能完全承担失败的责任，你们甚至还可以换一个企业。这个失败的责任很有可能是我来承担，而我失败了，就一无所有了”。

        今天并不是帮领导说话，因为我上面也有领导，我有时候也会抱怨，领导放权却还处处指手画脚，事后还有可能是“颇有微词”。我只是想说，作为下属，我们要尽可能提升自己，朝着“让领导安心放权”的目标不断迈进。

一、警惕篇

        （一）人类成长的三个阶段

        1、依赖期

        （1）以他人为核心（他人照顾我、他人为我的得失成败负责），我们的幼年期就是这样的。

        （2）依赖性人格的主要表现

        a.渴求亲近感与归属感的满足。

        b.独立意识缺乏，渴望得到他人的帮助。

        c.渴望别人能够理解自己、能够照顾自己的情绪。

        2、独立期：以我为核心（我可以做到、我可以负责）。

        3、成熟期：以“我们”为核心（通力合作、融合彼此的智慧和能力、共创前程）。

        （二）分析自己的阶段

        如果你分析之后，发现自己明显还处于“依赖期”，那么，请坦诚地告诉领导，让领导先不要放权。因为，你还不具备让领导放权的条件，“让自己苦恼、让别人烦恼”的事情，我们还是尽量不要做了。

二、常规篇

        （一）事前计划：让领导欣赏你的思维

        1、谨慎并正确使用三种“特性”

        在讲事前计划之前，先讲一下 “三种特性”，这“三性”用好了，能够取得上司的欣赏和信任，但想用好其实很难，我们还是要谨慎追求、使用。

        （1）“悟性”：很多领导喜欢“悟性”高的员工，作为下属的我们要培养自己“举一反三”的能力，总结并归纳领导的观点、理论、思维，切记不要“凭空的悟性”。

        （2）“领会”：领会领导意图、以做到心有灵犀一点通，但这需要较长时间的磨合才有可能达到。作为下属的我们，如果并没有做到“心有灵犀一点通”，那对待领导的意图还是要“多问、多沟通、多反馈”。

        （3）“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但揣摩是有很大风险的，除非我们真的和领导已经“心有灵犀一点通”，不然还是不要揣摩的好，不清楚的就及时询问领导。

        2、让“事前计划”得到领导认可

        （1）如果领导明确表示要放权给你，那你就要及时拟定你的实施计划，尽可能写得详细（如果可以，把工作主要的完成步骤也简单描述一下）：包括你需要的资源配置、需要的协助（协助人）、完成的每个时间节点、以及有可能出现的异常以及应对措施（比如：招待会如果停电，我们已安排电工，五分钟之内可以自行发电）等，把计划交给领导审阅，听听领导的意见和建议。

        （2）如果你能事先预想到领导的疑问，并当场给领导答复，而领导再也提不出不同意见了，那么，这样的“事前计划”出现几次之后，领导应该会慢慢“欣赏你的思维”。

        （3）说明：不是所有的领导都是全才，有些领导对你的工作内容未必很专业。所以，就算有几次领导在“事前计划”阶段并没有不同意见，但事后又“连连质疑”的话，不要气馁，因为，我们才开始行动……

        （二）事中反馈：免去领导心中的疑惑

        当你还没有和领导建立信任度之前，其实，他对交代你的工作是“不放心”的，有时候，领导可能会时不时地过来询问你。

        1、一切正常也需要做阶段性反馈

        曾经有一个招聘主管，每天都会发一个“招聘日报”，尤其把我和老板特别关注的岗位重点标注，包括每天搜索多少简历、打了多少电话、面试了多少个人、合格多少人、报到多少人等，其实，我们并没有做这样的要求，只是需要她报“招聘周报”。

        虽然，大部分情况下，招聘进度都是正常的，但是她坚持每天发“招聘周报”，再晚也会发。对于她的工作，我们很少会去询问、过问，老板对这个招聘主管也是“连连称赞”。对于这样的下属，我们自然是充分并爱心放权。

        2、异常已解决一定要汇报

        如果在事中出现了异常，而你已经解决了，一定要汇报（比如：有一个技术经理本来想放弃offer，我通过联系他的老婆，做了很多思想工作，然后又让他老婆做他的思想工作，对方最终答应入职了），这样的汇报可以让领导看到你的“问题解决能力”和“额外的付出”，“光做不说”的人是要吃亏的。

        3、异常解决不了不能“瞒天过海”

如果事中出现异常情况，而你又暂时解决不了，除非你有把握在不久就能解决，不然，不要幻想“总能解决”的，更不能等待“奇迹”出现。要第一时间向领导汇报，寻求帮助，这不是“免除自己的责任”，而是，不让自己在领导面前“掉分太多”。

        （三）事后复盘：让领导感受你的进步

        1、改善永无止境

        如果，你圆满完成了自己的任务，但你还是需要详细地分析一下，看看其中还存在哪些不足的地方，以及你会如何去改善，把这样的“复盘报告”呈现你的领导，相信你的领导应该会给你“加分”。

        2、“遗憾”更需要“复盘”

        如果我们的任务完成得“不尽如人意”，更需要我们去“痛定思痛”，好好地复盘，“知错就改、善莫大焉”，当我们这样的举措多了，领导不会“视而不见”。

三、升华篇

        （一）铸造品德：让领导坚信你的人品

        1、好的品德可以“加分”

        除非内部管理做得比较好，很少有公司会在品德上下赌注。所以，人品好的下属，更容易得到领导的信任和赏识，也更让领导放心。

        2、职场人需要铸造的“主要品德”

        （1）诚信

        a.“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承诺，尽量要兑现，切记不要“出尔反尔”。如果实在兑现不了，也要向他人解释清楚，取得他们的认可。

        b.不要说太绝对的话：尽量少说“保证”、“一定”、“没问题”等太绝对的话语，就算一定要说，那么，也一定是在充分思考的基础上。

        c.好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来回复他人。

        （2）责任感

        a.意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、有好处。

        如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一份子。

        b.义务感（我该做）：你觉得这件事情你有义务去做。

        义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你的本职工作（你会认为：团队的事情就是你的事情）。

        c.信心感（该我做）：你觉得这件事情你能够办成。

        d.说明：切记要让领导感受到你“能够挑起责任、敢于承担责任”。

        （3）正直

        a.正直诚信：不要两面三刀、不要当面一套、背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。

        b.知行合一：懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不懂不发表意见。

        c.自然而然：不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己的水平与能力，坦诚与真实才是真。

        （4）感恩

        当上司赞美你时……

        当上司教导你时……

        当上司帮助你时……

        当上司帮你承担责任时……

        要及时感谢、感恩上司，要让上司决定你是一个“有情”之人，“有情”能够换来“有义”。

        （二）积极心态：让领导称赞你的态度

        积极的心态可以让领导感受到你的激情，积极的人，更容易得到领导的欣赏和放心，同时，积极的心态也有助于你完成工作任务。

        1、养成积极的心态，从语言开始

        2、两个习惯，助力“积极主动”素养的养成

        （1）提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。

        （2）换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。       

        3、关注“影响圈”

        积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会很少。

        （1）知道“可为”与“不可为”

        a.可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题，或改变自我就可以解决的问题。

        b.可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人，可以解决的问题。

        c.无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题，超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断为自己的消极行为寻找借口。

        d.只有“可直接控制的问题”、“可间接控制的问题”才是我们的影响圈。

        （2）坦诚面对影响圈之外

        a.坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微笑、真诚、平和来接受现实。

        b.不受影响：消极被动的人，会明显受到“无法控制的问题”的影响。

        c.灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够的影响力的话。

        d.融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。

        e.自我激励： 求人不如求己、佛不渡人人自渡……

四、结束语

        （一）持续提升需要我们养成相应的习惯，要想养成一个习惯，就要做到下列三点

        1、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让自己明白，否则，可能很难坚持。

        比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了，比较容易疲劳。

        2、技巧，即：如何做（合理的行动+资源配置）。

        比如：每天跑步30分钟锻炼身体（行动），从繁忙的时间中抠出30分钟（资源）。

        3、意愿，即：想要做。

        比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以，一定要坚持锻炼。

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记得曾经我们接触过的校招项目，最开始准备进行的时候，一直讨论是HR组织校园招聘小组进行整个项目的进行。大家就一直进行人员安排等，而且一直觉得人力不够很着急，当然也不断的想办法。但在进行汇报的时候，上级领导突然指令说为什么不找外部公司协助做这个项目。当时所有人很蒙，因为最开始一直不提倡用外部公司的方式。怎么突然又变化这么大。但幸运的是，负责校招项目的经理比较有经验，一直做了多手准备，包括了与外部公司合作，我们会有哪些公司可以合作，合作公司的优势不足、如果合作项目的进度费用等各种详细的信息。所以应对这种突如其来的变化，我们需要有充足的准备和专业。

最后我们也需要多建立广泛的信息渠道、有一定的八卦精神。
职场人都知道领导也是有血有肉的人，而不是神。所以领导的心情也会因各种事情而变化。虽然不少领导的情绪管理非常好了，但不免有时候还是会有状况出现。记得曾经我们笑称领导的心情犹如天气，所以每天会去听一下天气预报。当然这个预报有可能是领导的秘书发出的，或者是领导身边接触最多的人发出的。了解这些非专业信息的好处是想到应对策略和自己的心理准备。比如说这个汇报是本周内需要进行的，但如果领导今天状态特别不好，或者他自己刚被上级狂轰乱炸的大批了一顿，这个时候你却要去汇报工作，估计结果好的可能性不大。所以除了做好各种专业性的准备和心态准备之外，这种八卦信息的了解也有一定的必要性。虽然我们不是为了讨好，但也需要适当“避雷”。

说了这么多关于员工需要做的，其实对于领导自己也需要进行一些反思。指令的清晰和明确是一个领导者必须尽到的职责，对于不同层次的员工，需要有不同的管理方式进行，如果对于所有的员工都来一句“你看着办”，实际上不是爱而是害。

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两会结束后，国家宣布从2021年正式实习民法典，你知道民法典中涉及用工管理的相关内容吗？如果不知道，那就让陈豪老师告诉你民法典对HR的影响：

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这里面有两个要素，首先你有机会被立为太子，其次熬得住。

领导放权，我愿意相信这事是真的，但对象可能不是你一人。

不同的事交代下去，表现千差万别。有的甚至沦为猪队友，成事不足败事有余。如果你是领导，会放心把事交给“猪队友”处理？

如果你没太子的命，就别得太子的病，踏踏实实把本职工作做好，别想太多了。

如果你一路过五关斩六将，不要因为就该摘取胜利果实了，别忘了西游记还有九九八十一难呢，为什么你可以不接受领导的考验？

领导说放权，有可能像婆媳之间的斗争，大都是过个嘴瘾。

除了钱之外，权也是个好东西，领导为什么要放？难道等着被后浪拍走？

这种领导，对内张口闭口都会提到放权，让你时刻充满了希望和斗志；对外逢人就会说某某不给力，交代点事都办不好。

这种情况，领导已经占据了道德制高点，你就是有天大的不满，也只能把牙齿打碎咽肚子里，否则你的日子会更难过。

或许领导没我们想象的那么腹黑，换个角度，是不是我们自身出了问题？

领导交代你去楼下看看有没有打印纸？

你很快上来回复，有。

领导问多钱一包，你挠挠头，没问。

一会气喘吁吁地抛过来回复，38一包。

领导问有多少包库存，你有愣了……

你们说，这种人，领导放心把采购权交出去吗？

领导的信任是有期限的。这种的事发生两三次以后，应该就不可能发生了。为什么？因为你连出错的机会都失去了？

有一个同事老吴，最烦别人问他的行踪。那天我在旁边，他接了一个电话。

你这会在哪里呢？

外面呢。

你这会在干啥呢？

忙着呢。

都有答案，但都无用，你能说都是老吴的错？

有人说，最难点的菜是随便，最难办的事是看着办？听着有道理，但细想又不尽然。

对方说随便，是把主动权交给你，凭着你的沟通，完全可以点一桌双赢的菜。如有没有什么忌口；主食来点面食还是米饭？如果你对他足够熟悉，沟通都可以省略，点完菜后让他过目下就能确定。

同样，在放权的徘徊期，领导不想把你局限在固有的思维，因此他会说“你看着办”，结果怎么样，非常考验彼此的默契。

以前的董事长，每次都会安排一堆工作，但我每次都会再次筛选后再吩咐下去，大家也都习惯了这种模式。

后来换了人，董事长依然会安排一堆工作，这个人就把这一堆工作全部吩咐下去，大家突然觉得工作量大增，无效工作居多，后来纷纷选择了离职。

一件事，如果你连领导预想的结果都一无所知，你觉得你配得到这份权力吗？

领导不放权，我们没必要抱怨，先做好自身范围内的事，然后多留意其他事情的处理流程，如果你能扮演好救火队员的角色，就有可能真正得到部分的权利。

领导说“你看着办”，表面上是考验你的工作能力，你想做好还需要掌握相关的职场技能。该怎么理解领导的想法、在什么阶段向领导汇报进度、怎么汇报，都需要技巧。如果你在职场技巧方面比较薄弱，可以了解一下最新的《人力资源职业经理人》训练营课程。这个课程是针对工作多年的HR设计，15年老HR手把手指导，教你人力资源十大模块的管理思维和技能。学完，让你也拥有HRD必备的工作能力。想了解课程内容，可以加课程导师微信了解课程详情~

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事前放权，事后挑剔？先试试改变沟通习惯

在职场中是否顺心很大程度上取决于和领导的相处，相处的氛围好坏很大程度上取决于和领导的沟通。所以能和领导高效沟通、get到领导未尽之意的员工总会更顺风顺水一些。

作为员工都希望自己是比较幸运的一个，能遇到和自己合拍、默契、信任自己的领导，但是理想很丰满，现实往往....很骨感。就算员工保持了百分百的热血激情去工作，百分百的诚意耐心去沟通，往往领导一句“你看着办吧”员工心里一下凉半截。

以前我看网上曾经做过一个吐槽调查，问老板最让你反感的行为排序：“你看着办吧”就名列前三，远高过临下班10分钟开个“小”会，加班没有打车费。

很多员工一听到领导说：“关于这个事情，你看着办吧。”就冒出来各种各样的OS：他又这样！自己都懵呢，拿我填坑吧！呵呵，事前不说清，事后好算账！大概率要反复挨骂、修改...

绝对的负面情绪大过正面情绪。

再怎么不满，只要身处职场，家里没矿，还是得尽心把事情做好。那遇到这种事情该怎么办呢？我以经历过多次“你看着办”之后，给大家一点参考建议：

• 理解、共情

态度决定一切，听到紧箍咒带着负面情绪肯定影响之后的心情，那么在工作之前可以试着站在领导的层面，想想他为什么又发出这样的指示。

领导负责指挥、战略，员工负责细化、落地，领导站在高位、全局的角度，对具体细节的地方就没那么多精力一一关照到位，这就需要员工展现自己能力去补充、实现，自己负责过程，给领导结果。

也可能领导只有一个模糊的想法，也是“摸着石头过河”，边做边看边修改，这时候领导可能为了保持高人风范，往往给出模糊的指示，看你做的怎样再随时调整。这种时候员工就需要在过程中及时汇报进度、情况，共享信息，方便及时修正，而不是最后拿一个不可更改的结果怼到领导面前。

• 引导、确认，有效沟通

如果初次和该领导合作，最好不怕麻烦，多引导确认沟通。信息的传递是会出现失真扭曲的。有明确的信息经过心理想、传递出、到接受的过程都可能走样的厉害，更别说只有一个模糊的“你看着办”。

这种时候可以尽量和领导先达成结果的共识，然后和领导沟通步骤的框架，这样行动的方向就不至于太跑偏。

平时多关注训练一下有效沟通的技巧，注意养成运用简练的语言，数字化的指标等等习惯。

• 提供方案A、B去选择

曾经和某个同事协作，他说他做事习惯是等领导给出要什么结果，他再做计划。我听完心理呵呵呵，这种理想状态谁不想啊！关键是现在就扔给你一个“你看着办”也没有其他信息，难道你就不推进工作了吗？

基于对领导以往的认知，我判断他肯定是还没啥想法，但是这个活儿有一些先例可循，而且后续的发展方向还很多。

于是，我参考之前的一些资料，结合现在的情况，定出了A、B两个计划。

拿着这两份计划去和领导沟通，在过程中做一些修改调整，不仅框定了未来的方向，而且在确定的过程中让领导能迅速做出决定，并延伸出一些补充，极大的提高了沟通的效率。

• 要有为领导背小锅的准备

注意这里强调的是背小锅！所谓小锅，在我心里是指不影响个人名誉、绩效、奖金，不踩企业红线、国家法律法规的锅。

领导毕竟也是人，做事也有疏忽，越高层面的领导越难顾及到细节，让员工“看着办”的时候出现了失误，在和领导单独沟通的时候还能看情况、有技巧的“表示领导没指示到位”。但是涉及到跨部门沟通，在应对外部门同事的时候来说，最好主动背锅、道歉、补救三连动。

没办法，这时候不管是谁的责任，对于外人来说，你们都是一个集体，集体的老大对外认错、低头或者和下级内讧，伤害的都是集体的形象、影响的是集体的利益，也就是伤害到了你，所以最优选择就是你主动三连。

作为下属这点心理建设都没做好。那抱歉，要么赶紧辞职摆摊赶风口，要么卧薪尝胆翻身当领导。

总之，遇到“你看着办”的领导，一定要调整好心态，先尽快明确结果和框架，全程多积极主动沟通反馈，做好自己能做的，就算最后锅扣你身上，心理也坦然。

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员工难做，领导难当，身在职场，好像怎么做都有错。

《论语》中说“小人求诸人，君子求诸己”。什么意思呢？大致就是，小人是遇到什么问题，都会推卸责任，觉得这是别人的问题导致自己遇到问题或者出现问题；君子遇到问题，先反躬自省看是不是自己有什么问题。

那么，作为入职半年员工的你，反省过自己的问题吗？

不要对授权有误解，授权不是全权

在过去的几周里，我写了一个小的系列，是蜀汉四相看管理，蜀汉的丞相，享受的待遇很高，如诸葛亮、蒋琬、费祎等都被赐予了一个权力，就是叫假节。假节的大臣，是可以暂行君权的，也就是可以直接处理中层干部了，也可以直接处理违抗军令者，无需请示。但这是授权吗？这恐怕超越了一般意义的授权，而是相当于全权处理。

授权是有限的，是让你在规定内做，而不是不管你。再充分的授权，也有管理的边界，否则那就不是授权了，你也可以直接去做他的岗位了。所以所谓的“没有自己的工作节奏”是一个伪命题，且不说有没有工作节奏是一个嘴不重要的事情，就说即使需要有工作节奏，谁又能证明你的工作节奏就是对的、好的、完美的。

所以不要幻想授权就是让你自己玩，授权是让你尽量独立的思考，但不代表不及时汇报；授权是让你尽量找到自己的价值和存在感，但不代表你现在就是最有价值的，甚至比你的领导还有价值。相信大部分运转的比较好的企业，大部分的领导确实比下属优秀一点点。

看着办是真的让你看好看对再办

而且对领导最大的误会就是领导让你看着办的时候，你理解成这就是一句领导懒政的客套话。领导是让你先看好再办，你却只听到了一个办字，把看着给忘了。

我自己倒是有一个感触非常深的例子。多年前我还是部门经理，我带的一个徒弟人还是不错的，悟性也很好，需要他做一个汇报的PPT。我把自己写的文案发给他，他说怎么做，我说就按文案做被，简洁美观点就成。整整两天过去了，周日的时候发给我看PPT，正好我在出差，我看完给他写了37条修改的地方发给他，他非常不高兴的跟我说，说不想修改。我问他为什么，我对下属要求是于公比较严格，于私异常包容的，很少有下属拒绝工作任务。他说因为我提前没跟他说怎么做，现在又提出这些要求，他觉得自己这两天付出的努力都白费了，而且效率还低，还要做很多重复工作，为什么不一开始就告诉他这些呢？

接下来，我给他打了一个电话。印象很深的是那次我在白银出差，恰好中午安排好各项工作，又是周末，就随处走走。周围都是荒山，我站在苍茫的群山中，更觉得孤独。我和他打了两个小时的电话，前一个小时，我给他讲道理，为什么我这么做；后一个小时我给他讲办法，到底这件事该怎么做。往事历历在目，我跟他讲了五个理由。

一是我什么都告诉你，那不是你的，让你自己做一遍，你才能学到、用到，所以这是授权。我授权给你做，你会想的更多、成长的更快、探索的更深入，这是我的初衷；

二是没有人能完全预判你呈现的作品可能出现的问题，我也不能。所有的问题我是针对PPT的，不是针对你的。你如果做得很好，甚至超出我的预期，我非但不会提这些问题，还会为你鼓掌加油。做的不好是你的问题，不是我的。不能因为你觉得自己做的很好，就判定这件事很好，你的作品要经过检验，首先就是我的检验；

三是修改才有精进，不要听不得意见，不要觉得苦劳很重要苦劳不等于功劳，你觉得很辛苦，不代表你的作品就很好。

四是我说看着办，你有没有看呢？比如以前同类型的汇报的PPT？比如外部发布会的PPT？比如各大网站同等类型的PPT？比如我的文案的逻辑关系？比如文案里核心表达的重点意思？如果看了，那你的问题会少很多。

五是我说你看着办，那你过程有没有跟我沟通你看的结果和感悟？有没有沟通你总结的经验和通常做法？过程如果请示汇报和沟通，可能问题会减少五分之四。

事实上，我过程中不止一次的问他做的怎么样，他的回答都是关于进度，开始、一半了、马上了、明天发给您。却没有一次得到具体内容上的、形式上的、板式上的、呈现方式上的回复。他觉得我没管，但其实是他没有给我管的机会。

所以，你还觉得领导挑剔你是领导的事？至少我有些怀念，那些能给我提出每一个细节问题并告诉我该怎么干的领导。也许这样的领导不讨喜，但至少，他让你做了，他也告诉你怎么做是不对的。至于怎么做是对的，你总会在试错中学会——但不要再指望着每一件事都有人教你，那件事后，我也没再给他的PPT挑过错了，你不能对自己和工作有正确的认识，那就请保留你的骄傲和任性。何不把心思花在更值得的人身上？

领导说“你看着办”，很多时候是让你站在他的位置上“看”，如果你还是只从自己的角度看问题，往往会“看走眼”。想要具备和领导同一视角的能力，不妨学点HR进阶课程。全新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HR手把手指导，教你人力资源十大模块的管理思维和技能。学完，你就能轻松“看着办”。想了解课程内容，可以加课程导师微信了解课程详情~

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        鉴于题主刚刚入职企业半年，题主遇到的问题是双重的，第一重是新组织的融入问题，第二重是新领导对你的信任问题。

        关于题主遇到的第一重问题：新组织融入问题，你可以参考我之前写的一篇卡文《新员工如何解决融入不顺利的问题？》。

        关于题主遇到的第二重问题：新领导对你的信任问题。我先跟题主分享一下马斯洛的需求层次理论：

        根据百度百科“马斯洛需求层次理论是亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出，其基本内容是将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。”

        这五种需求从低到高依次排列，人在每个侍寝，都有一种需求占主导地位，其他的需求处于从属地位，在题主这件事情上，作为一位“新人”、“后来者”，您的出现让领导的“安全需求”变得无比强烈，也就是说，不知道为什么，您的出现让您的顶头上司感到“不安全”！

题主也许会反问：“你怎么能下这样的结论？”

       说实话，我是通过题主领导的表现来得出的结论。在题干中，题主的领导表现恰好说明了这个问题——每次在布置任务的时候，题主的领导都让题主自己看着办，绝不表态，但是当题主交完任务之后又表现的“各种不满”——这种不满就是实际上是题主入职半年已久还没有取得领导信任、让领导感觉不敢真正“放手”的表现。

        在题主“声讨”自己的领导“不放权”、“秋后算账”的斑斑劣迹的时候，却对自己的表现着墨甚少。其实换位思考一下，正常心理，谁不愿意新员工“来之能战、战之能胜”?是谁让题主迟迟过不了自己领导的信任大关？我认为问题不是出在领导身上，而是出在题主自己身上。

        实话告诉题主，在这个单位你解决不了的问题，即使你换一个公司、更换一个领导，同样的问题还会遇到。

       题主遇到的问题的症结就是：入职半年（不知题主是否已过试用期），你的顶头上司对你不信任，对你仍在试探。

二、工作汇报之真正弄清领导的想法：

        题主可能会问了：“为什么我入职都半年了？领导还不信任我？还在试探我呢？”其实造成领导对你不信任、还在试探的状态的原因就在于题主没有弄清领导派给你任务的真实目的或者意图——做事总做不到领导想要的点上。

       题主在题干表述的相当清楚和明白：“最终工作完成交差的时候，领导又各种不满认为没按照他的思维来做。”

       那遇到领导表述：“你看着办吧。”应该怎么办呢？

       我在工作中的汇报对象是老板，我的老板也经常会对我说：“你看着办吧。”或者“你来定。”每当我遇到这种情况，我绝对不会听老板，天真地认为老板真的是让我定了。还真正的自作主张——因为我明白自己的岗位职责是不包括这个内容的，我只会反复的跟老板确认他给我指令的真实意图，然后再行动。

        这个反复确认的过程叫什么呢？就叫汇报工作。

        早请示、晚汇报，是很有学问的一件事情，也是职场的必要动作。千万不要跟题主一样，拿到任务，不跟领导沟通、确认意图，直接呈递报告定“生死”。

        比如，某次老板让我起草一个报告，匆匆介绍了一下他想要的内容，我起草好了报告，也记下了关于报告起草的“疑点”，约好时间跟老板汇报。

        我是这样说的：“Z总，您让我写的报告我起草一个草稿，已经写完了，在这里，但是报告起草过程中还有几个让我拿捏不好的点，就是在草稿中我标下划线的部分，您看一下，我是这样理解的，不知道是否表达的恰切，请指示。”

        我的报告一般不会超过三页，我一边汇报，一边会把打印好的报告给到老板，请老板直接在纸质版上修改——这也是他的习惯。老板修改完的报告，我会拿回去继续修改，然后再跟老板约时间，当面汇报。如此，反复汇报、修改过几次之后，老板终于点头，我的报告可以通过了。

       把最终版的报告和我的初稿比起来，改动很大，这里面的变量是谁呢？当然是我的老板。 是谁主导了报告历次版本的更改？显然也是我的老板。

       题主必须明白，作为下属，什么是业绩好——并不是完成了你的KPI或者OKR就是业绩好，可能这只是起步，让你内部最大客户满意才是真的好。

        题主可能说了：“这样表现不太傻了吗？”

        我给题主的答复是：“职场上领导不需要一个特别精明的下属，要的是可以忠实执行命令的下属。”

        如果你读不懂老板“你看着办”的画外音，真的自己做主了，那才真的是“傻”。

三、工作汇报之多让老板做选择题：

        根据我的经验，有一些工作领导事先也不知道想要的是什么结果，那遇到这样的情况应该怎么办呢？我给题主一个我身边新员工的例子，看看我们公司的新员工是如何处理这种情况的。

        比如有一次，我们老板在例会上让某位新分析师A写某行业的专业报告并在下次例会上进行汇报演示，注意，这个任务老板在布置的时候并没有说报告的用途及细节要求，在得到任务之后，这位新分析师当场跟老板确认：“这个报告除了下周在公司例会上演示之外，您还有什么其他用途和要求？”老板的回答跟题主的领导回答一样：“我没有什么要求，你自己看着办。”

       下周的例会上，该分析师向全体员工展示了自己撰写的报告，并且展示了两个报告结尾，一个报告结尾是供内部分享用的，另一个更加开放且可以接着向下接更加详细的企业分析结尾是可以给投资人看的，在汇报的时候，A在跟大家分享完之后话锋一转自然而然的说：“以上结论适合我们的内部分享，给投资人看的可以接下来谈具体被投企业的，我想可以这样做结。”展示完毕之后，老板显然对此比较满意，现场提了修改意见，我们在场每个人都不认为老板对A报告的修改意见是“不满意”或者是“挑剔”，而就是纯粹的为了指导A。

那请题主回想一下，自己跟你领导汇报的时候是什么样子呢？是不是领导布置了任务之后，给到领导的方案只有一个？只给领导做判断题？

       想让领导知道你是在认真思考问题，那第一要务就是“让领导做选择题”！对同一个问题，题主是不是在汇报的时候多准备了几个方案呢？是不是让领导拍板的时候选择的余地更大呢？

       Tips1：当老板让你“自作主张”的时候，你千万不要“自作主张”，因为你的工作职责里面没有“做决策”这一条。

       Tips2：“早请示、晚汇报”，多请示、汇报的好处就是可以经过反复的确认，明白领导真实的意图，有的时候领导对你工作文档的修改并不是不满意。

       Tips3：在工作中，一个问题要多准备几个解决方案，不要让领导做判断题，而要让领导做选择题。
       Tips4：我从来不怕领导认为我“铁憨憨”，傻人有傻福，多改几次怎么了？不是有那句话么？勤能补拙。
       Tips5：职场可靠、可信比什么都重要。

领导说“你看着办”，表面上是考验你的工作能力，你想做好还需要掌握相关的职场技能。该怎么理解领导的想法、在什么阶段向领导汇报进度、怎么汇报，都需要技巧。如果你在职场技巧方面比较薄弱，可以了解一下最新的《人力资源职业经理人》训练营课程。这个课程是针对工作多年的HR设计，15年老HR手把手指导，教你人力资源十大模块的管理思维和技能。学完，让你也拥有HRD必备的工作能力。想了解课程内容，可以加课程导师微信了解课程详情~

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