【案例解析】中层人员的绩效指标应如何制定？

有网友问老刘：

我们公司的一家高新技术企业，今年公司推行绩效考核试点，采取重点工作的目标管理方式来进行考核。中层人员的考核计划，考核目标一般直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。现在绩效才实施一个季度就出现问题了，大多数中层的工作都是有连续性的，有部分工作因为客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣，这样即使是其他几项的工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错，也非常辛苦，本季度绩效不应该因为一项不完成就被扣除单项的全部分数。请问制定中层人员绩效指标时，如何沟通绩效考核目标及分数占比？

副总抢了HR的活，被中层干部们耍得团团转

看了网友给的案例，老刘扑哧一下，笑喷了！为啥呢？副总抢了HR的活，被中层们耍得团团转，副总以为是在搞季度考核，中层干部们把副总当猴耍。而且还乐得苦逼无穷，我们中层干部好辛苦，目标应该按年制定，季度没有连续性，太短了，这样是刻舟求剑，副总都在折腾我们，我们要到老板那里告御状。估计这个副总是从外边空降过来的，既不会科学设定绩效，也不会捣糨糊、混日子。

如果这个副总不改变套路，要么被老板赶走，要么被中层干部们联合起来排挤走。为什么这样说呢？我就吃过这样的亏，因为目标设置太刚性，触犯了既得利益，最后灰溜溜走人。这就是我昨天走过的路，希望给后来者进行参照。当我离开那家排挤我的企业之后，我又到另外一家企业担任了总经理，这次我纠正了自己的错误做法，绩效考核顺利推行了下来。那么，我是怎么做的呢？下面分享一下干货：

1、重视HR作用，重视绩效协商的作用

将工作目标分解到月，月度由各个部门自行考核，季度由主管副总经理进行考核，总体原则和绩效结果确认由主管副总负责，日常实施和绩效沟通由HR进行。以销售部为例，全年1.5亿指标，鉴于年初1-3月份和夏季7-9月份业绩一般，重点做好淡季销售额保住成本，旺季销售额扩大利润的原则，淡季当月销售额定在1000万/月，旺季当月销售额定在1500万/月。每个月由各部门自行考核，考核结果经HRM报送主管副总，季度考核由分管副总负责执行，如果当月没完成，下一季度考核时，能够叠加完成（即同时完成2个季度的销售额），将补足考核奖金，绩效考核最多2个季度进行叠加。

2、提高中层干部工作绩效，全面考核目标达成情况

中层干部的绩效考核目标与公司战略目标的对齐度达到95%以上，中层干部的工作计划完成率达到95%以上，以销售部为例，95%的月度和季度绩效考核指标都围绕销售额和销售利润展开。可以这样进行理解，全面考核目标达成必须跟公司主营业务有关，而且是可测量、可评价的。

在绩效目标行动计划方面，刘不是建议：

（1）每季度进行绩效考核目标制定计划，让中层干部自行锁定管理目标。

（2）每月进行定期组织战略会议，让中层干部落实公司战略目标。

（3）每周进行使用项目管理工具，对工作计划进行细化，提高计划执行的可控性。

（4）每周对工作计划执行情况的监督和反馈，及时发现问题并进行调整。

3、绩效指标是需要通过兑现奖励进行回馈的

绩效考核指标设定和分配时，必须考虑到目标的可达成性和员工实际承受能力。在绩效考核的过程中，需要明确员工的工作职责和工作目标，应当充分考量5W1H，What（设置什么样的考核指标）、Why（为什么这样设置）、Where（考核指标的覆盖范围在哪里）、When（考核的时间维度是什么时候）、Who（考核人和被考核者是谁）、HOW（考核的手段是怎样的）。

在进行绩效考核时还要考虑到员工的能力和工作风格，目标设定应在合理区间。兑现绩效考核奖励以现金激励为主，晋升、福利和荣誉为辅。奖励应与绩效考核结果相对应，通过现金奖励更好地激励中层管理者的积极性和工作热情，如果奖励过缓可能会让中层管理者失去工作动力。请记住，绩效兑现以奖励的正向回馈为主，至于扣钱的考核，尽量少做，能不做则不做。

综上，做绩效考核千万不能一言堂和抢风头，该分工就要分工，做副总就应该有个副总的样子，有些工作是HR做的，就不要去去抢，有些需要进行绩效协商，就应当准许大家发言，绩效是双向的。单项的绩效考核基本上都是废纸一张。能力再强的人，也不要自己不得了，如果不能跟中层干部打在一片，就是孤家寡人。

查看原文

说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。

而目标的设计来源不同，从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。

公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。

但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。

例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。

部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。

岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。

下面我们从招聘主管岗位来看看绩效指标的设计：

常规来说，公司会规划年度招聘计划，然后从年度招聘计划，分解到月度的招聘指标。以及由于公司业务需求，临时增减的岗位及人员数量。那么，这个就是最重要的一个指标，招聘计划达成率。

大家都知道，招聘中有个著名的漏斗模型（PS：当然，这个模型应用也很广泛，不仅仅是招聘…），大家看下图：

这个图我们可以看到几个环节，即邀约、到访、初试、终试、offer、入职，以及图上没有的但又十分重要的新员工转正情况。

所以，基于以上几个环节，都有对应的统计数据，月度简历搜素数量、邀约数量、到面率、初试通过率、终试通过率、offer发放率、入职率、转正率。

那么，通过这些数据的分析，就会发现哪个环节比较薄弱，哪个环节有问题导致了最终招聘计划的达成率低。也就可以针对这些环节，设置关键性指标，这些指标可以分解给招聘专员岗，当然也可以放到招聘主管岗头上。

也就是说，从公司年度战略分解下来，再分解到各具体环节，针对各环节的往期情况，进行针对性关键指标设计，以提升招聘计划达成率，确保目标达成。

但与此同时，各个具体环节的达成，不是一蹴而就的，很多时候也还有客观因素影响，不能一上来就设置非常高的目标，可以采用三级目标法，逐级提升。

就像话题中的情况，受客观因素影响，导致最终季度目标未达成，但是季度目标肯定有其他的关键节点达成了，那么这些关键节点就可以算分，不需要全部扣完。

那么，相对于管理岗位来说，除了目标达成，还有人才培养、团队管理，以及过程优化提升相关指标。

从招聘过程的优化来说，例如：招聘话术设计及优化、薪酬谈判话术设计及优化、面试工具设计及应用等，主要围绕提高招聘效率、人才识别精准度等来设计。

乐观者看到条条都是康庄大道,悲观者看到条条都是此路不通。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

绩效之——过程中的绩效考评，看方向与进度

学习思维：

1、要做中层管理者的绩效管理，一定要先明白中层管理者的工作特征与业务特性。

2、中层管理者的工作是做管理，带团队，其业务是团队业务，往往其工作本身并不直接产生结果。

3、中层管理者的管理特性，决定基绩效管理与考核，一定是在结果要求下的过程与结果并重。

本文内容：

一、搞清楚绩效管理的本质行为是什么——改善和提升工作行为的效度

做绩效要想有何种效果，我一直在说其前提是是否有对应程度的工作管理。

只有工作管理越到位，工作管理越深入，做绩效管理才越有针对性，绩效管理所带来的变化，才会越明显。

否则，只是给予一份做绩效管理的名声。除了让人知道你们在做绩效管理外，其实带不来多大的效益提升。

而什么才是对绩效有用的工作管理呢？

其实很简单。

想提升哪块业务的绩效，就应该在哪块业务上去用心做管理。而每项业务的工作管理，其过程也无非就是发生、发展与结果的管理过程。

而每项工作管理的效度，就在于实施的管理行动是否是围绕着该项业务的诞生、行动及结果而进行的。否则，行动与要求南辕北辙，又怎么可能有着对应需求的结果产生。

而我们做绩效管理，其本质要求就是要将针对业务要求而实施的行动都要达到效益最大化。即：通过实施绩效管理来提升行动在业务进程上的效度，以此带来最后最好的结果。

二、绩效管理的落脚点，从来就是行为的落地点——找到绩效管理的行动目标

我们时常在说，一项制度是否有效果，就看制度是否能落地执行。而落地的表现，就在于制度要求的流程是否执行，执行的结果是否符合要求。

而绩效管理、工作管理是否有效，其实质同样如此。全在于所要求的绩效结果及落地的行动，是否符合业务本身的发生、发展与结果要求。

因此，针对每项业务的发生、发展的进程脉络，找到每项业务的关键节点，才是我们工作管理的目的，而也实施绩效管理最直接的行动目标。

即：

要制定绩效管理的指标，制定绩效考核对象，可以是业务发展到最后的结果，更可以是业务到结果之间的关键环节。也就是常说的关键节点。

这也是为什么KPI与OKR能被大多数企业所采用的原因。前者更关注结果，而后者更关注关键过程。好的结果必须要好的过程才能得出，而好的过程也一定会产生好的结果。只是一个以终为始，一个以绐为终而已。

三、一般中层管理者的业务特点——过程与结果并重

在企业管理中有句话：赢在中层。

指的就是一个企业的兴衰成败在于决策的宏图大略，但一个企业管理得好与坏却在于中层的工作好与坏。

好的政策，需要中层执行，好的决策也需要中层来变现，而好的结果也同样需要中层来带领。

因此，中层人员其最大的作用是管理，是带领执行，而不是执行。

那么这样的管理工作其特点是什么？

很明显：中层人员的主要工作，一般不直接产生结果，而是带领团队共同执行才出来结果。

因此，中层管理的业务脉络就呈现了：任务、目标、组队、计划、执行、结果、汇报。

即：中层人员的管理工作，最本质的就是管理业务的发生、发展与结果的过程。而那些只关注下属的执行结果，或者就直接主力行动的中层管理者，严格上来说，都并不是特别好的一个管理者。

因此，针对中层管理者的绩效管理，我们要做的就两项：一是关注结果，再就是过程也必须关注。

那么其绩效的指标与考核的执行，就必然是兼顾这结果与过程。

这样的结果与过程的绩效指标设置与考核管理该如何进行呢？

这就得说到绩效管理中的一级指标与二级指标了。

一级指标与二级指标的定义在不同的企业也许不同，但一般情况下，我们将其定义为：一级指标乃是承接上级目标任务的指标。而二级指标，是对一级指标的分解指标。这个二级指标，可以是组合指标，也可是进程的环节指标。这就是为时间跨度过长、或者涉及领域过多的业务指标而设立的。

比如：

一项业务可能要执行三两年才能出成果。那么平时的绩效管理，管什么？又考核什么？

显然就是其中的环节达成情况或者组成该大业的子业务完成情况了。

因此，要对中层管理的时间跨度过长的业务指标进行考核，我们要做的就是考核进程中的环节指标。而不是整体业务是否完成这个结果指标。最后的结果指标，只是对整体业务的绩效水平的最后的综合评价。

而这样的业务过程与环节指标的来源于两个方面：

一是对于业务发生发展过程的业务脉络的推演所拟定的关键环节，

二是在平时随业务工作进程而进行的生产经营分析会所产生的业务要求与计划。

这其实就是我们工作管理的内容了。越细致，我们的管理与考核就越准确，也越能起到提升工作效率的作用。

小结：

1、对中层管理者的绩效指标的设定与考核，一定是对结果与过程并重的管理考核。这是由中层管理者岗位职责中的管理特性所决定的。

2、中层管理者的绩效考核，不能等业务的整体的结果，而应该是先过程后结果的综合管理考核。

查看原文

从问题描述看，当前的问题核心，是对目标的考核方式，大家存在异议。因为其中一项目标受到了外部制约，进而影响到了整体的分数。大家觉得这个很不公平。

那么我们回退一下，一起来设想：

当初在制定目标的过程中，大家是否有充分的沟通，还是分管分总自己拍脑袋定的？

对于每一条考核目标，双方是否都有完整、一致的理解?

对于可能导致的后果，双方有没有清晰的预判？

绩效管理工作时一个系统工程，其中的有效沟通和达成一致的环节，是非常重要的。

在制定工作考核目标时，应该采取有效的沟通方式，以确保所有中层管理者明确绩效考核目标及分数占比。以下是三个原则：

1. 引入中层管理者参与目标制定

可以通过组织会议、个人面谈等方式，让中层管理者参与到目标制定过程中。这样可以更准确地了解各部门的情况，帮助制定出合理的目标，并且让中层管理者对目标有更深刻的认识。

2. 明确绩效考核指标和分数占比

在目标制定阶段，应该明确规定每个考核指标的分数占比，以及完成目标的具体标准和要求。同时需要与中层管理者进行沟通，让他们了解每个指标的意义和重要性，并明确完成的标准和方法。

3. 建立绩效考核结果的反馈机制

制定完目标后，应该建立绩效考核结果的反馈机制，包括定期会议、个人面谈等方式。可以定期向中层管理者反馈每个指标的得分情况、总分情况，并根据情况进行调整。通过反馈机制，可以及时了解中层管理者的工作情况，并对目标制定进行优化和改进。

制定具体的目标时，需要考虑以下四个维度，来沟通绩效目标及分数占比：

1-透明度：在制定目标之前，应该与中层管理者沟通，让他们理解为什么当前工作的重要性，优先等级，贡献价值等，以便能够更好地理解和执行绩效考核计划。

2-联动性：中层管理者的工作通常是与其他部门紧密相关的，因此，在制定考核目标时，应该确保考核目标与其他部门的工作目标有关联，并确保相互的正向促进。

3-激励性：绩效考核应该具有激励性，以鼓励中层管理者在工作中取得更好的表现。因此，在制定考核目标时，应该确保目标具有挑战性，同时也应该给予其足够的时间和资源。

4-公正性：考核目标和分数占比应该公正和合理，以避免对中层管理者不公平或有偏见的评价。考核标准应该清晰明确，考核过程应该公开透明。

查看原文

一、划定中层人员绩效目标五大维度

（1）业务工作：主要指对应岗位描述和公司既定计划，对自己主持的能体现部门职能特色的工作，这些工作应该是促成本部门存在的根本理由，如储运安全处，应表述储运安全业务的工作内容。

（2）制度建设：主要包括两部分，一是对尚无制度或制度待改进的，进行制度的调研、撰写工作；二是指新制度出台后，制度工作的培训实施，以及培训实施的成绩考核，及原有制度的监督实施情况。

（3）部门协作：主要指配合其他部门完成的重要工作，以及在部门间协作中的成绩和不足。

（4）工作创新：在工作中采取的新方法、新工具以及一些比较成熟的新思路，并已转化为生产力的案例，并谈一下对明年工作创新的思路。

（5）人才培养：本部门人力资源状况的简单分析，并表述本部门一年来在人力资源开发、使用上的成绩和失误，如对员工的培训、后备人才储备等。

其他工作：特殊工作以及以上分项未罗列全的重大工作事项，如嘉奖表彰、重要成果和惩处记录等。

二、规定中层人员绩效标准三个等级

1. 工作难度评分标准

工作难度依据开展该项工作内外部条件是否具备，工作开展牵涉面状况及工作开展的技术要求等划分为大、中、小三个等级标准。

2. 工作质量评分标准

工作质量依据该项工作是否有创新，工作中是否采用了新方法、新技术，是否全部、按期或提前完成等，分为高、中、低三个等级。

3. 工作效果评分标准

工作效果依据工作完成以后其实际功效如何，一般而言，能直接或间接产生经济效益，或有效地促进了其他工作的开展，或该项工作获得了普遍的认可和相应荣誉，工作效果就好；反之，工作效果系数就较差。分为好、中、差三个等级进行评价。

三、确定中层人员考核结果五个等级

根据选择分项的结果对被评人进行综合等级划分：

优秀（A）：表示工作成绩非常突出；

良好（B+）：表示能很好地胜任现岗位；

合格（B）：表示基本能满足现岗位的工作要求；

较差（C）：表示很难胜任岗位要求；

很差（D）：即根本不能胜任现岗位。

四、搞定中层人员绩效考核操作手册

包括指标量表、组织实施、沟通辅导、结果应用、反馈改进和绩效申诉等详细规定，只有提前说清楚、讲明白，或者说在《公司绩效管理制度》中明确规定，并与中层人员签订《岗位绩效合同》，才能绩效考核结果应用时不再产生争议。

某公司《市场经理绩效指标考核量表》范例如下表所示，各位HR小伙伴可以参考。

五、设定《中层人员业绩考核互评表》

设计《中层人员业绩考核互评表》并实施的目的是创造中层人员互相监督、分工协作、共赢共创的精神。

某公司《中层人员业绩考核互评表》范例如下表所示，各位HR小伙伴可以参考。

查看原文

        由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于：

1．可以充分考虑各部门的工作特点；

2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。

3．可以适应变化.部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。

       制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性!最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。

       值得注意的是,过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增,并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。

       人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力,附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架,绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重,因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的.举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之,主动权在职能部门,人力资源部只是辅助。

     当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点:

1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）.

      基本上分三部分:工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标(计划完成情况)占考核权重应占（60-70％）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40％）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。

     有一点值得说明,绩效考核因素不可避免地会涉及”态度"和"能力",有必要对其中的具体评估要素进 行定义。这里要符合”能量化的要量化，不能量化的要细化”原则。否则只是笼统地标明"团队精神"、”工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时,评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及”团队协作精神”、"责任心”、"沟通能力”、”协调能力"等，基本上都予以了简明扼要的定义.对评估要素的定义不但需要中层经理知道,也需要下属事先了解.评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望,具有十分重要的导向性和规范性。定义是在向你的下属表明:他怎样做是好的，怎样做是不好的。如果你的下属事先并不知道这些定义(即绩效期望），你怎么能够事后这样评估他们的工作绩效呢?当然，以上提到的是”态度"、”能力"，对于工作目标有同样的情况。工作目标确定了，质量标准、规范是什么.另外,绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。月考核表中不宜涉及能力考评（涉及"沟通能力”、"协调能力"、"承受压力能力”、”学习创新能力”等），很想想象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。这样的绩效标准可以放到季度或半年考核中考虑.

2．确定工作目标（各业务部门)。

①方式

由公司目标层层分解至部门再至岗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保证工作饱满,二是避免重叠和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。

②难度

在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则.此过程中可能会”讨价还价"现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导(加大工作检查和监控力度)方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。

③技巧

值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。

④SMART原则

a．S（Specific) ：明确具体的；

b．M(Measurable）：可衡量的,可评估的；

c．A（Acceptable)：可接受的;

d．R（Realistic)：切实可行的;

e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。

举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内)、完成多少(个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低)？％……

再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法(工作标准法）

① 依据”二八原理”：20％骨干员工创造80％企业利润，20％关键行为完成80％的工作任务。

② 遵循的原则：

a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标；

b．注重工作质量原则；

c．可操作性原则:给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道；

d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率；

e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指标不应有较大变动;

f．关键指标简单明了。

最后说明几点：

1．考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。

2．工作目标的制定应遵循"从上至下"和"从下至上”两个过程，务必双方达成一致。对于主管人员而言，这是一个和员工沟通的好机会,不应错过。

3．在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题，这一点不可避免。从另一个角度,可理解为积累合理制订计划经验的好机会。

查看原文

案例公司以目标管理的方式对中层人员进行绩效考核，实施一个季度后就出现各种问题，结果也是在意料之中。

如果绩效考核的条件、基础、流程、资源和文化等方面没有准备好，盲目实施绩效考核肯定会出现大问题。

我们先看一下案例公司在绩效考核时具体出现了哪些问题（部分）：

1、中层人员的绩效考核目标由副总直接制定，绩效目标缺乏上下级协商讨论的环节。

2、中层人员单个绩效指标目标没有完成，单项分数全部扣除，中层人员认为不合理，说明在绩效指标的设计上缺乏弹性，绩效指标没有经过重复讨论。

3、中层人员自认为季度工作完成得不错，实际上这些工作对公司目标的实现没有太大作用，说明大家对公司的战略目标和经营目标缺乏共识，绩效文化还没有形成。

4、绩效考核实施一个季度就出现这么大的问题，说明前期培训工作没有做到位，绩效考核方案没有在局部实施或者试用，没有一个过渡期。

从以上问题可以看出，绩效考核是一个系统性、全局性的工程，需要全体员工的共同努力和参与才能成功，光靠在指标设计上下功夫没办法从根本上解决以上问题。

在这里，我提出要从非考核的角度来看目标管理，可能显得有些不合时宜，但从目标管理的本质和绩效管理的目的来看，我觉得只要把目标管理做好了，绩效不会差。换句话说，就是把非考核的部分做好了，要考核的部分不会差。

德鲁克先生在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理与自我管理”。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标，则整个企业的总目标就有可能达成，于是形成了目标管理的思想。

在德鲁克看来，目标管理一种管理者管理下属和自我管理的工具，并不是一种考核的工具。

从本质上来说，所有绩效考核工具都要以目标管理为基础，因为有考核就要有目标，就要有评价标准。

如果一定要把目标管理和绩效考核挂钩，只能说目标管理有助于绩效的达成，好的绩效结果是目标管理的副产品。

回到本案例中来，如果公司一定要以目标管理作为绩效考核工具，应该怎样操作呢？我建议按照PDCA管理闭环来实施。

一、计划阶段（P）

1、建立目标体系。目标体系分为三个层次，公司级目标、部门级目标和个人目标，每个层级确定3-5个关键目标即可。公司级目标以公司战略和经营目标为导向，部门级目标以公司级目标为导向，个人目标以部门目标为导向，层层分解。特别要注意，下一级目标留有余地，确保下一级目标完成后，上一级目标一定能够完成。

2、制定指标体系。在目标的导向下，上下级要经过充分的讨论和协商，确定关键指标体系。指标以定量为主，定性为辅，指标数量控制在3-5个，指标的实现要可以带动目标的实现。指标值的设置要体现SMART原则，采用递进的方式，要能体现实际业绩，不要因为指标目标值没有达成，就把单项指标的分数全部扣除。

3、制定目标计划书。目标和指标体系确定后，还需要制定相关的行动计划和资源分配来支持目标的实现，也就是要制定目标计划书。

二、实施阶段（D）

目标计划书确定后，上级和下级要各司其职，确保按照目标计划书规定的进度推进。在实施过程中，要做到以下几点：

1、责任要明确。下级是目标管理实施的主体，根据目标计划书确定的各个时间节点进行推进工作，要定期向上级汇报目标达成情况；上级主要是监督和指导下级工作，帮助下级解决实际问题和协调相关资源，为下级达成业绩目标提供量化的工作环境。

2、新方案要有实施观察期。在绩效考核新方案实施时，要有一个观察期。新的系统也需要进行验证，管理人员和员工需要有一个熟悉期。观察期内，不建议把员工的绩效考核结果和员工的薪酬、晋升等挂钩。

3、纠正和完善。任何系统都会有不完善的地方，在绩效考核实施过程中，要收集大家对绩效考核的意见和建议，发现问题，分析问题，提出解决方案，要根据公司的实际情况，对绩效考核体系进行纠偏和完善。建议先收集问题和意见，在将来某个时期统一调整，便于维护绩效考核系统的严肃性。

4、绩效辅导。绩效考核实施的重点在于上级怎样通过绩效辅导，提升下属达成目标的能力。

 三、评价阶段（C）

绩效考核实施一段时间，我们要周期性对绩效考核的效果进行评价，一是对绩效考核系统本身的评价，二是对目标达成情况进行评价，绩效考核系统的评价在这里不阐述。

上级根据目标和绩效考核指标，对下级的目标达成情况进行考核，并且做好绩效面谈。对完成目标的员工给与奖励，对没有完成目标的员工，重点和他们一起原因，是目标设置有问题，还是能力问题，或者是公司给与的支持和资源不够，针对问题，制定绩效改进计划，必要时对他们进行相关的培训。

值得注意的是，根据公司相关的绩效考核规定，对没有按期完成目标的人员给与相应的惩罚，建议这种惩罚要有利于督促员工改进工作方式，提高目标达成能力，不应把绩效考评结果作为扣工资或者打压下属的工具。

 四、处理阶段（A）

绩效评估结果出来了，要将绩效评价结果应用于管理的各个方面，奖惩只是其中很小的方面。

我们要通过绩效考核发现问题。比如目标的设置是否合理、目标分解是否合理、中层人员的管理能力是否胜任、员工的能力是否胜任、管理人员是否掌握了绩效考核的基本技能等等。

最后是复盘阶段，根据绩效考评结果，结合公司战略目标以及实际情况，制定新的目标，改进绩效考核能力，开始新的循环。

 综上，目标管理从本质上来说是一种管理工具，是管理人员管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解，能够帮助管理者对下属进行管理，很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式，这是对目标管理的一种误用，我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理，目标管理做好了，绩效结果也不会差。

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、沟通目标有方法：

        通过题主题干可知，在绩效指标完成过程中，作为被考核者的中层管理者跟人力反馈了作为被考核者对新绩效制度实施过程中的一些问题，在绩效指标的制定方面，反馈的主要点是中层管理者的绩效指标大多是连续的，但是因为客观原因而导致本季度不能如期完成而分数被扣——让中层管理者很委屈。

         通过这一段叙述，我想可以反应出来绩效沟通方面是存在问题的。

         第一，绩效指标制定过程沟通欠缺。

         绩效考核工作的实质不是为了绩效考核走个形式而是通过绩效考核这个工具推动组织绩效真正得到提升。

        为什么我会说在绩效指标制定过程中贵司沟通欠缺呢？因为在绩效指标制定的时候，不仅仅是考核者和被考核者对绩效指标沟通、定量或定性拟定的一个过程，很重要的一点就是对绩效指标的实施所需的组织可以提供的帮助及考核负责人的支持来予以确认。

        我给题主举一个比较直观的例子。

         比如某公司销售副总下辖4个销售业务部（针对不同产品线），销售副总W对其中某销售部门经理的A的季度销售指标在设置时需要进行沟通示例如下：

        W：“2023年第一季度你们部门的销售业绩已经完成了，第二季度会迎来销售旺季，我想在去年同期的销售业绩的基础上，给你们调增20%作为你们部门的销售业绩。”

         A：“W总，增加20%是不是有点太多了？”

        W：“我给你分析一下，首先今年国内市场已经在全速回暖中，以往三年的口罩因素已经没有了，其次，三年的原因，优胜劣汰，我们虽然以往三年业绩欠佳，但是市场占有率比三年前有较大幅度提升，最后，你负责的这条产品线的产品升级迭代是最成熟的，我对你们提升业绩有信心。”

        A：“您这样一分析，我明白了。但是需要公司和您的支持。”

        W：“我明白，在高管会上我已经跟老板争取提升我们的广告投放及宣发力度，此外，在研发层面上的投入，公司在继续加大力度，这个方面你要放心。在市场开拓方面，我可以帮你争取相关的会展预算，另外，重要的谈判我可以出席，帮你们在第二季度多签几个大单。这是我能帮你们部门争取的资源。”

        A：“您这么一说，我心里就有底了，增加20%就先这么定，我争取超额完成。”

        W：“当然，资源类项目的使用我们后面也会有考核指标的。”

         A：“花小钱办大事的道理我还是明白的，您放心，我理解。”

        在绩效指标制定的时候，作为考核负责人一定要跟被考核者沟通清楚——绩效指标是什么、为什么的问题，为什么就涉及到组织及考核负责人对被考核者的资源支持力度。

       第二，绩效指标跟进过程沟通欠缺。

       既然谈到多数是过程性指标，在达成指标过程中，肯定会遇到这样或那样的问题，有些问题当然是被考核者这个层面自己就可以解决的问题，但是有些问题，是需要被考核者向上寻求解决方案——向考核者或组织提出资源支持方可解决的。

        给题主继续举上面那个W总和A的例子：在第一季度绩效考核中，销售指标差一点没能完成，当时A跟一个新客户在谈一个100万的大单，新客户已经有意向签约了，但是新客户的主管副总在出差，新客户的采购负责人想等副总出差回来再行协议审批——不太着急，所以不想打扰领导出差走OA。

        但是这件事发生在3月底，如果不计算入这100万，那A负责的销售部门的业绩第一季度的考核就算是打了水漂。A是深知职场上的对等原则的，W总跟对方副总在谈判中建立了比较好的关系，于是A就直接找到了W总跟他说明了这个困境。

        W总就直接跟对方主管副总打电话说明了这个问题，希望对方副总可以帮忙在线审批，在3月底之前完成签约、付款，W总可以在自己的权限范围内多送对方一个月的免费使用期——相当于明年晚续约一个月，但是第一年合同总价不变。

        对方副总一听欣然接受，A经理顺利地在3月31日之前完成了于对方的签约并收到了100万的销售款。

       在绩效指标完成过程中，实现遇到问题，那需要被考核者及时与考核负责人及时进行沟通，整合资源并且想出可以帮助绩效指标实现的方案。

       Tips1：绩效考核的目的是促进组织绩效的真正提升，因此在绩效指标的拟定过程中考核负责人一定要跟被考核者沟通清楚——绩效指标是什么、为什么的问题，为什么就涉及到组织及考核负责人对被考核者的资源支持力度。

       Tips2：在绩效指标完成过程中，实现遇到问题，那需要被考核者及时与考核负责人及时进行沟通，整合资源并且想出可以帮助绩效指标实现的方案。

二、制度设计可优化：
        从题主在题干中的这段表述“有部分工作因客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣，这样即使的其他几项的工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错，也非常辛苦，本季度绩效不应该因一项不完成就被扣单项的全部分数。”可以知道，贵司的绩效考核制度有进一步优化的空间。

        对于贵司绩效考核制度进一步优化建议，我给到的方案如下：

        第一，完成量化可以优化。

        从题主的题干表述中可以知道“一项不完成就被扣单项的全部分数”——我的理解就是其中一项没有完成，某个单项分数就被判为零，显然这样的完成量化是不合理的，这方面还是有进一步优化空间的。

        比如：对销售部门经理A制定的考核指标销售项目指标总分为30分，各单项考核指标及达成分值：
       1、销售指标：考核期内部门完成的已回款的销售指标。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给予0、2、4、6、8、10的评分。

       2、回款指标完成率：考核所执行合同(以实际发货日为合同计算起始日)的回款状况。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给0、2、4、6、8、10的评分。

        3、新客户签约率：以开发的新市场的合同额占总合同额的比率考核。（具体数值略）本项总分10分，根据不同的完成情况，分别给予0、2、4、6、8、10的评分。

        以上案例，最差情况是3个单项分数都为“0”的情况下，销售部门销售项目指标总分才为0。题主可以看一下自己公司的绩效考核制度里对于打分规则的制定——为什么会出现“一项为零的情况下，一个单项就为零的情况”这种显失公平的设置，以及可以优化的方案。

        第二，考核申诉机制待完善。

        在绩效考核工作中，人力资源部可以作为绩效考核申诉机制的“申诉收集部门”来出现，但是绝对不能成为“申诉解决部门”！为什么？因为在很多专业方面（并不是人力资源专业）人力资源部在组织内部是缺乏权威定位的。

        建议贵司成立“绩效考核委员会”作为绩效申诉的解决部门，“绩效考核委员会”可以由公司高管组成，这样做出的申诉解决方案才具备内部权威性，人力在推行绩效考核制度方面也在内部寻求了一个“靠山”。

        第三，相关绩效培训、辅导要跟上。

        之所以会出现第一部分中绩效沟通不充分的情况，根源在于贵司人力资源部的相关绩效培训、辅导工作做得不到位，建议在今后的绩效考核工作中，贵司人力资源部先把绩效考核制度优化完成，在此基础上，组织好相关绩效培训、个案辅导，让组织绩效真正通过绩效考核这个管理工具得到有效提升。

        Tips：绩效考核实施出现问题不可怕，可怕的是不知道根源。在本文的第二部分我根据题主题干中的表述给出了在绩效制度设计中可能存在的问题以及可以优化的方案，仅供题主参考，预祝题主一切顺利！

查看原文

试点前多摸拟，少出低级错误

幸亏本案绩效考核只是“试点”，还有完善修改的空间，但是，出了如题所述的一些严重错误，还是略显遗憾，让员工笑话公司的管理了。对本案，我有如下看法：

1，梳理主要弊端

就题主描述的情况来看，本案绩效考核中存在以下主要弊端：

1）由分管副总直接制定

中层人员的考核，由分管副总制定，是没有问题的，但是，如果所有考核事项，指标/权重/加扣分细则等，都由副总说了算，或者不去理踩做那么些分类就眉毛胡子一把抓式的考核，也不听听HR的建议或想法。

也就是说，只管考核的开始，不去细究考核过程或结果的可能性，那么，过程和结果就难以控制了，出现这样那样的不可控局面，也就不奇怪。但是，有的局面，就会让高管或公司处于比较尴尬或被动的境地。

2）季度为周期

虽然是对重点工作进行考核，是不是它们出业绩的周期一律都是以“季度”为准呢，或者说一定是季度结束刚好有业绩吗？

显然不太可能的，不管什么工作或项目，都有其自身的发展演变或不同计划要求的时间表，有的十天，有的半月，有的两月，或者是其他时间，并不能保证刚好就是整月或一个季度。

所以，考核周期采取季度的方式，一定会遇到许多尴尬的情况，有的业绩都已经出了N久了还没有考核，而有的根本没出业绩，季度结束又怎么考核呢。把自己整被动了吧。

3）权重问题

一项或几项工作季度结束时没完成，就把考核分数扣没了，而其他工作完成不错，也救不了；即使没完成的工作，也不能说被考核者没有尽力。

其实啊，这就是一个简单的权重问题，某项工作虽然重要，但不能占据全部权重吧，其他工作也要分摊一些权重啊；而且，重要的工作，即使没有完成，但总归是做了或多或少的部分工作吧，难道就全部抹杀掉了？显然是不合理的。

2，成立绩效委

虽然是对中层人员进行考核，但也是考核，不能随便就上马的，尤其是中层人员承担着承上启下的中间桥梁作用，他们的情绪/业绩/积极性等对公司影响非常大，不能不认真对待啊。

就绩效考核来讲，我认为，还是按照正常正规流程来进行为好，本案除了以上提到的一些主要弊端外，想必还会有其他一些不足，为避免或减少类似不足的出现，成立绩效委是比较好的一个做法。

有了绩效委，就可以随时处理遇到的各种问题，而不是到了考核周期结束后才来集中对付，这些问题，既可以绩效委主动深入调查而发现，也可以由各级人员反馈，还可以在其他会议或场合中体现出来。

3，谈谈对策

针对本案出现的一些弊端，前面也讲过一些解决办法，这里可以再补充说一下：

考核方案的制定，一定要被考核人/考核人/HR都要参与，不能一杆笔/一张嘴说了算，否则，容易出现考虑不周的可能，届时再来后悔就来不及了。

考核周期，可以按季度，但是，对于那些出业绩周期比较长的项目或工作，考核就不能只盯着结果或业绩来看，要将过程分解到计划中，也就是要看各个小计划的时间节点任务的完成情况，把计划分细点，即使落实到某一个周或天，都一定可以发现对应时间节点的工作完成程度，然后对应质量/进度/费用等，结合权重/加扣分细则，自然就好考核了。一句话，想笼统或简单式的考核，不想把计划分细一点进行，最后麻烦的还是自己，折腾的是公司，让考核也难以实施和落地。

权重嘛，这个就好讲一些，要按照工作重要程度，当然是指考核当个周期内各个工作的重要性，而不是一直认为某个工作重要而其他工作不重要，各工作之间的重要性是随着时间变化而有所变化的。

4，摸拟演算

考核办法/方案/细则等到底怎么样？合不合乎实际？任何人也不能想当然的认为就“非常合理”，在具体试点或实施前，我认为：

可以拿出以前类似工作的进展/结果等情况来反复摸拟演算，只要拿出大家平时记录的工作笔记或计划检查完成情况等，就可以大致准确的演算出结果，然后再与绩效工资/奖金等挂钩进行，就可以算出方案/方法等的合理性。

多算几次，多算几个人，自然就容易从中发现问题，然后再完善相应的方面，不说特别合乎实际，但不能与实际情况相差太远，起到激励被考核者的作用。

5，不断完善

绩效考核也是一项普通的企业管理办法，虽然拿了以前的事实/数据来演算，但也不能保证方案/方法就能与现实或明天的情况相符，或者就能起到激励员工和奖勤罚懒的作用，毕竟工作/环境/人员等都在不停的变化，实际情况中出现这样那样的新问题也是在所难免的。

面对新问题，只要本着实事求是的态度，不回避，不武断，多方倾听意见，总能找到合理合适的处理办法，任何管理，都是在不断优化和完善之中前进和丰富的，如果不自我完善，只能被现实情况所无情淘汰，即使强压或勉强实施，员工口服心不服的话，又有什么意思呢，最终也不能激励员工/不能提升公司整体业绩。

查看原文

这个问题的核心到底是什么？是中层人员的绩效指标该如何制定；还是制定工作考核目标时，如何沟通绩效考核目标及分数占比？如果看案例描述，更像是绩效沟通……建议下次的问题，能够前后统一，更聚焦一些。今天我们就都说一说吧。

考核目标没有完成，绩效考核被扣分，这不是天经地义的事？中层的逻辑却不这么认为：我没有完成是有客观原因的，我的工作是有连续性的，为什么其他几项工作完成得再好也挽救不了没完成的这项？为什么这个季度我工作表现非常不错，也非常辛苦，一项目标不完成就被扣单项的全部分数？

这样的中层，有这样的逻辑，考核目标能完成才是意外。

我们先说绩效计划，副总制定中层的考核目标，实际上就是一个从上到下的预算分解过程。从预算的角度看，调整预算是有以下前提的：

1、国家宏观经济环境或政策发生变化，公司进行计划或指标调整，对企业发展产生重大影响的。

2、市场环境因素发生重大变化,对企业发展产生重大影响的。

3、出现不可抗力因素,对企业发展产生重大影响的。

4、战略规划出现调整,对企业发展产生重大影响的。

5、其他经公司预算机构认定的可调整情形。

如果公司并未调整预算，则意味着中层的绩效计划依据不变，中层所谓的客观原因根本站不住脚，都在讲客观，谁为最终结果负责？

除了客观原因之外，中层还有另一个理由，认为工作是连续的，完不成工作计划天经地义。如果按这个逻辑，公司完不成计划也是可以理解的，为什么还要发全额绩效工资？

考核目标是可以分阶段的。大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。工作是连续的，但工作计划一定是能合理分解的。

在绩效评估上，中层的逻辑依然奇葩。某个指标没有按计划完成，质问为什么扣分；其他指标完成了，为什么要扣没完成的？实际上，我们在绩效评分时，会按照绩效指标的重要程度设置不同的权重，有些核心指标可能占到25%的权重，有些非核心指标可能只有5%的比例，试问，两者如何划等号？

很多公司在打分时，对核心指标都有加分设置，如核心指标占比25%，并不意味着这项只能得25分，有的会不设置上限，有的会控制在120%，即最高可以得到30分。如果中层其他指标完成非常理想，即使某些分值被扣，也不影响绩效总分值或系数。

我们再说说某项指标的评分，中层认为不应该扣单项的全部分数。以安全管理为例，如果发生安全事故，计划未完成，单项分数必然全扣；如果毫无作为，即使没发生安全事故，依然不得分；如果按要求做了安全培训检查等各项工作，也完成了完全事故的控制率，自然不会被扣分。

第一次推行绩效，一定要多宣导，营造良好的绩效文化。在考核目标制定过程中，如果没有预算等数据支持，就更依赖绩效沟通了。

查看原文