【职场指路】HRBP有哪些晋升通道？

晋升通道的几个方向

类似于题主这种单位只有一个这样单独岗位的情况，该如何晋升，确实是比较典型的案例，比如：还有出纳/某设备的操作员等。对此，我是这样分析的：

1，入职时的方向

也就是当时的初心，或者说招聘时HR/部门领导或者公司领导给予的自己未来规划，比如说：哪些岗位是可以晋升过去的。

虽然有的时候，招聘时可能是随便的一句回答或承诺，计划赶不上变化，在后来的实际工作中，这也不行，那也不行的情况也可能发生。但是，相关人员当时如此承诺，显然也是有根有据的，或者是得到相关领导的指示，也可能是当初招聘时就那么打算的。

一般来说，应聘找工作，或者公司设置这样的岗位，如果思考全面一些，都会考虑到其未来晋升的通道，被问及时，也要正确的告知和引导，这才是负责任的招聘，否则，只管现在，不管员工未来的招聘，是不容易获得员工信任的。

现在，题主可以回忆一下当时的“承诺”，看看自己与这些方向上的岗位还有多大差距，不管是能力，还是专业，如果自己喜欢，不妨循着差距，制订努力计划吧。

2，现在的现实

已经是公司的一员了，对公司/部门和领导也有了一些熟悉，那么，现在和未来的可能方向，有哪些呢？不妨直接时不常的找找领导交流，人嘛，总是希望不断向上的，这样的员工，领导应该是喜欢才对。

如果领导或公司对晋升方向本来是清楚的，那么，当面就可以给予明确指引，并做出诚恳的优势/不足分析，寄予厚厚的期望；如果领导不太清楚，也可以转头向自己的直接上级或公司领导交流后，找时间再给题主回复。这个回复，可能需要一定时间，答案可能不太固定，比如既可以某某岗位，又可以某某职位，还可以什么什么等，但一般不太可能“没有晋升通道”的回答。

通过也上级的交流，得到一定的回复，不管合不合自己的意见或要求，都算有了一个方向，或者说一个选择，要么按照回复的通道去努力，要么想办法寻找实现晋升的门路，自己找也可以，走出去也可以。

3，通常的通道

对于HRBP来说，通常的晋升能通道可以有：

HR线：主管/经理线；非HR线：对应的业务部门岗位及更高职位等；外部线：也就是离开公司，寻求与HRBP相关的更高职位。

以上三条线，还是比较直接和狭隘的理解，如果放开了说，只要自己能力强/公司或外部单位需要，任何岗位都是可以的，既要看机会，还要看缘份，是不是这个理呀。

4，晋升的基础

任何人都想得到晋升，不管是薪水，还是职位，但是，就晋升实现的几个重要方面来看，主要有以下三个：

一是个人目标：也就是对于晋升到什么职位，最起决定性作用还是员工自己，也就是自己的职业目标/方向/爱好是什么，如果此职位不适合自己，不是自己所追求的，即使领导再怎么劝导，即使该职位薪水不错，自己也不太可能会选择去晋升。

二是本职工作过硬：既然要晋升，那么，目前自己的本职工作一定是优秀和不错的，一定没有明显的短板/不足或严重违纪，一定是得到不少领导肯定的，多半还获得过公司/部门的不少奖励，如果连本职工作都不过关，想晋升，可以说是没有机会或者说机会还没到。

三是人际关系润滑：即目前部门领导/批准晋升的领导/公司有否晋升的岗位/公司可否创造这样的晋升岗位等，看起来是需要事先设置或计划好的，其实啊，只要这些“关系”具备，完全是可以研究/商量而定的，也就是没有机会也可以创造机会，如果关系不到，即使有机会也会告诉你机会没有。

职场如战场，晋升机会和通道就那么点，凭什么是你的，需要反复思考，需要在平时的工作中不断有技巧的前行，否则，机会容易错过或抓不住，或者容易成为别人的，记住：晋升永远不会主动找上你，需要你想办法创造机会去不懈抓住。

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HRBP的生涯？无限提升自我的人资与业务的能绩晋升

学习思维：

1、HRBP是企业为了让业务能更有效的达成目标而设计的助攻计划。

2、HRBP要想实现一个职业的跃升，需要认知BP能贡献的价值位阶。从价值实现需求出发去寻找能力提升方向，去落地价值呈现的工作成果。

3、HRBP要提升的是人力专业与业务实践的双向能力，并做出循环提升的行动。

本文内容：

一、搞清楚HRBP的能力层级——以需求贡献定BP位阶

就在昨天的话题“HRBP应该关注候选人哪些能力？”分享中，我在招聘133之《招聘验证能力，看岗位发展层次》一文中说过：

HRBP这是一个以业务项目达成为主攻目标的人力资源管理岗位。

而这个岗位原则上会依据组织对BP功能的不同需求，而对任BP的HR有着不同的能力素质需求。

因此，我认为HRBP在对业务的帮助上，依据能力辐射幅域的宽窄，对组织业务的贡献大小，或者说组织对于HRBP的不同需求程度，HRBP在能力、贡献上应该有着类似于九级秘书的这样的能力层级。

在目前我认为有四个较为明显的层级存在。

◆一阶：事务型HRBP。

这个阶段的HRBP，其实是属于组织有着业务需要BP的这样合作意识。但对于BP的功能作用，其实尚不清晰。

而同时业务部门与HR同样对于BP的合作意识认识度不够深。

这就是对于HRBP的设立及应用尚处于探索、尝试的阶段。

因此，这个时候的企业设立HRBP，其实主要是为业务部门减少在人力工作方面的琐事。而初阶HRBP行使的也就是行政、人力、商务、文秘等综合助理业务。对于BP的功能作用尚处于表皮现象。

◆二阶：专业型HRBP。

这个阶段的HRBP，其真实现象是组织觉得整体人力资源业务，如果还是由统一的人力部门来服务业务部门，显得反应不够及时。

因此，在业务部门设立一个随军到前线的HR岗位，以便于及时的满足业务部门在项目攻坚中的人力资源服务需求。

因此，在此阶段的服务需求中诞生的HRBP，更多的就是企业图个方便，让HR换个地方去做单一服服对象的HR。

此时的HR做BP业务，更多的是做HR专业服务，但与业务之间的BP关系，有着业务合作、业务支持的贡献，但尚未实现与业务的伙伴关系。

◆三阶：参谋型HRBP。

在业务部门的攻坚行动中，大多数困难，其实不是由于力量不够。毕竟在组织建设的部门设计、配置中，其实就已经对业务力量进行了评估。因此，多数业务受阻，不是硬力量的缺失。而是某些要素、时机或者方案的不足。

因此，自古以来才有着门客、幕僚的出现。

而组织设置HRBP岗，其对于业务来说，有时就是希望其能发挥参谋、幕僚的作用。要让HRBP以人力资源的角度，从人心人性出发去帮助业务达成项目目标。

因此这时需要HRBP成为一个人力与业务的双料专家。既要能为业务参谋意见，还要能为行动匹配方案。

◆四阶：管理型HRBP。

对于企业来说，当发展到一定的阶段，业务往往在规模或者项目类别上，至少有着一样进行了较大扩张。不是规模变大，就是业务项目增多。因此，随着企业规模的巨大化，以事业部制存在的业务部门就会应运而生。

而这时的组织对于BP的需求来说，就不仅是较低层次的需求。同时也需要匹配高层次的BP，以人力促进对业务的管理与项目的达成。

因此，这时的高阶HRBP，需要能真正的参与到业务部门中的业务决策中，要做真正的管理介入，帮助并影响业务部门的业务决策往匹配企业发展的方向走。

实现人力资源管理能真正的影响、助力业务发展，助力企业发展的高端价值。而这正是阿里的政伟（委）体系所表达的BP价值。

而要在这四个层级的HRBP阶位之中，实现不断的跃迁。这需要我们的HR在BP之路上，不断的提升人力资源的认识与管理能力；同时要不断的深入企业组织建设与业务部门业务开拓的布局之中。

这样到最后才能真正的与业务部门、与企业组织成为合作伙伴。

因此，HR着力提升自己的BP位阶，恰恰就是任BP的HR的自我提升之路。

这条路中将经历从事务到专业，从幕僚到专家的技能素质提升之旅。从而可以实现在职务上实现从小HR，到HRM，HRD，甚至是HRVP的跃迁。

注：

不要怀疑，HRBP，大多数企业实行编制在HR部门，工作出勤在业务部门的业务人力双重管理制。因此，本质上HRBP，其实就是HR，只是在实证HR是业务部门的BP这个合作伙伴称谓。

二、HRBP如何实现自身在HR与BP能力上的提升？——以需求去对标能力

要想实现或者提升价值，既要让自身有能力去实现价值，还要让能力去变现成果，才能真正的实现价值。

而这就是能力拥有与落地变现的要求。这需要我们在工作中去实现。

因此，HR要想在BP的岗位上去提升，只有做两个这方面的提升：

一是提升自己在人力资源管理上的技能素养。

曾经我在职场成长番外43《HR要提升自己，除了意愿，就是财侣法地》一文中说过：

HR要提升自己，要在实践中有效的分析自己的能力与工作需求，分析自己的资源与提升需求。以生活需求的强烈意愿去让自己能落地提升的需求。

在财、侣、法、地的四个方面去配置落实资源，才能让自己快速成长。先搞定对标提升，再来实现目标能力提升。

二是要着力提升在人资角度的业务合作能力。

无论我们HR要怎样的说价值呈现。但说到百花开，也不得不承认，真正直接与组织价值相关联的还是营销业务部门（别杠。人力后勤经营所得其实也是一种营销）。而人力部门也就需要与业务部门合作才能更好的体现自身的价值。

因此，作为HRBP，要想更好更深的与业务部门形成合作伙伴关系，我们需要不断的提升自己的对应业务能力。

曾经我在《人资工作年度规划，自然从保障业务做起》一文中说过：

人力资源管理在组织中是为实现组织业务目标服务的。营销部门是一线坚兵主攻手。而人力等部门是中后场辅兵做保障。两种兵种各具作用，其实并无高下之分，对于组织来说只是功能用处不同。但同样是不可或缺的部分。 

因此，人力与业务在组织上来本身就是合作的伙伴关系。但这并不是每个人都能认知并认同的。

因此，需要我们人力等其他部门去实现并实证自身的合作能力与伙伴作用。

那么能有效解决企业组织与各业务部门在组织建设与业务达成的过程中，对于人力方面的真实需求。就能实现并实证自身的合作能力与伙伴作用。

因此，不断提升对于业务的认知与执行，提升对于问题的剖析，找到在各种业务需求中，能通过自身来解决的问题目标。就是我们在BP的路途中的提升方向。

而这就需要不断的认知、参与到解决业务问题中，才能让我们HR能不断的从业务与人力上去找到更多的合作点，既提升能力，也呈现价值。

小结：

做HRBP工作，往往需要认知先行。而HR要实现BP价值更需要人力与业务两方面的认知与能力并提。

做低阶HRBP易，要提升BP能力难。这是一场认知与实践的生涯之旅。

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       一、职业生涯可进退：

 关于HRBP的职业发展方向？其实如果让我回答，在我看来HRBP的职业发展方向可以有三个大方向，毕竟，HRBP有着其独特的优势：HRBP是天天在业务部门工作、熟悉业务流程且深谙HR生存之道、进可攻、退可守的好职位。今天先把三个大方向分享一下，适合HRBP的三个大方向具体如下：

第一，人力资源管理方向。

       题主虽然目前是公司的HRBP，直接领导是人力资源部负责人，那题主可能的职业发展大方向之一是人力资源管理方向。

       一方面，题主可以从HRBP转型把某一人力资源模块作为职业发展方向，比如HRBP-招聘经理-招聘高级经理-招聘总监；

       另一方面，题主可以全模块发展，从HRBP-人力资源经理-人力资源高级经理-人力总监。

       前提是，题主喜欢人力资源管理方向且有这方面的天赋，为什么我还强调天赋呢？因为做自己天赋所在的事情是一件非常幸福且会让自己职业发展“插上翅膀”的事情。当然，人力资源管理的终极发展目标已经不只是HRD或者OD，而是CEO，可以说人力资源管理发展的好的话，是没有天花板的。

    第二，业务方向。

   如果题主发觉人力资源不是自己的天赋之所在，对业务很感兴趣，当然也可以借助对业务熟悉的优势向业务方向转换。

      业务方向可以有两个发展阶段：一个是纯业务岗，这个就是做业绩的，拿业绩说话；另一个是业务管理岗，在至少做业务做了一段时间，不仅个人业绩突出，且具备带团队的能力的前提下，可以向业务管理岗转换。

      这个职业规划的路线可以参考这个路线进行：业务岗-业务主管岗-业务经理-业务部门总监-业务副总，发展的好还可能问鼎CEO这个职位。

      第三，运营管理方向。

      如果题主既对人力资源管理没想法，也不喜欢业务发展方向，那不妨试着向运营管理方向发展。

       运营管理是做什么的呢？“运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。”

       运营管理的可能发展路径是这样的：运营主管-运营经理-运营总监-副总-CEO。

       确定了自己的职业发展方向之后，题主可以先把终点进行细化：这个终点不是题主眼前3-5年的职业发展阶段性的“终点”，而指的是题主准备从什么样的行业、多大规模的公司、什么样的职位上退休——这样的“终点”，然后“以终为始”，从起点开始来对自己的职业生涯进行划分，做出初步的职业发展规划。

       当然，行之有效的计划是建立在“知己”的基础之上的，有的放矢的职业规划的一个重要前提就是对题主自己的认真剖析和了解之上——比如自己的优势、天赋、经验积累等等。只有这样，才有可能扬长避短，做出行之有效的短期计划。

      长期的职业发展规划加上可落地的短期的计划，才有可能缩短题主职场“起点”和“终点”之间的距离。

      Tips1：以上三个职业发展方向我都做过，其中最喜欢的就是人力资源，但是此题我喜欢什么不重要，最重要的是题主喜欢什么，把自己的喜欢的事情找出来并且可以做一辈子，那也是一件让人非常开心的事情——起码可以避免出现“上班像上坟”的现象，不是吗？

        二、学好专业做好人：

       本文第一部分我跟题主分享了HRBP职业规划的三大方向，仅供题主参考，当然，在第一部分的最后Tips部分我强调了“喜欢”的重要性。

       那在做好职业发展规划之后，下一步题主该怎么做来保证职业发展规划的“蓝图”的实现呢？  

        题主不妨从以下三个方面来增加自己的职场“实力”以助力职场发展。

        首先，成为终身学习者，构建自己的知识森林。

        不管是选择人力资源作为自己的职业发展方向还是做业务、还是做运营，我建议题主把作为"终身学习者“当做一个助力自己职业发展的“必选项”，同时，构建好与自己职业发展方向正相关的知识森林。

       具体内容可以参见我前两天写的文章《你需要的不是知识框架而是知识森林》，题主如果感兴趣可以找出来看一下。

      其次，做个职场有心人，多方位理解企业战略。

      虽然题主可能现阶段无法参与到公司战略的拟定过程中来，但是题主完全可以在职场中做一个“有心人”——你可以通过与其他部门和团队的合作，加深对公司的业务和战略目标理解，从而为自己的职业发展打开更广阔的空间。    

       最后，做个职场积蓄者，广结善缘储存人脉。

       题主可能会说：“我只是个人力资源部的HRBP，有什么人脉好积累的？”

      对于每个职场人来说，职场人脉的积累都是很重要的，为什么这么说呢？因为我们的社会本质上还是一个人情社会，多积累人脉不仅可以让你在很多事情上事半功倍，更可以为你自己的职业发展提供更多机会和选择。

       Tips2：不管是做个终身学习者，构建自己的知识森林还是多方位的理解企业战略、有意识的储存自己的人脉，有一个很重要的前提就是要做好人——做事先做人，人品才是职场的终极通行证。

       Tips3：篇幅所限，在这里我就不举例说明了，以上内容亲证有效，希望对题主有所帮助。

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BP的职业发展，我懂

今天我从这三个角度来给你说

①总共四种发展路径

②完成四个职业步骤

③打破五个职业瓶颈

展开逐个解释：

①总共四种发展路径

BP的纵向发展路径

BP的横向发展路径

BP的职业价值经营

BP的中年稳定措施

关于BP的纵向发展路径

你可以从助理BP一直发展到高级BP

练就你的核心专业能力，图示是这样的

关于BP的纵向发展路径

你可以从BP往HR管理者发展

路径是这样的

关于BP的职业价值经营

职业价值是这样的，考虑这么个事

你要不断的跟竞争对手拼技能么？

那你未免也太LOW了

那你可能要纳闷，

不混技能，那我混什么呀？

要换的是至少是这三项：

①行业基因

你对哪些行业和模式最熟，而且他们也有发展

②用武之地

你在什么样的公司画像里游刃有余，而且数量要多

③竞争优势

你在你的用武之地能哪些哪些不一样的优势

比如深懂行业，比如经验丰富

 关于BP的中年稳定

这可能是一个最疼的话题了吧

因为很多人不到中年就死了

那你可能会纳闷，中年就死路一条了么？

我给你说吧，绝对不是！

人到中年，拼两个地方

①是管理位置，尽可能向上走，能把职业拉长

②是非标技能，你得玩点别人不会的

中年要打造哪些非标技能呢？

来自这些，详情，我在直播里说

②完成四个职业步骤

１年龄线－应该有的年龄做到应该有的层次

２能力线－应该有的位置做出应该有的价值

３成就线－最擅长的行业做出最亮眼的成绩

４安稳线－快到中年之前积累可去啃得本钱

③打破五个职业瓶颈

这五个地方最容易让人掉坑，要破

１专业难突破－学不会呀

２环境搞不定－好心累呀

３成就没发挥－没沉淀呀

４行业没积累－往哪跳呀

５魄力没坚定－干不干呀

你觉得是这样么？

今天有个小心愿，

我想要上好多赞～～耶

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                                                                          引子
       2013年，小A大学毕业，加入了X公司，在人事部做行政文员，部门里除了经理，还有两个人事文员，小A除了日常的办公用品、办公卫生、公文、固定资产、档案等之外还兼着前台工作，小A觉得虽然活儿挺多，但是自己普普通通一个大专毕业，能有这样一个工作也挺好，年底还拿到了奖金挺知足；
       2015年，两年过去了，小A部门一个同事离职了，经理看小A干活儿也挺认真，自己也挺主动好学，就让他转了人事文员岗，但是由于新补充的行政文员人选迟迟没有到位，小A还兼着行政文员的大部分活儿。这一年小A开始从办理入离职这些最简单的HR工作开始，自己自学了人力相关的一些课程，当然还是以工作中的实操为主。这一年真的挺累的，公司的业务量比之前大，人员也比之前多。

       2016年，小A所在分公司业务进入尾声，大家面临着要调配到其他分公司的情况，很多人不愿意离开本地，选择离开X公司。小A觉得自己还单身，可以考虑去外地，后来到了临近市的另一家分公司，这一次直接是人事文员，模块也从之前的员工关系，转为招聘+薪酬+绩效了。新的经理看他踏实，脑子也灵活，给了他很多机会在公司内表现。

       2017年，小A的经理调到总部，总部启动人力体系的三支柱模式，小A的经理负责北方区域的HRBP工作，经理问小A愿不愿意到总部和他一起干，虽然整个大区只有他们两个人，上面的一个分管领导是总部的人力副总。小A有点犹豫，一方面自己的专业说实话还不扎实，连基础的六大模块都还不算精通，更别提三支柱了；另一方面说是总部的工作，其实干活的也就只有经理和他两个人，工作强度、压力比之前在分公司大得多。经理给他分析了目前公司处于大发展阶段，未来人力内部的成长空间很大，如此云云，小A又一次成功被“画饼”，收拾行囊到了更远的城市，做起了之前从没做过的HRBP。

       2019年，小A已经在总部工作了两年，之前的经理已经升为副总，他的职级也从文员升为了专业经理，老领导说他这两年专业和为人处事都成熟很多了，是时候自己去分公司独挡一面，小A又去了一家分公司做负责人。

       2021年，小A在整个人力体系里面都是优秀代表，这一年他的职级升为副总监。

建议

       中小企业的HRBP，很多时候就是一个人，整个人力资源部可能也就三五个人。HRBP干的工作可能也就是之前的人事的活儿加一些为业务部门协助的活儿，类似于这几天打卡里面的额外干业务助理的活儿。因为中小企业本来人就不多，不可能配置很多人，正常的人力条线的人效比在小公司也就30-50：1（大公司，集中化扁平化的组织形态可以做到100：1，甚至更高），也就是一个HR要对接30-50人的规模，所以一百人规模的公司正常HR也就两三个人（不含行政、司机、保安这些）。而现在很多公司脑子一热要学三支柱，就直接从之前的HR文员转为HRBP了，换了一个名字，干的工作还是跟之前大差不差。

       所以咱说这个HRBP的职业通道无非就这么几种情况：

       一、在这家公司持续深耕：中小企业可能还没搭建完整的岗位职级体系和任职资格体系，HRBP要么是在自己的岗位上逐步上升，职级从文员升为主管等，还是一个专业岗；要么就是等HR上级负责人离职或者退休，争取升职为HR负责人，这是最理想的情况了，但是机会估计也没那么大；要么就是转岗到业务部门先从偏文职的工作入手，逐步切入业务，转为业务主管，慢慢熬，可能有一点机会升为业务负责人（老实讲，机会不大）。

       二、换一家公司：这个时候的路径就大一些。如果是大的平台，HRBP有完整的职业通道，就可以走专业线从HRBP，逐步在职级职等上晋升；运气好走管理路线就可以升为HRBP主管、HRBPM，HRBP Leader，HRBP Head等；或者有兴趣也可以往SSC、COE发展。业务线也同上可以往业务部门的岗位去转岗。

       三、跳脱出企业：可以考虑培训师、咨询师、或者自己创业了。

路径

       那我们应该做哪些准备呢：

       1.职业规划有的时候是虚的，底层也就是在不确定性的环境里面尽可能地去计划，争取抓住一些确定性。但是大家都有体感，很多时候我们的规划很难落实，要么太大，要么太小，要么主要的环境变量没抓全，限于我们自己的有限认知，面对职业和社会这样的充满各种变化和不确定性的巨大事物，个人能做的不多。当然我们也要在自己范围内去做尽量多的努力，争取抓住出现的机会。

       2.修炼内功。一方面是自己的HR专业，这里我们就要打开视野，六大模块，三支柱的各种理论都要涉猎，但是入手点还是在实际工作能产生运用的，如果是工作中用不上的学了一堆理论也消化不了。比如你对接的部门需要对奖金制度进行更新，这时候你专攻这一方面的知识就很容易抓住，因为有落脚点。另一方面是业务理解能力，从战略到落地执行的经营这一条线需要理清楚，对接部门的业务模式、定位、面临的业务困境这些都要梳理。第三，人际连接的能力需修炼，也就是如何做好对上、对下、平行的沟通和管理。做到事中磨，心上修。

       3.打开视野，多接触外部资源。找机会参加一些论坛、社群，找机会和行业大咖建立联系，拓展自己的社交圈。很多时候对你难如山的问题，在别人看来就是很简单的日常；你的醍醐灌顶，只是别人的基本功。接触了这样的外部资源，你的认知才可能打开。

       4.合适机会，及时换挡。多看看一些公司的内推机会，多和几个猎头建立私交关系，有了这些触角，换工作的成功率高一些。等真的到了一个大点的平台，你才有可能系统性地提升自己的专业能力。这时候你的职业通道才能真正打开。

    总结 

       作为中小企业的HRBP，从短期看，先把手里的工作干好，摆正心态。长远来看，一是要修炼好自己的内功，这是后面一切规划的基础；二是打开视野，多接触优秀同行；三是，创造和抓住机遇，完成换挡，才可能打开真正的职业通道。

       引子中的小A是我曾经的同事，他面临的也是一样的问题，自己的底子不好，从行政岗位做起，过程中也经历很多的坎坷，但凡有一次选错了，也不会有今天的模样。咱说他是自己职业生涯规划地很好吗，不是，他那时候自己都不知道还有规划这回事情，他只是简单地不断补充自己的专业知识，面临选择时选了困难但长期正确的，机遇出现时抓住了。

       如今小A已经结婚，且有了两个娃，走到今天这一步着实不容易，我问他以前那么拼，现在最大的目标是啥，他咧嘴一笑，“周末早点回家陪娃”。

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

关于HR的思维，你还可以阅读如下文章：

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基于胜任力模型的HRBP职业规划

一、方法论

上一节我们做出了详细的《 HRBP胜任力模型》，在此基础上，我们仅需将各胜任力要素进行分级，再按照能级和逻辑顺序，便可做出符合人才能级规律发展路径的规划。

二、《 HRBP胜任力模型》（回顾、工具准备）

考虑到有的伙伴，并没有看过上一节的内容，咱们在此，再以辞卡的方式，置于此处。需要文字版的伙伴，可以回顾上一节哦。

HRBP胜任力模型（胜任力辞表）：

战略思考（STG）：

系统思维（SYT）：

识人用人（STF）：

计划制定（PLN）：

计划推行（PLP）：

激励（MTV）：

指导与监控（GNM）：

专业化（PRO）（人力资源事务基础能力）：

三、能级评估与规划

能级评估与规划：

操作步骤与技术解析：

1、列出胜任力标识；（可随机、顺序不重要）

2、对各标识利用“比较法”做出粗糙的价值排序。（数字仅代表高低，数字越小，价值越高）

3、将所有标识要素按数字从小到大排序。（案例中的排序正好与价值比较一致。）

4、利用“特征归元法”赋值。（特征归一化：A、总和标准化（所有数据均在0-1之间，且总和为1）；数学模型处理方法的一种。是价值评估中常用的一种方法。在之前的案例中，我们经常用到，如：绩效权重设定、岗位价值评估、经营性激励分配等）

5、利用“特征归元法”的数学特性，计算能值。并归整。

6、根据进阶式赋值，评出能级。

在最后一步应用中，我们也可以自由选择自己职业的关键能力进行培养， 并灵活测定能级。但需要注意的是，能阶越高，修炼难度越大，不要越阶。该表中，各能阶之间的逻辑关系，亦进行处理，建议按照自下而上的顺序进行能力获取。

四、职业规划路径

有了以上工具集，职业规划设计就非常简单了。都是之前咱们讲过的内容，仅是对顺序做出了规划。大家感受一下即可。

1、第一阶段：获得“专业化（PRO）（人力资源事务基础能力）”

招聘组织与实施：根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

培训计划实施：跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）

薪酬实施：负责业务部门的提成核算工作。根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

销售管理支持：协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：绩效管理（绩效设计、绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程）、文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

【达成方法论】：勤奋、踏实；复制、模仿。

2、第二阶段：获得“指导与监控（GNM）”

业务支持：精通相关主营业务；能够根据工作进展，对可能出现情况的预测和计划执行过程中的问题，协助辅助对象向员工提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。

追踪与反馈：在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。

分享与提升：重视经验的总结和分享，并以此促进所辖部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。

【达成方法论】：知识拓展、业务技能；复制、模仿。

3、第三阶段：获得“激励（MTV）”

激励意识：了解激励与提高销售员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业、部门管理的重要目标。

尊重与认可：能够以各种形式认可销售员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

鼓励参与：通过职责赋予、机制保证等方法手段，使销售员工切实参与到企业、部门发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

提升与发展：努力为销售员工创造更多发展机会和更大发展空间，使销售员工对自己和部门、企业可预见的未来充满信心。

【达成方法论】：主动、给予；熟能生巧。

4、第四阶段：获得“计划制定（PLN）、计划推行（PLP）”

意图领会：能够帮助辅助对象，从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，制定出恰当的业务目标和实现路径。

资源组织：能够帮助辅助对象，在最短的时间内，判断完成某项业务目标所需的人力资源、费用资源、工具资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。

方案设计：能够帮助辅助对象，完成销售管理中，客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算、客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等日常工作的设计，并协助制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。

执行监控：对一系列销售管理计划的执行过程进行跟踪，帮助辅助对象，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好的条件。

协调力：能够做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。

推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。

监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

【达成方法论】：专注、公正；举一反三。

5、第五阶段：获得“识人用人（STF）、系统思维（SYT）”

则事格物：通晓人力资源领域或全境事则（正确的方法论）和物格（物之属性、边界），并能在具体场景中，选取适当的方法，做到以物制物、以人治物，从而达到事成或果成。

识人判定：通晓人属之道，能够看清、判定人之八境（至少具备识别心意的程度）。知：求知、求实。言：表达、逻辑。行：实践、方法。器：驭器、制器。意：思维、时空。

用人短长：治人以长，制事以短。以激励人属的方式发挥人之长处，以约束则事的方式规范人之短处。

善始善终：有缘则始，无份而终。既可同路同道，亦可同路不同道。缘聚则和，缘尽则分。善始，亦善终。

把握方向：善于排除业务管理者和员工的情绪干扰，抓住沟通问题的关键，清晰地把握、回归思考与决策的方向和目的。

打破常规：不固步自封，能够摆脱以往人力资源经验的束缚、打破事务约束性思维定势、建立开放性的思维模式，跳出原有的逻辑框架，创造性的、积极的解决业务协助问题。

全 面 性：在开展业务协助工作时，能够做到公司与部门、领导与员工、业务与支持、整体与部分的统一，既能考虑到全局的、有利的因素，也要考虑到个体的、负面情境发生的可能性，并制定不失原则应对方案。（建议建立“以人为本，人治司强”的理念和原则）

当机立断：对实际工作中出现的问题，能够比较快速的抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快执行。

【达成方法论】：人心、认知；逻辑演绎。

6、第六阶段：获得“战略思考（STG）”

战略理解：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并能用本岗专业正确的传达与解释；

战略分析：能够通过对公司战略的分析，清晰掌握机遇与挑战，并利用公司业务或部门业务的优势与劣势，探寻实现战略的机会，协助直接领导者制定实现战略目标的实施策略。

战略实施：结合公司实际的资源状况、业务模式、企业文化和团队文化特征，帮助直接领导者，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施的过程中，不断校正计划与战略的偏差。

战略评估：协助直接领导者，总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，并提出建设性的意见或建议。

【达成方法论】：经营、管理、组织意识；逻辑演绎。

五、拓展

大家回顾一下，咱们当初在设计该《HRBP胜任力模型》时，是将该岗位的天花板提升的，按照常规职务表达方式，亦有类似：HRBP、HRBP主管、HRBP经理、HRBP总监、HRBP专家、HRBP总师，之类的级别。

同样，叫什么不重要，是什么才相对重要。能过晋升至100级，其岗位、人才价值绝不低于当前人力资源领域高阶水平。

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在中小企业，HRBP通常扮演着独行侠的角色。他们是公司的"多面手"，负责HR的各个方面，从招聘到绩效管理，从员工关系到行政事务。这个角色的独特性，为他们提供了丰富多彩的工作内容，但同时也带来了很多挑战。

作为中小企业中的唯一HRBP，他们需要处理各种各样的问题。由于资源和时间的限制，他们往往没有更多时间来思考，疲于奔命。作为独行侠，他们会感到孤独，缺乏足够的支持和指导。不知道如何规划自己的职业发展，打破自身的天花板。

但正是这些挑战，也提供了独特的机会。他们有机会接触到HR的各个方面，这提供了广阔的学习空间。通过处理各种问题，不断提升自己的能力。他们可以通过影响公司的HR政策，为员工创造更好的工作环境。他们通过与各级领导的合作，提升了自己的影响力。

具体而言，对于中小企业的HRBP，有多种可能的职业发展通道。以下是一些选项：

1、HR部门的负责人：不少HRBP，因为业务熟练，最终会成为公司的HR负责人。在这个角色中，他们将负责制定和执行公司的整体人力资源战略，管理HR团队，并与公司的其他高级领导者合作，以确保人力资源战略与公司的整体目标一致。

2、专业领域的专家：一些HRBP可能会选择在某个人力资源领域中深造，例如招聘、员工关系、薪酬和福利、人才发展等，并在这个领域中成为专家。他们可能会在一家大公司中担任这个领域的主管，或者在一家咨询公司中担任顾问。

3、跨部门的领导者：有些HRBP可能会选择跨出人力资源部门，进入其他业务部门。他们可能会成为一名销售经理、运营经理、项目负责人，甚至是CEO。他们的人力资源技能和团队管理经验，可以帮助他们更好地理解员工的需求，更有效地管理团队。

4、管理咨询：一些HRBP可能会选择离开公司，进入咨询行业。他们的人力资源经验和业务理解使他们能够为客户提供有价值的建议，帮助客户解决人力资源和组织发展的问题。

5、自主创业：还有一些HRBP可能会选择创业，创建他们自己的公司。他们可能会创建一家提供人力资源服务的公司，例如猎头公司、培训公司、劳务外包公司，或者和朋友合伙进行某个特色产品的创业，但他们的人力资源经验，将帮助他们更好地管理员工和发展公司。

以上只是一些可能的职业发展通道，实际的路径，将取决于HRBP自己的兴趣、技能和目标。

重要的是，他们需要制定一个明确的职业发展计划，积极寻找和抓住机会，以实现自己的职业目标。

具体来说，如何规划自己的职业发展，如何在这个角色中取得成功，下面将对此进行详细的阐述，希望带来一些参考。

第一：了解你的职业目标

首先，你需要设定清晰的职业目标。你希望在5年、10年后在哪里？你的目标可能是成为人力资源部门的负责人，或者在大型公司中担任更高级的HRBP角色。设定目标是你生涯规划的指南针，它能帮助你确定需要获取哪些技能和经验。

不过，设定目标并不仅仅是设定一个职位。它也应该反映你的个人兴趣和价值观。你可能热衷于发展人才，或者你喜欢解决复杂的员工关系问题。了解这些兴趣可以帮助你设定充满激情的职业道路。

第二：技能评估与提升

一旦你设定了目标，你就需要评估你现有的技能和知识，并将它们与你的目标进行比较。你可能需要获取新的技能，例如更复杂的数据分析技能，或者你可能需要提升你现有的技能，例如领导力或项目管理。

技能评估并不是一次性的活动。随着你的职业发展，你的技能需求可能会发生变化。因此，你需要定期进行技能评估，并寻找提升你技能的机会，如参加研讨会，完成专业课程，或者接受新的工作任务。

第三：创建行动计划

有了明确的目标和对自己技能的了解，你就可以创建一个行动计划。如果你发现你需要提升你的数据分析技能，你可能会决定参加一个在线课程。如果你的目标是成为HR部门的主管，你可能需要寻找领导项目的机会。

你的行动计划应该包括具体的步骤，时间表，以及如何衡量进度的方法。这将帮助你保持动力，并在你的生涯发展中取得实质性的进步。

第四：寻找和抓住机会

作为HRBP，你有很多机会可以提升你的技能和知识。你可以在你的公司中寻找机会，例如接手一个新的项目，或者参与一项新的倡议。你也可以在行业内寻找机会，例如参加行业活动，或者加入专业组织。

寻找机会并不简单，但是如果你知道你在寻找什么，并积极寻找，你就有可能找到它。当你找到机会时，不要怕抓住它，要勇敢挑战。记住，每一个机会都是学习和成长的机会。

第五：建立更广泛的人际网络

最后，但并非最不重要的，是建立职业网络。你的网络可以为你提供信息，资源，和机会，帮助你实现你的目标。你的网络可能包括你的同事，你的经理，甚至是你的客户。

建立和维护网络需要时间和努力，但是回报是巨大的。你可以通过参加行业活动，参加各种培训学习，加入职业社交媒体平台，或者只是在咖啡机旁边和同事聊天来拓展网络。

建立网络不仅仅是收集名片，更重要的是逐步建立起真诚信任的关系。

结论

作为中小企业的HRBP，职业发展道路充满了挑战，也有多种可能性。通过设定明确的目标，评估和提升你的技能，创建行动计划，寻找和抓住机会，以及建立职业网络，你可以打破独行侠的天花板，并在你的职业生涯中取得成功。

这个过程可能需要时间和努力，不要害怕迎接挑战。相信自己，开始你的生涯规划之旅吧！

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