【专业论点】HR该为员工提供“情绪价值”吗？

提供情绪价值，是管理者的职责

情绪价值，看起来是心理学的范畴，词汇也比较专业，如果没接触过，理解起来也不那么容易。在我看来，其实没那么学究，结合实际工作或生活，可以简单理解如下：

1，怎么理解

如何理解情绪价值？我是这样看的：

它是指有一定价值的情绪，包括语言/行为/沟通/表达等，其价值是收益减去成本。收益，就是对方感受到的正能量，成本就是对方感受到的负能量。如果二者相减是负数或零，那么，价值就不存在，相减是正数，而且正数越大，价值越大。

收益或成本，是难以用具体的量化数据来计算的，多半是存在于人们的感受和心目中，这种感受，时间长了，还是相对正确的，也可以拿来评价某个管理者的情绪控制和影响他人的能力。

2，天然职责

管理部门或管理人员，理应对全体员工，传播正能量，自己的消极情绪自行消化，或者采取其他隐蔽性的办法解决，不应向其他传送，也不能影响同事，这样的职责，是基本要求，甚至不用写进职责里都应该是如此的。

当然，可以在一些制度中进行规范，如果不能传播正能量，给员工情绪带来了负面的成本，那么，如果查证属实，造成一定影响的，可以进行相应的处理，严重的，可以辞退。这就需要在奖惩制度或员工手册中明确。

3，怎么做

那么，怎能给员工提供情绪价值呢，以下一些方面是值得思考的：

1）引导消极

当员工出现抱怨/指责/消极/倦怠或与上下级/同事/客户等有矛盾时，管理人员可以站在制度/大局/利益/利弊/未来影响/职业发展/家庭影响等多个方面来引导员工，用正确的思维和心态去面对这些，用积极正向的沟通/行为去化解自己的情绪，可以举一些优秀员工或上级领导的典型做法来引导和说明，这也是步入成长成熟的必经之路。

2）赞扬积极

当员工工作/人际关系等各方面处理得当时，管理人员千万不以是“应该的”而不做任何表扬/赞许甚至嘉奖，如果还鸡蛋里挑骨头的话就更不应该了。

这时，员工是需要得到及时认可和表扬，而且要是态度诚恳的，表扬到关键点上，而不是虚伪的/走形式的或说反话式的讽刺挖苦。

3）履行职责

管理人员的职责是什么，一定要落实履行到位，在员工面前带好头，不能出现有违职责和公司要求的言行，比如：拖拉/推诿扯皮/甩锅/陷害/不负责任/不求上进等。

另外，好的东西，要与他人及时分享，要及时培训教育下属，自己不好的情绪，不要带到工作或其他同事面前，学会自我消化和处理。

即使员工做错了，非按照公司制度处理不可，也应当从思想/心态和过程上进行耐心的教导，而不是“以罚代管”，让员工真正心服口服，即使自己处理不那么完善，也可以联合其他部门或人员一起来处理。

4，善于区分

员工出现这样那样的情绪或行为，都是可能的，作为管理者，必须要善于区分，而不是不分青红皂白的一味“随员工情绪”而走。

当员工对公司管理或某些人员的言行不理解/不支持甚至反对时，就要弄清楚原因/过程，多听听员工心声，然后寻找到解决的办法，不能以我为中心，先入为主；当员工经过多次引导/解释甚至多人做工作后，或者出现特别严重后果的，既要用制度处理，还要警醒其他员工，严重的还要清除出公司，而不是去迁就。

同样，给员工做工作或情绪影响，也不是成天只针对某个人，更不是反复同一个问题多次做，要掌握好一个度，所谓事不过三就是原则，超过这种频次，就要用制度约束了，毕竟管理人员的时间/精力也有限，不可能为了某个人某一件事而不做其他工作。

5，要学会“装”

管理人员也是人，而且是再变通不过的变通人了。

不管是生活，还是工作，不管是顺境还是逆境，不管是面对员工的工作安排，还是上级领导的责备，还是客户或主管部门的检查和要求，一定会有不少不开心的事情。

但是，要让他们不往心里装，不在其他人面前表现出来，遇到令自己看不惯的人或事，还不能有任何影响和负面情绪，这确实很难。

但是，作为管理者，就要不断修炼自己，更加严格要求自己，力争将那些负面情绪少带或不带到工作或同事面前，呈现在同事那里的都是积极的正能量有价值的情绪。也就是说，要学会“装”，而且要装得逼真和高级，不能露出一丝马脚。

没办法，谁叫自己是管理者呢，越是高级职位的，越要会装，不会装的管理者，是不称职不合格的。

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      【专业论点：HR该为员工提供“情绪价值”吗？

       最近“情绪价值”火了。情绪价值是说一个人可以影响带动他人情绪的能力。提供情绪价值是说提供并满足对方价值认同，身份认同和情绪的需求。

       想问各位老师，管理者或HR应该给员工提供“情绪价值”吗？如果应该，可以怎么做？它与“讨好”员工的边界哪里？如果不应该？不应该的原因是什么？

       HR该为员工提供“情绪价值”吗？】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文通过一个具体案例与各位阐述了我的"每个组织都需要一个可以提供情绪价值的HR”的观点。】

       “新三年、旧三年、缝缝补补又三”年——这是对旧衣服而言的，但是如果一个员工的心里充斥了太多的负面的情绪或者能量、心受到了伤害，对于员工个人而言小则影响绩效达成、重则会产生离开组织的想法。因此，对于组织而言，我认为，每个人组织都需要一个可以提供情绪价值的HR。

      本文将会通过一个具体案例来阐明我的观点。为了行文方便，还是以大家喜闻乐见的对话形式展现。

       N年前，天津，我的办公室，市政部经理D姐坐在我的面前愁容满面，我挺着孕肚问道：“姐，您在我这坐了一刻钟了，一言不发的，让我害怕。您遇到什么麻烦了，跟我讲，业务上，我帮不上忙，您心里不好受的事情可以给我讲讲，起码好受些，您就把我当个情绪垃圾桶。”

        D：“萌，你现在这种身体情况，我真的是于心不忍，也担心你听了就急了。”

        我：“我会控制的，放心吧。看在宝宝的份上，我不可能手撕谁。”

        D：“现在我遇到的情况是神仙打架——我这凡人遭殃。总经理办公会上你也听到了，交楼在即，工程部为了完成他们的工程进度，不让我们的管线施工单位进场——会上管工程的副总和市政的副总这两位神仙都要掐起来了，你没看见吗？”

       我：“嗨，他们掐他们的，您着急也没用啊，俩都是公司领导。”

       D：“这何苦来着，工程完工了，市政工程按时交不了，那楼也交不了啊——业主来收房，房子里没有燃气、暖气、给排水，你说这可能吗？”

       我：“呵呵，这恐怕到不了业主那，连验收都过不了吧？”

       D：“对啊，这道理你都明白，我就不明白他们为什么不明白——我听说这俩人在广州总部就互相不对付，没想到来咱们天津升职加薪当高管了，还不对付，何苦呢？我这好几天都睡不着觉了，孩子马上中考，我都没时间顾孩子考试。”说着D姐开始掉眼泪。

       我一看就慌了，连忙抽了几张面巾纸，递到D姐手里。

       我：“姐，您先擦擦眼泪，别着急，先把情绪稳定稳定。我就问您一句话，如果工程和市政能配合好，我们能不能通过验收、按时交楼？”

        D姐：“当然可以啊，我跟工程部经理私下碰过了，现场如果给我们配合，保教楼没问题 的。”

        我：“那我给你出个主意，你答应我两件事，我才能告诉你。”

        D姐：“我答应你答应你，你快说吧，我这都走投无路了。”

        我：“一个是你出了我办公室，就当你从来没找过我；另一件事就是您先不要哭。”

        D姐：“行，萌，我答应你。”

        我：“我这是第一次见您崩溃，我希望这是最后一次，办法总比困难多，您天天在工地上跟那些人打交道必须要内心强大才行，现在是神仙们掉链子——那是神仙们没想清楚，把自己的利益放在了公司利益之上，这肯定是不行的。”

         D姐：“理是这个理，那我可不能这么直白的跟我的副总说啊。”

         我：“你这么滴说就行——你回去就找个机会当着你副总的面唉声叹气，说今年的年终奖没戏了，他肯定就急了会问你原因，你就说——交楼完不成集团计划，还奖金呢，不给我们降工资就不错了。外地公司，我就不指名道姓哪个公司了有前车之鉴，你可以跟你副总说一下。如果他无动于衷，你可以再追加一句——我这当地员工无所谓，您这抛家舍业的忙了一年白忙了，我都替您冤。
        同样的话术，您可以跟工程经理透漏一下——工程经理如果问你是谁出的这个话术，你就说是你想的，让他也跟自己的副总讲一讲这个利害关系。

        只要让两位神仙明白如果不好好配合就会颗粒无收，让他们掂量着办，我想很快您这个神仙打架的焦灼局面就很快解决了。”

        D姐：“这个好，这个好。我怎么没想到。”

        我：“嗨，您这是人在事中迷啊，天天看俩神仙打架当然瑟瑟发抖，我这是旁观者清，明白他们俩是什么样的人——反正如果他俩不为所动，还有一个重磅——耽误交楼还有违约金，你就让他们掂量着办呗。”

        D姐喜笑颜开地离开了我的办公室，很快两位副总在下周的总经理办公会上也握手言和表示力保交楼，最后的最后，项目顺利按期交楼。

      Tips：那年月虽然没有什么“情绪价值”这个概念，但是在这个案例里，我用自己一己之力，让公司的同事从神仙打架的阴霾之下走出来，并且顺利完成了自己的工作任务。我认为内心强大的、有余力的HR当然可以给员工提供“情绪价值”——毕竟情绪不佳会影响员工个人绩效、继而影响组织绩效提升，HR的工作核心就是提升组织绩效，难道不是吗？

       Tips：HR应该与员工建立良好的沟通渠道，以了解员工的情绪状态和需求，并提供必要的支持和帮助——这可以包括提供心理健康咨询和支持、提供有益建议、提供适当工作安排等等。

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有这么一个故事：一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上，正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。结果，司机自己也受了伤进了医院。而这一司机，恰巧是当初批评父亲的老板……

这就是心理学上著名的"踢猫效应"，描绘的是一种典型的坏情绪的传染所导致的恶性循环。

个人的情绪其实是非常微妙的，员工在工作场所的喜怒哀乐不仅直接影响到自己的工作情绪，这工作情绪又影响着自己的工作效率，工作效率则直接反应在工作绩效上。

这就说明，情绪与金钱一样，也是一种资源。企业应该把情绪作为一种资源，纳入到管理范畴当中。因为员工的情绪资源是有限的，长期处于被消耗状态，需要得到及时的补充，但这种补充仅靠员工自身的力量很难实现，需要企业管理者助力。

补充员工情绪资源，会更利于企业的稳定和发展。

在管理情绪的过程当中，有两类员工需要管理者的额外关注，就是那些“救火员工”和“明星员工”。他们总是负责最重要的任务，也总是在危急关头帮助团队处理棘手的问题，可能都不知道自己的情绪资源即将耗尽。管理者需要主动替这样的员工考虑，不仅应减少分配给他们的分散精力的事情，更要及时帮他们补充情绪资源。

那么，组织怎么样做，才能让员工情绪稳定又有好状态呢？

首先，我们要了解一个词EQ，即情商（Emotional Quotient），通常是指情绪商数，也称“情绪智商”，主要由了解自身情绪、管理情绪、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系这五种特征组成。对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。

那么我们如何管理情绪，如何提高我们的情商能力呢?看下情绪管理4A模型：

Aware of the Emotion(识别情绪)：识别情绪是处理情绪的第一步。观察“言和行”，识别有怎样的情绪;

Aept the Emotion(接受情绪)：接受情绪是“疏导情绪，而不是压制或对抗”，表达对情绪的同理心;

Analyze the Emotion(分析情绪)：分析情绪的关键在于搞清楚情绪的，即什么样的认知导致了这样的情绪;

Adjust the Emotion(调整情绪)：针对原因提出解决办法，这时可以使用ACT工具。

ACT工具是调整他人情绪的三个步骤的缩写：

A – Add infomration：情景层面，分享更多对方不了解的信息，打破不良的认知模式;

C – Clarify positive cognition：认知层面，帮助对方“不下肯定判断” 和“全面找原因”;

T -- Target problem-solving：目标层面，让双方都以“积极目标”为导向。

4A模型既适合自我情绪管理与修炼，也适合对他人的情绪管理。如果再加上ACT工具，那么我们调整他人情绪就会游刃有余。

从HR提供“情绪价值”的角度来说，主要聚焦于新人入职沟通、试用期沟通、绩效沟通、入职周年纪念、团建活动、福利发放、结婚生子或生病了嘘寒问暖、解除合同等场景。其中，以绩效沟通、解除合同场景为最棘手的场景，其他场景更多的是企业文化、氛围的塑造。

拿解除劳动合同举例：

当知道自己将要被解除劳动合同，即将失业，员工大多会有非常激烈的情绪，情绪变化路径大概会是：

→ 震惊 (突如其来的消息，没有任何准备);

→ 不理解、不接受(为什么会是我);

→ 委屈、低落/沮丧(还是接受不了);

→ 害怕、担心(失业后找不到新的工作);

→ 愤怒、被欺骗(公司不是一直宣传“员工是企业最大的财富”吗);

→ 计较、纠结(我能得到多少补偿?我现有的利益会损失多少);

→ 理性面对(既然离职已成定局，我今后会有怎样的新生活)。

由于每个人的经历与心理承受力不一样，可能所表现出的情绪也不尽相同：有些人需要较长时间体验上述路径中的所有步骤，才能最终进入理性面对的阶段;有些人则可能会跳过一些情绪点，较快进入理性阶段。

HR面对这一情况，“先处理情绪，再处理事情”的原则就特别重要了。

先识别清楚员工处于情绪变化的哪一阶段，再通过换位思考(假如今天被裁的是我)来接受并同理员工的情绪，第三步分析员工情绪的类型，是沮丧?是担心?还是愤怒?并且找出背后的原因。根据原因，转入第四步，提供解决方案，达成一致。

解决方案需要用到ACT工具。这一次，这里的A根据情况可以是Aapologize (道歉)：

A-特别是对经济性裁员的员工，HR应该代表公司对员工表示歉意。

C-可以从对员工角度分析，虽然暂时有失业的损失，但也未尝不是一个转换职业跑道尝试新生活的机会，“塞翁失马，焉知非福”。帮助员工设想离职后的美好生活场景，开启新生活。这样员工感受到的伤害就不会那么大了。

T-员工情绪调整到理性面对时，HR可以与员工明确沟通离开当前企业已不可逆转，重要的是我们一起看一下有哪些资源可以帮助该员工为开启新生活做好准备。HR可以在公司政策与资源允许的情况下，根据员工的需求给予一些弹性的福利或个性化的帮助。

而从企业的角度来说，要做好员工的情绪资源管理，更多的是人性化管理体系。从企业体制、机制、文化、氛围等方方面面，让企业人际关系网络尽量简单化，减少情绪内耗；管理者对员工多些关怀、赋能，加强沟通，减少彼此认知盲区；HR多提供人性化服务，满足员工需求的多样性。

要着急，最好的总会在最不经意的时候出现。那我们要做的就是：怀揣希望去努力，静待美好的出现。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（以上内容，综合于网络，仅做分享学习，侵删！）

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先抛开我自己就是HR这件事不谈，作为一个公司的员工，我是希望在公司有人为我提供情绪价值的，这个人可能是我的管理者，可能是HR，也可能是负责企业文化的人。

但是在一开始我要说，从心理学的角度来看，“情绪”已经是一个人心理状态的外在表现形式了，当已经情绪外显，基本内心演完“一出大戏”了。舍本逐末或者治标不治本都不是一个足够好的提供情绪价值的方式。

举个例子，当你看到一个人不开心，你不能只是说：你开心啊，快开心起来，我希望你开心。

我们有必要做一个情绪诊断，就像做组织健康诊断一样，一定是某些系统运行出现问题了，组织才会不健康，暴露出表面可见的问题。

既跟群体相关，也跟个体相关。

• 当讨论群体问题时。

关注公司可以为员工提供的就业条件，参考“职业价值观”，上图是舒伯整理的就业价值观倾向15个要素，一般员工会基于这些要素选择公司。首先公司就要很清晰，我们可以甚至是擅长为就业者提供哪些要素，那就去吸引这部分就业者。

• 当讨论个体问题时。

同样是上面那张图，拿来即可用。比如一个把“组织氛围”、“人际和谐”排在就业价值观前两位的人，势必是需要高情绪价值的人，你公司的企业文化可以为他提供吗？

当然，具体问题具体分析。如果有的老板有的公司觉得情绪价值不重要，那就按不重要的方式去开展管理工作，就不在我接下来要讲的范围内了。我要讲的，是企业是逐利的，在一定范围内，什么对企业是“利”的，什么就应该去做。

比如团队里没有人提供情绪价值，团队健康程度低，大家相处与协作差，已经影响到工作开展和结果达成了，你说应不应该提供情绪价值？这已经是管理者失职与失能的表现了。管理者有义务让其所管理的团队有序运行，达成组织目标。

那该怎么做呢？回到开篇那个例子。

• 逆向推导。如果已经出现问题，我们要做的，是透过现象看本质，深挖原因。工具包括但不限于问卷调研、访谈、人才盘点、组织诊断。想让不开心的人开心，要么了解他不开心的原因，修改掉那个原因，要么找到另一件让他开心的事。比如，员工有情绪是因为对工资不满，仔细询问才知道是上个月的绩效考核扣得多，再分析考核表发现是某一项工作没有按时完成，没有按时完成的原因是某项资源的缺失，而那项资源他要不来，领导又没能及时发现给与帮助。请问，现在怎样才能让他情绪好起来？
• 正向推导。回到职业价值观那张图，首先公司会吸引到自己能吸引到的人，不要“自不量力”去吸引职场“巨婴”。其次，你想让职场怎样，就要采取怎样的措施。想让大家开心工作，就要做让大家开心的事，比如多组织文化建设活动，比如开放员工情绪疏导窗口。
• 打工人的自我修养。我们有理由相信，大多数打工人都是具备良好的“自我修养”的，意思是，大家很清楚我来这里是上班的，是交换价值的，而不是来寻求“情绪价值”的。本末与主次应该被分清。企业存在的意义也根本不是为了给员工提供什么情绪价值。只要在正常范围内，好好管理，有规则有制度，不随心所欲，这就是打工人最简单朴素的期望了。

打个小结：这个问题的核心，是不是：当公司为员工提供一个怎样的就业环境，员工就可以获得较好的“情绪”，从而更好的开展工作，创造价值？

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HR为员工提供“情绪价值”?——这不是正职吗？

——做员工关系管理，就包含情绪管理

学习思维：

1、情绪其实是一种心理欲（望）的表达。只是有的故意隐藏，有的直接彰显。而做情绪的管理，其实就是做情绪的疏导、激发、压抑与灭失的管理。

2、有价值的情绪管理，其实是一种相对的概念。情绪的价值对于其产生情绪的本人，或者情绪影响的对象，可能存在不同的意义。也就在情绪管理上会呈现不同的价值。

3、情绪管理，其实更是一种心理管理。有时借助咨询，有时借助环境，有时借助工具。

本文内容：

一、情绪管理，无处不在。

爱看战争电视电影的人都知道，接到战斗任务都会来一个战前动员。甚至会用一些故事，一些仪式让参战人员热血沸腾。

这其实就是在做情绪管理。

要知道，是人都怕痛怕死。怕是正常的，但要战斗就要不惧痛和死。

因此，在部队上会在平时做英雄教育，让大家尊重英雄，愿做英雄，甚至是争做英雄。而在要战斗的时候，则要让大家践行英雄，一碗酒，一个疤，让大家热血上涌，忽略伤痛，直面刀枪。而当真正上了战场，看到战友的伤痛，自己已经受伤，这时就算是真的痛或者死，也就不重要了。

所以，真正背叛革明（命）的地方，大多不是战场而是被俘后长时间的无指望，或者在平时的糖衣炮弹的诱惑。

当然了，就算不是军人战斗，而是在学校读书，我们也依然随处可见做情绪管理的情况。浮躁学习不进时的要求与疏导，考试失败后的找问题与改进引导，成功时的欢乐共享与共祝，悲伤时的倾听与陪伴，竞赛时的共同参与与鼓舞。

而在家庭中父母子女之间，夫妻之间，邻里之间，我们都会随时在注意并照顾对方的情绪。这其实就是为了家人的和谐安康。

这些都是有价值的情绪管理。

正是因为有人在你有情绪时做对应的管理。这个世界，这个社会，这个人生，这个生活才有更多的美丽。

而如果我们每个人都不顾忌对方的情绪，不为自己和对方的情绪去做管理。想一想这个生活的场景是什么？

将没有和谐，更不会有幸福。每个人都无比自私，任意放开自己的私欲。那时哪来的和谐安宁？（情绪其实就自我的一种欲望。有的人表达出来，有的人却深埋心中。）

因此，在企业做情绪管理，其实也一直伴随着企业的生产经营管理。只是我们并没有明确“情绪管理”这个称谓。

因此，情绪管理不只是HR要考虑，其他的领导、员工都必须要有情绪管理的认识。这是追求和谐最重要的一环。

因此，情绪管理，不仅是做员工关系需要，有时更是赋予力量的需要。

所以，情绪价值需要提供吗？

这是一个必然，也必须的问题。

只是我们需要考虑的是如何才能更好的去做情绪管理，提供更好更多的情绪价值。

二、要做好情绪管理，提升情绪管理价值，要在于我们懂情绪管理。

这个世界正是因为有了情绪（喜怒哀乐），所以才会如此精彩。无论是自己的感受，还是别人的感受，才让世界有了生动的色彩。主习（席）才会说：与人斗其乐无穷。

与人斗，有时，就是与人的情绪做斗争。其实就是做管理。

那么到底什么是情绪？

要知道，情绪使我们的生活多姿多彩，同时也影响着我的生活及行为。

◆当情绪不好时，会给自己与他人带来不好的影响。比如常说的怒气伤肝、情绪上头就忘了自己，就是这个道理。

◆当情绪良好时，我们往往会思路开通，做什么都感觉很容易，易进入状态，甚至是带给别人方便和欢乐。这使得社会和谐

◆但当有人对你使坏，或者做事的进程左右受堵，则会破坏好的心情，导致情绪不良。而当你在坏心情时有人给你疏通，有人使你忘忧，则你的心情、情绪会平静，甚至是得到转换而破涕为笑。

因此，情绪是一种主观感受，是客观的生理反应，具有目的性，也是一种需求的表达。

对于个人来说有着正面与负面的两种情绪。而一般正负面情绪不明显的时候，我们称之为情绪的平常性。

情绪是因为我们对社会知识的认知，而因为某些因素产生的，既能影响我们的心情与身体，进而影响行为的，一种表达在个人内心或外在的，心理现象或体征现象。

比如：

在知晓高考真正的失败时，有人瞬间就在心理与身体表现出全垮的了状态。甚至做出轻生的行为。

因此，情绪是意识的体验和展现，也是其本人行为的前提和准备。而这就是我们做情绪管理可以产生价值的原因。

比如:

知道婴儿在找妈妈，因此哭闹不休。这时，我们要做的就是让他忘记需求，从而忘记找妈妈。

这时就要针对平时婴儿的爱好去做不同的应对，以吸引其注意力

。曾经我就是推着小时的儿子，在街上从早到晚逛了一整天，反正就是不让其回家看到她妈。因为在以前我就知道这小子，一上街就会一直东看西看，啥都忘了，自然就不会哭闹。而当其真正的饿了，一小碗稀饭，就可以搞定。然后继续推着逛，直到夜晚来临归家，他也就习惯了。

所以，要给员工提供情绪价值，在于做好以下几点：

能不能辨别员工有什么情绪，为什么出现这种情绪？

不管他的这种情绪会有什么后果？要管该怎样管？

对不好的情绪，是用法制规章去强行压制，还是通过举例讲道理来疏导？或者通过他事去影响其暂忘？

对于好的情绪，要辨别其好情绪有无影响其自身的工作，有无影响别人？是压制还是激发？

无论情绪好坏，有时都有起着正负作用。其原理就是情绪有着传递性。这也是要进行情绪管理的原因。

我们必须要关注其“身体变化、行动倾向、意识体验，并对其情绪做出正确的认知评估”。

而这就是做有价值的情绪管理最需要关注和分析的东西。也是要让情绪管理有价值的事前分析。

小结：

情绪是一种复杂多样的意识性聚合体。但往往会因自身而影响身边的环境，包括他人。情绪所带来的行为后果存在正负两个方面的可能。

因此，需要我们从其身体、言行、体验等去做评估分析，才能采取对应的情绪管理方法，使其情绪往有益的方向去发展——或平息，或爆发，或推迟。

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案例

 2021年末，整个地产行业形势大变，融资端口持续收紧，各家企业停止拿地开发，突然间行业里面的人员变得冗余起来。R集团决定对全集团进行组织变革，横向合并部门，纵向减少层级。L作为R集团X公司的HR负责人，接到任务需要在公司分批优化70余人，春节前需要完成优化50余人。

        L计划分批次约谈选中的员工，但整个四季度和一月，X公司都笼罩在人人自危，朝不保夕的阴云之中，所以开始时优化工作的阻力很大。为了取得突破L决定从自己本部门开始，过程尴尬且矛盾激烈，有一位老员工甚至冲到L的办公室拍桌子，威胁他路上走路小心。最终经过多种手段、妥协以及其中一位员工正好找到新工作急于去报到终于都完成了约谈和签字，这才算打开了局面。在10月下旬又沟通优化了2位公司的副总监，因为是管理层沟通起来相对还算顺利。

        后续L复盘了这几个员工沟通谈判的过程，发现其中最关键的是疏导员工的情绪。因为公司的员工结构基本是老员工居多，很多人都准备在公司长期干下去的，谁知道风云突变，部分人面临失业。约谈的员工一方面对再就业感觉很困难；另一方面也对公司选了自己而不是别人因而怀疑自己的能力，对自己失去了信心；还有部分人是破罐子破摔，觉得公司不讲情面，决定死扛到底。总结起来，大家其实都是情绪上一时适应不了，对自己、对公司，对HR都充满了负面的情绪。

        于是，在后续的沟通中，L突破点都在情绪的疏导和安抚上，每次开始谈话沟通前都是让员工先发泄和输出自己的负面情绪，再开始正式沟通。后面沟通的重点也是围绕员工对自己的不自信，自我否定予以开导；对公司的负面情绪也予以回应，让其明白公司面临的真实困境，以及留下来也不一定就是好的选择等；最终在春节前优化的任务正好完成了，且没有出现任何一起劳动纠纷。

       1、HR是否应该提供情绪价值。回答这个问题需要回到HR部门的职责，从工作模块来说，对员工提供情绪价值属于是员工关系、企业文化的子任务，作为HRBP来说，这也是HRBP角色模型中的关系管理者的题中之义。所以，笔者认为HR应该提供情绪价值。

       2、怎么提供情绪价值。有如下的Tips供大家参考。

•       （1）、树立部门标签和形象。一方面HR部门需要树立正直、公允、善意、亲近的形象，当然树立形象的手段可以是通过处理员工关系事件，也可以是和员工的日常沟通中润物细无声去实现；
•       （2）、和员工建立信任关系。一方面当员工来找HR倾诉时，他很有可能只是为了倾诉，并不希望你去告知别人，这时需要做好保密工作；另一方面，信任也需要通过帮助员工去解决实际问题来建立。
•       （3）、HR部门根据员工职级分层来进行内部分工。HR部门负责人对接其他部门管理者，部门员工A对接哪几个部门，B对接另外哪几个部门。这样有了分类和分层，将对将，兵对兵，才能更好地提供情绪价值。
•       （4）、通过渠道实现情绪价值的提供。可以采取如下的方式：

        A.举办公司内部的吐槽大会；

        B.设置公司内部的员工匿名信箱；

        C.开展定期的员工访谈，例如每月访谈要覆盖试用期员工、离职员工，而老员工按照周期进行排布，保证一定周期覆盖完全部的员工。

       3、提供情绪价值和讨好员工的边界。笔者认为两者区别在于讨好员工是抱有目的性、功利性而低姿态地迎合员工。只要HR秉持着不卑不亢的态度，为了组织和员工更好发展的出发点，这就不是讨好。所以边界在于HR自己心里怎么看自己的行为，也就是自己起心动念的出发点。

        总的来说，笔者认为HR应该提供情绪价值，而且提供情绪价值有助于我们更好推进自己的工作，就如本文最开始的案例所示。提供情绪价值可以从HR部门的形象标签，信任关系的建立，部门对接人员分工，以及选取一定的渠道和手段去实现。只要HR自己认可自身的行为，就不会有讨好员工的心理障碍。

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