【干货分享】全模块精华知识分享

35岁职业瓶颈期如何突破？

三茅网问答版块有朋友提问“35岁瓶颈期如何突破”，具体内容是：35岁，女，传统商贸企业人事岗，负责招聘、培训工作，公司规模100人左右，近年行业下滑不太景气，目前对于职业规划处于迷茫期，对于转行，考证，提升学历，实操，应该在哪方面投入经历突破自己，请各位大佬指教。

这个问题，可以说是每位HR朋友都会遇到的。到底怎么突破，我是这样思考的：

1，加强本职

虽然35岁了，由于题主的本职工作是“招聘与培训”，这两块工作，需要进一步强化，包括理论知识丰富/制度规划/流程优化/效果评估分析等，再熟悉/自我感觉再好的工作，都有提升空间，实在不知道有什么不足，可以与同行/周边企业或者其他HR同行多交流多分享，线上线下都可以，也可以适当参加类似内容的一些培训课，以此来比较分析自己的优势与不足，从而精准评估或找到自己的努力方向。

毕竟这两项工作，如果单独拿出任何一项，做精做好了，都是可以“立足”的，比如：各个公司都会有招聘，然而都不同程度出现招聘困难，也就是说，招聘岗位始终都会存在着，如果自己在这方面的技巧/人脉/渠道等比较多而适用，即使离开这里到其他单位，也是有用兵之地的；再如培训，既可以提升自己的编写课程的能力，还能增加表达/交流沟通和不断总结提升的能力，内训师可以是自己的努力方向，特别是大企业，可以是单独的一个职业和岗位，另外，如果追求多一些，成为外训老师，甚至自己成立培训咨询机构，也不是不可能的，尤其是作为一名女性，更有一些性别上的优势。

大胆一些，把两项本职工作做精做细做宽，不断追求更高的目标和要求，基础牢了，辐射到其他领域或工作的可能性才更大。

2，拓展其他

人事的其他模块，都是相互影响共同成为一个整体的。

如果只盯着自己的一亩三分地而不适当扩展，一旦有风吹草动，或者出现的机会与自己的经历相差较大，那么就容易错失良机。

艺多不压身，况且还是HR系统里的其他内容，由于对招聘和培训比较熟悉，加上公司人员规模只有100人左右，题主要适当涉及或有意识的去熟悉其他模块内容，其实是不难的：一是有空闲时间多观察和学习相应的制度/流程/实操等，二是与同事领导多请教，三是多协助和帮助同事的工作，四是与同行多交流和分享。

只要有心，了解甚至熟悉本公司其他人事模块的工作，然后将它们进行整合梳理或串起来，经过多次的前后拉通分析，横向比较等，甚至包括公司其他部门/公司层面的管理制度等一起比较，发现其中的重复/矛盾或者陈旧落后的内容，其实是不难的，从而提出优化/完善的建议，从整体上把握HR管理/把控公司管理都是有可能的，自己的眼界/大局观就有所提升了，如果有机会提升，由于有相对扎实的人事功底以及经典的内部经历，其可能性也会更大一些。

有了人事甚至公司管理的全盘思维和经历，在面试时，也容易被用人单位欣赏，为自己物色到新东西的机率也高。

3，立足行业

行业不景气，经济下滑，这是大趋势，或者说是近几年的一个方向。

但是，行业不会死，死掉的只是企业，你所在企业不行了，其他同行企业说不定活得风声水起，这些年，还能给员工加薪的企业，就值得期待。

所以，题主在扎实自己人事或企业管理功夫的基础上，如果企业实在无法提供让自己满意的条件，是可以考虑离开并物色更好的同行企业的。

我认为，35岁还不是绝对的限制，关键看能力和水平，冲一冲，到45岁左右也是企业可以接受的。

长期摸爬滚打的本行业，不管是行业知识，还是人脉，还是相应的业务，都是非常熟悉的，如果不坚守，既划不来，又失去心里有底的本土，如果认为其他行业更好就想跳，这个年纪了，还从零努力去与那些有相当基础的人去拼，有优势吗？

4，不宜跨行

如果还年轻，比如25岁左右，认为自己在本行业实在没盼头，或者彻底不喜欢本行业，真后悔当初入了这个行，那么还是可以考虑转行的，甚至不做人事都可以，毕竟还年轻嘛。

即使年轻，也不是一直会年轻的，所以转行也得慎重：一是充分考虑好转向哪个行业，前后左右都要考虑成熟，冲动会害了自己；二是一旦选定，就要坚持，不到万不得已，不能再转，青春能经得起几次耗损啊。这个话题不是今天的主要内容，所以，一笔代过。

题主现在已经35岁了，于自己于家庭，都没有足够的资本去做跨行的决定，除非自己的绝对的人脉，比如：十分得得过的曾经同事/同学，或者某某家人或亲戚诚邀自己加入等。

人上了年纪，精力/记忆力/创新想法/学习力等完全无法与年轻人相比，况且上有老下有小，家庭压力也不小，对绝大多数这个年龄段的人来说，最好还是守好自己本职本行，即使是男性，也不宜轻易转行。

5，多手准备

自己的能力/人脉等，是一个未知数，或者说随时都在变，与自己比，今天可能比昨天有提升，但与他人比，特别是年轻人相比，不少方面就落后了，站在公司或领导那里，他们可能就更愿意使用年轻人，一是经折腾，二是待遇要求低，三是更服从。

所以，这个年龄段的职场人，多为自己考虑一下今后的可能方向，不是两手准备而是多手打算，这里那里都可以，比如：

兼职，创业，只要能赚钱，或者能够聚人脉的，都可以尝试，不能死抱着“上班/工作”不放，现在时代变了，网络这么发达，许多事情可以不“面对面”就可以完成的，也就是来钱的方式增加了许多，一些不懂的知识或操作，完全可以学啊，向身边的年轻人学，向网络上提供的知识学，有的尝试还是成本非常低的。

只是需要掌握一些防骗知识，另外就是坚持与学习，有了一定基础，就要学习灵活掌握一些操作/经营方法。

活到老，学到老，只要有一个好的心态，不抱怨，向前行，努力学，任何时候，前景都光明。

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【接上期，即2023年8月18日的《时间管理之十三》】

我们今天继续和大家交流一下时间管理的系列话题。

在上一章节中，我和大家分享了时间管理中帮助他人的时间管理，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中的几种做法。我们先谈了是时间管理的人性假设，是基于社会人和自我实现人去做的时间管理。第二是做促进者，提升下属的能动力。第三呢是不做唠叨鬼，标准之下给自由。然后是成为授权者，激发下属的自主性。最后是提高沟通力，减少负性的摩擦。那么最后的提高沟通力，减少负性摩擦，我们上次说过，它在很多地方都是造成时间困扰的问题之一。

那么，在这一期中，我将和大家继续分享，作为管理者，在横向管理合作中的时间管理。那么在这个部分当中，其实就是延续了我们上一部分当中所谈到的时间管理当中，沟通是一个较大的干扰因素。

横向管理，顾名思义，您在看到这几个字的时候就能够有所感受，你不领导我，我不领导你，咱们两人之间没有任何的职权上面的一个领导归属问题。那么可见呢，当我去掉职权以后，怎么和您去做沟通和交流，才能让您能够和我一起来完成某件事情呢？这是比较难的一个问题。

在和他人的合作当中，我们经常会出现很多的这种困扰，很多人与他人合作的时候，完成某件事情经常感到沮丧，我付出了很大精力，但是收效却不尽如人意。如果说清晰地指出对方的团队，浪费了很大的一个时间，但情况却还是依然故我，没什么变化，而且当你表达不满的时候，你自己也成了问题的一部分，尤其是当你希望别人配合你做某件事情的时候，对你来说，是比较重要的事情，但对他人来说也许并非如此，你的要求可能会被认为是指责、是抱怨。

我们都知道了，我们中国人呢，是最关注怎么说的一个民族特性，而不是关注说什么，你说的我心情不好，你说得再对，那你说的也是不对的，我就不听，所以我们有个词叫什么，叫翻脸不认人，哈哈，是不是？所以，当与他人合作的时候，该如何去提升自我的时间效能，这个问题就摆在了我们的面前。

而经过了上几个部分的分享，我们可能会发现啊，和自己角色相关的、和你的目标相互关联的，对自己来说，多数属于是要事，是比较重要的事情，可是对自己来说是比较重要的事情，但当我需要他人来配合我来做好某项工作的时候，对别人来说，抱歉，那是你的要事，却不是我的要事。分歧出现了，我的要事，对他来说，是急事，他人的要事，对我来说，是急事，要事和急事之间各自归属于两个不同的个体。那么您在和别人合作的时候，那这个难题就摆在当下了。如果说，您说的话重了，对方认为，什么意思？我又不归你领导，瞎指挥啥，对吧？凭什么我要帮你做事呢？你说的话轻了，那咱们就相互扯皮吧，对吧，慢慢扯嘛，反正我也不着急，那毕竟不是我的事情。可想而知，难度就出现了。

那么在谈到横向管理的时候，它是一种影响的过程，影响他人的这么一个过程，我们可能需要自己先去熟悉整个事件的运转，您自己不熟悉的，你让别人来配合你进行合作，这可想而知呢，这是一个空中楼阁，是很难的一个事情。

那么其次呢，我们得对他人的部门、对合作方有所了解，他的工作情况是什么样的，那么我做这件事情，请他来配合的时候呢，对他来说有什么好处？他有什么益处？也就说，我们需要去了解自己，也要去了解他人，这样才可能把这件事情给它促成。

当然，会有很多的管理方式，比如说，对目标的这种管理，怎么去区分大目标、中目标、小目标，怎么把任务进行分解，一步一步地去做。

可能还有一个思维过程的一个管理，我们怎么去考虑一件事情。

可能还有激励的管理，别人为何要配合你来做这件事儿，它的一个好处、益处何在？

可能还有一个反馈，彼此不同观念后如何去反馈。

所以说呢，难就难在是两方各不归属，当两方意见不统一的时候，怎么样的去实现合作？假如说您去思考的话，您可能会有一个发现，就是这种横向管理和团队合作很像夫妻之间的这些事情。夫妻之间呢，在开始的时候，说我们要共度难关、要白头偕老、要共度一生，他的总体大目标，您发现没有？是一样的、是一致的。可是在夫妻相互生活过程当中就出现问题了，会有一个第一阶段，在生活一段时间以后，其中一方想了，对方有点自私啊，这是第一个阶段。到了第二阶段呢，他会发现这么一个事实，对方认为我也有点自私。那么到了第三个阶段，他会发现这样一个事实，嗯，我承认我是有点自私，但你终归、始终比我更自私。两方呢，就会很容易分崩离析，团队合作也是一样的。

所以说，就目标、思维、激励、反馈这四项而言呢，这次我们在这个时间管理的课题中，打算只和大家谈一谈这个思维，其它目标、激励、反馈这些呢，我们会放到目标管理和绩效管理里面，再分别来和大家进行分享。

好，我们这一期先和大家起个头，分享到这里，下期再继续和大家分享接下来的内容。

【未完待续】

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绩效管理外循环（2） 

绩效管理设计期的实操方法论——绩效管理外循环

绩效管理外循环，是（主要）针对绩效设计期，聚焦打通经营层、管理层绩效认知，以及操作方法的理论体系和实战技术。

1、绩效外循环的目的

（1）、分别打通经营层、管理层的绩效认知边界，建立以“提升组织能力、管理能力、个体效率”为目标的结构性思维架构；

（2）、确定绩效管理的对象，明确组织绩效的价值。将绩效管理的对象范畴定义为：组织绩效和个人绩效，两个部分。并打通两个部分之间的思维壁垒；

（3）、通过培训和绩效设计参与，提升管理层的绩效认知（边界认知、角色认知）和管理水平；

（4）、明确、统一绩效管理的应用价值。

2、绩效外循环操作方法

2.1、绩效诊断与模型设计

2.1.1绩效诊断

（1）、绩效诊断与组织诊断的区别

在许多咨询和辅导案例中，客户或HR经常会问到这样一个问题：绩效诊断与组织诊断的区别是什么？它们是不是一回事？

其实，大家对它有此一问，是可以理解的。首先，多数企业在实施绩效之前，是很少做绩效诊断的。其次，绩效诊断在内容结构上，确实与（真正的）组织诊断维度是非常相似的。但是，绩效诊断和组织诊断在目的和内容上，还是有本质区别的。

A、组织诊断：通过对企业内控部分和外部市场的盘点，充分评估组织的经营水平和潜力，给与组织战略设计和调整以支持。

B、绩效诊断：聚焦企业内控管理，对组织基础架构盘点、编制盘点（含职能诊断）、人岗配度水平、绩效系统盘点，实现绩效管理外围结构的丰满和改造，并评估当前绩效系统（或管理能力）水平，为规范绩效管理的设计做准备。

（2）、绩效诊断

A、组织基础架构盘点

之所以将这一步定义为“组织基础架构盘点”，是因为，该盘点的主要目的为：确定组织基础架构是否符合行属特征。为组织架构修正打下基础。

一个组织，在其成立、开始运营那一刻起，其组织格属便以定性。该属性，与其创始人或创始团队的格属是相同的。组织不同的发展阶段，同样受创始人或创始团队格属的影响，会形成辅格。组织格属，如基因一样，决定了该企业的性格、潜力、命运。

也许这一点，很多人不太容易能接受。我们来换一个较浅显的维度看看：

【案例】：

某企业的创始人是做营销出身的（主果系），他创立了一家制造业企业（主事系）。最初公司是以BOSS自身营销的优势，拿下了某一产品品牌的代理权，并在授权区域内售卖。在不断的努力下，该企业逐渐在当地形成了自己的市场控额。于是公司想要做大，便（偷偷）成立了另一家公司，这家公司承载着建立自己品牌产品的使命，作为该BOSS深化业务领域的关键布局。我们姑且将代理公司成为A公司（或母公司），将制造型公司成为B公司。

那么这家企业会呈现出什么样的状态呢？

首先，BOSS及其A公司（代理公司）的团队，以营销为主，均对产品不够熟悉（虽然该类产品已经营售卖了几年）。因此，B公司的人员构成，几乎均为外聘人员组成。

第二，BOSS营销出身，对产品功能还算熟悉，但量产制造比较模糊，研发领域更是难以介入。因此，在选择研发负责人的时候，多次试水失败。同时，更是无法对研发提出合理的规划要求，完全受制于研发负责人的立场和反馈，仅能以有节奏的要求结果的方式试图控制。但因系管理与果系不同，这种结果导向、高频变化、迅速求果的路数，使得研发工作反而进展不佳。更严重的是，BOSS与研发负责人之间，因为因果两系基础思维的不同，会产生天然的不信任。最终导致，BOSS再给研发负责人暗自（心里）定最后期限，研发负责人在明知无法达成的情况下，会选择离职或需耗时间。

第三，果系BOSS，无论是对事系的制造业，还是因系的研发，都天然的缺乏耐性。初期，常会大刀阔斧的组建人员，薪酬高开、设备投入、团队扩张。。。但急功近利的天性，会在某一临界点，做出与原状态相反的事情，不再宽容、不再“大气”、不再有格局。而现实中，事系与因系的回报周期，要远远长于果系的预期。因此，经营上出现停滞、倒推、反复，几乎是必然的。（除非有一位BOSS极其信任的因系高手）

【小结】：

以上的案例并非是个案，而是此种条件下，必然的、大量的现实情形。由此，我们也便可以侧面看出：组织格属，在很大程度上，已经决定了一个企业的性格（文化属性）、经营模式、发展历程，甚至生命周期。这并非“宿命论”，也并非表明呈现出来的某种逻辑和经验，而是因果。

因此，当我们面对一家企业的时候，能够从更深层次上，给与较为适合的组织基础架构模式，是非常必然的。

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       2018年，风云激荡的一年，国内的GDP突破90万亿，世界瞩目。

       对毕业五年的小王来说，这也是意义非凡的一年。他加入了一家企业做HR负责人，这家企业规模不大，总共有100余人，年销售额在3亿左右，但是已经有七八年营收没有突破。老板很喜欢学习，经常看书和外出参加各种培训班，所以这家公司有着较为浓厚的学习氛围。在老板带领下公司每周有一次读书会，另外管理者每周单独有一次视频学习课。但是公司的执行力有点弱，可能也是因为花了太多时间在学习和讨论上，知的左脚迈在很前面，行的右脚落后比较多，经常扯着那啥。

       小王来一周之后，老板就着和他沟通融入的时候，聊起了公司在人力资源方面问题，于是小王和老板的闲话家常开始了。

       小王：老板，我已经来公司一周，相关的人和环境也都熟悉了，就工作方面想和您请教一下，您觉得公司目前在人力方面有哪些难点啊？

       老板：目前我觉得公司在人方面的难点主要是，匹配公司的经营方向，我们各个岗位到底需要什么样子的人？我好像在我们私董会的群里看到有人才画像这个概念，应该就是这个。

       小王：老板，您真是博学啊，这么专业的词汇您都有研究。确实岗位到底需要什么样子的人是一个很大的课题，您说的这个人的样子是指这个人应该具备的条件还是说最核心的那些要素啊？是想运用到哪里啊？

       老板：我说的应该主要是指这个人具备什么样的核心要素，只要我们识别出来就可以抓住牛鼻子，一方面对外招人我们目标清晰，另一方面我们对内也可以督促现有人员去靠拢。

       小王：老板，这里从核心要素来讲，其实要满足您的需求，我们需要的是胜任力模型。另一方面，如果方便招人的话，除了核心要素之外，一些基本的条件我们也需要说明，所以这个场景里面就需要人才画像了，所谓画像就是比较直观精准，方便去对照的。

       老板：这个我还真的不太了解了，只记得群里在说人才画像。那这个胜任力模型和人才画像到底有啥区别？我怎么感觉差不多呢。

       小王：是这样的老板，首先胜任力模型它强调的是胜任，也就是目标是要产出高绩效或者高业绩，它关注的是人的隐形素质，比如综合能力，价值观、个性、驱动力这些，在实际运用中更多是看这个人的潜力，而不是既成事实的结果。而人才画像呢，它其实是一个从互联网用户研究引进过来的词汇。你知道互联网用户研究做得很深入的，比如某一款游戏，他们会分析玩游戏的人到底是什么样子的人，比如研究发现用户大多是20多岁的男生，上学或者刚参加工作，平时是个宅男，有一点社恐，可能大概率还有点胡子拉渣，不修边幅，他们基本上都住在学校宿舍或者租的单间。就是类似这样的一个画像，你也可以理解为我们看的警匪片里，犯罪专家根据线索画出了犯罪分子基本的样貌，这也是一个罪犯画像。所以胜任力模型更多关注的是隐形的但是对人的行为产出结果影响很关键的那些因素；而人才画像更多会关注一些显性的因素，比如年纪，样貌，过去经历等等，当然也会适当考虑隐形要素，只是比重和深度没有胜任力模型这么深入而已。那实际运用中，人才画像我们用到招聘里更好一些，胜任力模型也可以用在招聘，也可以用来给员工做发展诊断，帮助识别高绩效潜质员工，并匹配相应的带教、培养等。

       老板：小王你这说得我倒是有一些清楚了，那看来我要的是胜任力模型多一些。（本文未完，待续）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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上回文章讲到了干部管理方案的核心框架，和每个骨架的大致构成，接下来我们要来说一说这份方案实施得保障机制。

开篇回顾一下干部管理的框架图：

一、是先有，还是先优

所谓先有：在这里是指有了想做干部管理的想法，就先发布《干部管理方案》，然后以方案为依据，去开展干部管理工作。

所谓先优：在这里是指具备一定的干部管理基础，可以对即将发文的方案做支撑。

两者的区别是，第一种先确定图纸要盖房子，现去买砖；第二种是我先有砖，然后刚好可以用这些砖盖房子。

从分类取名就看得出来，我比较推荐采用第二种方式。你可以是先确定自己要做干部管理，然后有意识的去积累运行干部管理所需要的“砖头”；也可以是无意识的行为，刚好积累的这些“砖头”，然后要做干部管理前对资源进行评估，发现原来已经有了一定的基础。

二、保障资源

保障资源可以从不同的维度分为不同种类，比如制度类、体系类、考核类等等。总之也是人力资源常用的那些工具。

大家也可以对应“任用与分析”、“任用考察”等几大环节，均罗列出各自需要的保障资源。

1、一个组织

“人才委员会”作为干部管理的管理组织，负有相应的责任与权利。由人力资源部推动委员会开展管理工作。委员会成员为公司高级领导干部。

2、一个体系

即要有清晰明确的干部职级职等体系。最起干部码纵向晋升的线路要清晰，如常规使用的：助理-专员-主管-经理-总监-总经理。

3、制度保障

公司里最基础的《员工手册》、《人力资源管理制度》等是必备的，这些不仅涉及合规性，还涉及到干部调整的合法性，主要是向下调整时。

4、培养机制

干部的能上能下只是一个“瞬时动作”，培养才是中间核心的力量。况且我们也是希望干部队伍更加健康有力量的，所以培养环节很关键。这就需要盘点我们的培训系统是否搭建好，是否有针对干部梯队的培养。最基础的就包括：任职前的储备培养、新上任干部培养、干部能力持续提升培养。

5、考核机制

考核机制也是关系着干部的上下通道，但与上述制度不同的是，上述制度是底线，而考核机制是参考线。以考核结果来划分人才的象限，或者九宫格，或者说人才地图。这里面可常用到的是：人才盘点、绩效考核、业绩呈现、人才测评、半年/年度评估等。

6、其他

虽然放在最后，但却是这份制度的灵魂。

①就是我们一直都没有提到的“（干部）领导力模型”。解释的是我们要培养的，所谓优秀的公司需要的管理干部到底长什么样这个问题。知道了方向，苗子可以往这方面长，人力可以往这方面装；

②企业文化（价值观）。干部是企业的中流砥柱，对企业文化的认同程度直接决定着他的价值产出，哪怕是伪装出来的，也不要紧。或者用另一个形式来表达：要保证干部队伍的纯洁性。靠什么保证，就是具有趋同的价值观。

按照方案构思和保障落地的顺序，我通过三篇文章来进行了阐述，但看完后你会发现另外一种思路，第三篇文章某种程度上解决了第一篇文章中的问题。到底要不要做干部管理、什么时候做干部管理、怎么做干部管理，答案呼之欲出。

打个小结：要真正把干部管理做扎实，落到实处，且展现价值，并非一朝一夕之易事，与各位共勉。至此，本系列文章完结。

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职场成长之成人思维1——欲入职场，从思维认知起

——先备精神食粮，再行知能之事

学习思维：

今时代，信息横流，真假难辨。如何才能让自己站得堪比磐石稳？

唯有自身够稳。

而内卷这个反人性的东西，让很多人被动卷入。改变不了，就只能适应。所以，成人要趁早，职场要先想好。

本文内容：

一、成年了，就要有形成成年人思维的认知。

这段时间因为自己家学生的事让我很是伤脑筋。

都20了，却还是在以无谓无心无责任的态度应对学习与生活。似乎大学真的只是大个的学生的聚集。

但事实是，大学的大，不仅是指学校规模大，学习范围大，更是指学习的人岁数大。

因此，大学，不仅是大的学校，学习内容的等阶，更是指大人在其中学习。而大人学习的自然都是能够使生活更美好的内容。

因此，大学，其实主要是为成年人服务的，是为了让成年人更好负起生活的责任而学习。而做学问搞研究同样是为了更好的生活，只是其将目标放在人类生活的整体进程之上。

因此，我告诉儿子，要带着成年人对生活负责的思维与态度去学习。而不能将自己还当成是一个可以任意消耗父辈辛劳的未成年学生。

大学很多时候，其实是一个社会的缩影。也因此，大学的功能，其实还包括学习之余成人生活的一种历练。

要负责自己的人生，大学生除了知识，更需要介入日常凡人生活的预演。

这应该是作为欲入职场的新人所一定要有的生活认知。

只有将自己的认知提升到生活责任的维度，才能让自己的学习、行为更具有目标导向。

二、成年人应有的思维认知有哪些？

昨晚与儿子说，你必须要改变的思维方式了。

你必须要知道你已经是成年人了。是成年人，就一定要学会负责。而首先要做的就是对自己负责。

那什么是负责任的态度？

首先要做的就是思维方式的转变。

要从现在开始就要学会为以后的生活负责。

而这恰恰就是很多人为什么明明是一样的开始，但最后的成就与生活却天差地远的原因。

因为，优秀的人在早你很久的时候，就已经在为未来在做规划设计，并且在一步步的为未来铺路，做准备。

而成年人的思维就是要形成一种好的生活（学习、工作也是生活）方式做成习惯。有了好习惯，才会有好的结果。

毕竟，连读书都能百遍后其义自见，那么你所拥有的好行为在习惯成自然后，自然更会有好的结果。

就如你习惯了每天张驰有度的有氧健身好习惯一样，你的身体机能自然会有着良好运行习惯，从而延长你的身体动力，拉长你的生命线。

因此，我建议在学生时代就要有以下的成人思维：

1、节约勤俭思维。

大学读书，毕竟也是读书。就算是少数在大学就开始创业，开始做兼职的人，也大都只能是兼职。不然就真的是不务正业了。

因此，对于大多数学生来说。要为未来做金钱上的准备，就只有节约了。毕竟用的都是父母辛苦赚来养家的钱。（这个未来，可以是几天，几月，也可以以后。）

什么才是节约？

节约，不是不让你用。而是让你在该用的时候一定要用。但在能节约的地方一定不要浪费。

就如电影可以少看一些，但图书馆却应该长期去。

而在有关于能力、生活意识的培训、演讲却应该多参加一些，将游戏的时间却应该尽量缩短，甚至取消。

所谓静以修身，俭以养德。

安静的时候可以多思考，多读书，多反省自己。而要通过节俭、有效的使用钱物，来感谢父母亲人的赠予。这是一种德行的养成。

而通过节俭，可以将的物资供应线有效的拉长，会为你的未来争取到更多的资源储备和更长的践行时间。这会让你相比其他人就可以拥有更多成功的机会。

你不愿意吗？

2、先苦后甜思维。

今天的时代似乎越来越没有互帮的习惯。无论是街上乞讨为生的苦难人士，还是路上偶遇的摔倒老人，似乎都有被骗被讹的可能。

这是一种越来越深的信任危机。但这同样也导致了一个问题，让我们很多新入职场的人，往往只能更多的靠自己独行。成功可以共同分享，但苦难却只能自己抗，除了父母家人，似乎真正的朋友越越少。

因此，每个人都应该有着入职场会受苦的准备。

毕竟，今天的时代要工作的人，似乎真的是比需要人的岗位多得多。

既是学历通胀含金量变低的原因，更是优势在他的原因。因此，存在劳资之间，同事之间的矛盾越来越多这是一种必然。

虽然有人说九五后、零零后在整顿职场。

那其实只是那么一小撮自身条件非常优越的人在做自我随性而已。并不能代表广大职场。

而坚持努力，坚持改变，逐渐强大，你才能掌控自己，甚至是把握未来。这才是决大多数新人应该要的思维和态度。

在自己没有长大前，吃点苦，猥琐发育，逐步发展才是道理。

（未完待续，下期《成人思维二》，码字中。）

小结：

生存是我们的第一要务。而对家人负责，对自己负责是我们应有的底线。

时代的卷飞特性，让成本不断的升高。而只有掌握资源，才能让我们掌握自己，可以去负起责任。

从未进入染缸之前，就有着正确的认知，去做好思想准备，至少可以让我们有着一点思考的方向。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，您好！我是一家公司的负责招聘的HR，我们部门有专门的同事负责考勤，我们公司有外包员工，以前的工作流程是我们部门负责考勤的员工导出考勤结果，由业务部门员工小A来跟外包员工核对考勤。但是最近我们部门老大离职了，在部门老大离职之后，小A就以种种理由、几次三番让我帮他跟外包员工核对考勤，您说我该怎么办？说实话，我招聘的工作已经很繁重了，小A现在给我的感觉就是如果我不帮TA就是不够意思、没同情心，虽然不露骨，但是明里暗里的意思就是“你这个人怎么这样”的道德绑架，我不想让TA道德绑架我，我该怎么办？

        部门老大离职背景下，部门同事把本职工作推给我做，我该怎么办？】

      【摘要：本文以对话形式给到了遇到“平级同事想把本职工作推给题主，并且站在道德制高点上妄图PUA题主”的情况下，如何直面PUA，正面回击的方法，并在文末引出了职场环境由自己营造的观点，希望对各位有所帮助。】

         上一位题主应对PUA的“连续剧”以题主离开赃物烂臭、胜利大逃亡圆满结束，本周，我分享的如何正面应对职场PUA的案例来源于题主的平级同事，不再是连续剧方式，而是“一集”分明的对话形式，希望各位看官看得过瘾，为了行文方便，我还是以各位喜闻乐见的对话形式来展现今天的案例。

       为便于行文，本文以S代表人美心善的题主，对话发生在我的粉丝群，时间是8月8日的早晨7:38分。

       S：“各位大咖，有什么解决办法嘛

       背景：我是人力资源部的招聘主管，业务部门不是最近启用了外包员工吗？按照以往的惯例都是由我们人力资源部负责考勤的同事从考勤机导出后再由他们业务部门自己核对员工考勤的，核对完没有问题发给供应商确认，我根据他们核对考勤的最终版让供应商开发票，开完发票由我提交对外付款流程，现在他们不愿意干了，核对考勤的事也想让我帮他们做，怎么才能拒绝这个事，（我担心接了这个事以后他们更随便的给我派活了）

       诉求：有什么办法拒绝这个事嘛？我给他们了解决方案：

      1.要么哪个部门用人（都是他们大部门下的人员——分别为A小组，B小组，C小组，以前只启用A小组），哪个部门或者小组用人就给供应商核对考勤。结果是——他们觉得太麻烦人家供应商了，不采纳。

      2.要么还按照以往的由A同事负责发邮件给供应商，A同事又觉得不是他们一个小组用的，还有其他小组用人，不愿意采纳～”

       彼时我正忙着准备出门，直到到先生车上，车出了地库，才有时间翻看微信。

       看完微信，我当即了题主一个问题，时间正好是7:45。

       我：“@S

       1.谁不愿意干LE ?

       2.不愿意干的原因是什么？

        3.为什么推给你？”

       在早晨7：56分，我在车上收到了S编辑的文字版微信：“

       1.以往都是由人力资源部负责考勤的同事从系统导出考勤，由业务部门A同事负责和供应商核对他们小部门人员的考勤的。

       2.我的直线领导在的时候都是A同事负责给供应商核对考勤的，这个月我的直线领导离职了，我认为也有部分原因A同事又觉得现在b小组和c小组也启用了外包供应商，为啥让他一个人负责核对？

       3.A觉得我反正参与了这个供应商付款流程跟进，一起顺手干了。”

        看完S的回复，我在8:04给到了我的语音回复：“怼回去啊，这个事儿你不能给他干，他明着就欺负你。

        首先，业务部门和人力部门就是这么分工的，让业务部门的A来跟外包核对考勤肯定是有领导们的考虑，所以——跟外包员工核对考勤是业务部门员工A的本职工作，既然是他的本职工作，且题主你的本职工作是负责招聘，那你就可以问直接他——‘’你让我干，你的工资给我呗。’这是第一话术。

        第二种话术也可以这样说：‘我是不会帮你干的，如果因为你的原因耽误了外包员工工资按时给付，这责任你来负。当然，肯定不是我来付，因为跟业务外包核对考勤明显不是我的工作，对吧？’

        让他自己去掂量，这两这两个说法你都可以怼给他，思路就这样，你可以直接按照这个思路就回怼你的业务同事A。

         你可能会问我，为什么要直接怼回去——这个事情就是很简单的，有一就会有二，有二就会有N。

         因为跟外包业务员工核对考勤这件事每个月都会发生，而且都是不小的工作量，更重要的是——这不是你的本职工作，对吧？你完全可以毫不犹豫地说‘no’啊，很简单，为什么不能说‘no’呢？对不对？给他怼回去。非常简单的道理，怎么就不明白呢，对吧？让他自己去想去，反正你不接他茬就行了。

       如果你觉得直接怼，可能说不出口，你也可以按照我给你的俩思路来通过写邮件的方式来标明你的态度，邮件可以写得很清楚。

        当然，如果你既说不出口，也不愿意写邮件，那你就让他去告，让他有本事去找找更高的领导去告。如果更高层领导来问你情况，你就可以把为什么由业务部门来负责对外包员工的考勤的分工考量说一说——这样安排没毛病，是A的本职工作没问题，接下来，你就可以当着领导直接问A自己原来的工作，问他自己本职工作不干，他推给你，他的工资是不是可以劈一半儿给你？是吧？因为毕竟外包员工数量也不是少数。

        当着领导的面，最后你这样说——如果小A愿意降薪，把他的薪水拿出来给到你，你也可以考量把这个工作接过来，这就是你给领导的方案，对吧？也就是说薪水和工作价值是要匹配的，小A都不愿意创造这部分价值了，那公司为什么还要给他原来的工资？这岂不是明显的不公平？

       另外，千万不能心软，你对别人心软，那就是对自己的残忍——心软就让别人有可乘之机，别人就会不断的欺负你，有这个A员工欺负你，就会有B员工欺负你，接下来就会有C员工欺负你。这就是有一就会有二，有二就会有N——柿子谁不会捡软的捏？你说对吧？

       为什么别人不敢欺负我，那就是因为他们踢的铁板太多了，明白吗？他们知道踢铁板的后果是什么——所以，你的环境是你自己的行为而打造的。

        教的曲儿唱不得，这件事如果是我，我就会直接当面怼回去，然后你的环境是什么？你的环境就是你自己来创造的。你想要什么样的环境？你想让别人是不是尊重你？都是你自己的处事原则和处事方法来早就的，对不对？你想想这件事是不是这个道理？”

       S：“谢谢萌姐，听完语音瞬间思路清晰了。”

      我：“不要怕，大胆往前走，没啥可怕的。然后不能让这种欺负你的人有生存空间，也帮他积积德，对吧？嗯然后让他自己知道自己是干什么的？拿工资吃白饭吗，让他好好的去想想自己的职业道德是什么吧。如果他档案以欺负公司同事为乐，那你就得好好说道说道，对吧？往前走，好好干好自己的活儿。

      如果他要道德绑架你，你就问他——‘我招聘忙不过来的时候，你能帮我吗？’对不对？所以，该怎么怼就怎么怼回去，不要让恶人有生存空间。

       五行缺德的，该给他补补就给他补补，对吧。当然，你也没什么义务教他做人，对吧？总之，不能欺负你啊。想想我就怒从心头起，这种人如果胆敢在我面前，给我提这种幺蛾子，我就直接把他的妄念给摁死了——让他做他的春秋大梦去。”

         粉丝H：“说的非常有道理，自己的环境是自己行为所打造的。”

        Tips：当面对业务部门的同事明晃晃的、站在道德制高点上的职场PUA的时候该如何做呢？我已经在文中给到了题主两个正面应对的方案，希望题主有清晰的解决问题思路，最后提醒题主，你自己的环境是自己的行为所打造的，祝题主解决该问题一切顺利！

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制定目标的最高准则，不是去质疑它，而是如何想方设法实现它。

这个最高准则，不仅适用于订立企业目标，对于个人，对于HR来说，也同样适用。

先解决想不想，再解决能不能。

想不想，这是意愿问题，能不能，这是能力问题。

不敢想，已经输了50%，即便能力值满分，也不可能达到及格线了。

所以，这是我们要解决订立目标的第一个问题。

多年前，我们董事长告诉我，他想撤换掉我们原来的销售总监，就因为销售总监说了几句话，让他非常恼火：

董事长提出下一年度的销售目标时，销售总监的第一反应是直摇头，说他根本完不成。

董事长觉得，态度决定一切。

不管你能不能完成，作为“前军主将”，最忌讳的就是仗还没有打，就开始认输了。

这样的主将，还打个什么仗呢？一开始就看到了结局。

我也曾经认为，老董事长在订立目标这个事情上，多少有点“不讲理”。

但多年之后，看到太多企业的生死存亡，我才真正理解了订立目标的含义：订立目标，从来都不是为了证明这个目标的合理性，而是形势逼人、非此不可的问题。

也就是说，订立目标本来就是不讲理的。

这是不是有点颠覆我们所信奉的那条理念：跳一跳，经过努力就能达成的目标，才是好目标？

对于个人来说，经过努力能达成的目标的含义是：要求80%的人能达到。否则，目标定得太高，多数人会放弃努力甚至选择躺平：反正也完不成。

如果这样，那就失去了目标的牵引作用。

但是对于一家公司、一个组织来说，订立目标的逻辑不是这样的。

因为你要面对的环境不是另一个同事，而是赛道里所有玩家，众多的竞争对手。

如果你认为每年营收增长30%已经到顶了，那我告诉你，你要被淘汰出局了，因为你的主要竞争对手增长都在50%以上！

订立目标，不能只是纵向对比，还要横向对比，市场逼迫你必须制定具有挑战性的目标，逼迫你必须打胜仗，否则就被淘汰出局。

就是这么残酷。这也是目标的外部性，倒逼你非此不可的问题。

“只要干不死，就往死里干。”不要觉得这是PUA，恰恰反映出充分竞争的市场惨烈程度。

目标的内部性，就是你的意愿，你想不想，你敢不敢，你想要，你还要！

目标的内部性，加上目标的外部性，这是不是就解决了你的动力和意愿问题？

那么，现在我们可以回到主题了，剩下的只解决这一个问题：HR怎样才能做到月薪10万？

第一个、找对标。

月薪10万的人虽然不多，但并不代表没有真实案例。

第一个找对标的维度：职位。

人力资源经理做到月薪10万的，可能有，只是我还没有发现，有的在上市企业拿了股票的，加上各种奖金，综合月薪可能有破10万的，只是这种概率极低。

人力资源总监做到月薪10万的也不多，但已经出现了不少这样的招聘，目前看，只有上了一定规模（人数、营收）的人力总监，才会有这个待遇。

首席人才官（CHO）月薪10万的，就比较普遍了。本身这个职位是高管职位，甚至是排名前五的高管。

至于OD及其他人力资源专家岗位，走专业线的，月薪过10万的，可能会有，要非常资深才行。

第二个找对标的维度：行业。

前几年，地产和金融业红火的时候，在这些行业头部企业的HR经理、总监们，月薪10万的并不少见。互联网行业的红利一直延续至今，大厂的HR们年薪百万也很平常。

现在是新能源、IT等行业，看看HR的薪资能不能跟着水涨船高。

总之一句话，找对标，先看看最有价值的行业，再看看最有价值的企业，最后再看看最有价值的工作岗位。

第二个、找差距。

找到标杆之后，我们就看到了差距。要对这些差距进行拆分，看看究竟是什么差距，一条一条写在小本本上。

差距一般分为两种，一种是机会差距，一种是成果上的差距。

机会差距，主要是受外部因素影响，比方说前面所说的行业差距、企业差距等，这些是客观存在的，短期可能改变不了，但是是否可以考虑向红利行业靠拢？是否有转行计划？

如果你所在的企业本身处于行业红利期，那么会给你带来更高的附加价值，一定要抓住机会，深入学习和了解业务。

其次，要坚持做最有价值的工作，而不是深陷事务不可自拔。

成果上的差距，就看你做出了什么？做出了什么成果，往往是由过程决定的，也就是体现在执行力上的差距。

执行不力，可能是动力不足，也可能是缺乏能力和经验。没有什么更好的办法，只有通过自我激励，付出超出常人10倍的努力，持续学习，在工作中历练，那么，也是能够迅速缩短这种差距的。

我认识好几个年轻的HRD，她们刚刚30出头就坐上了大公司人力资源一号位，我在她们身上看到了一条共性特征：学习热情高涨，学习强度大，进步迅速。

第三个、找实现路径。

有了对标，看到了哪方面的差距，接下来就要看怎么去实现，也就是路径问题。

路径和策略是分不开的，你要到达目的地，可能不止一条路，该走那条路？这个取决于你自身的资源和条件。

如果你的家庭出身好，身边都是一些大老板，那就具备了天然优势，可能拿到月薪10万并不是什么难事，甚至做不做HR都不重要。

反之，你家庭条件一般，没有什么人脉资源，只能靠自己拼搏和奋斗，那就要尽可能的去选择更大的平台，然后去拼命的工作和学习。

因为你别无退路。

在这种情况下，你想冒头，还得打破岗位职责限定的工作边界，不能局限于手头上的一些工作，这样才能展示出你的更大价值。

最典型的案例，就是字节跳动创始人张一鸣，他毕业时在一家互联网公司打工，一年多就干到了经理位置，带着几十人的团队。原因就在于他的学习能力强，对哪一块的技术工作都饶有兴趣，一年多就基本上掌握了整个项目的运作。

如果他把自己限定死了只干工作范围内的事情，恐怕现在也只是个资深工程师而已。

当然，这只是路径之一，仅供参考。更重要的是，找到自己的路径，是走管理路线，还是走专业路线，是进甲方大公司，还是进乙方人力资源咨询公司？这些都是可以考虑的。

没有条件的，要想办法创造条件，然后制定行动计划。

最终，你一定会到达目的地，只是时间迟早问题。只要你坚信这一点，那就够了。

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微信向员工发送解除通知，无公章，有效吗

很多企业都会利用微信这个工具软件，组建公司各种工作群，比如部门经理群，销售部门群，财务工作群，生产车间群，采购工作群，研发工作群，在这些群内，很多关键性岗位是相同的，比如办公室主任，行政经理，或公司的人事经理，以及公司的财务经理等。

既然公司组建了这么多群，那么公司各个同事之间，肯定是建立微信联系的，比如办公室主任，或人事经理和某个员工小李，他们之间肯定属于好友关系。

如果说，公司办公室主任刘主任向员工小李发送一个通知，这个通知是解除劳动关系的通知，这个通知仅仅是文字表达内容，非PDF格式，也非打印版扫描件格式（即照片版），这样的通知发出去，合法有效吗？如果员工以此为由，主张公司违法解除劳动关系，赔偿金的诉求会得到支持吗？

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为：当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

解除权属于形成权，解除劳动合同通知送达相对方即发生法律效力，非经相对方同意不可单方撤销。

在本案中，2021年3月18日甲天然气公司办公室主任刘某某通过微信通知小李“因公司经营困难，公司决定与您解除劳动关系”，系甲天然气公司单方行使解除权，小李收到该通知后当即发生法律效力，即双方于2021年3月18日解除劳动合同。

2021年3月19日甲天然气公司向小李送达《协商一致解除劳动关系确认书》，系甲天然气公司就解除劳动合同相关补偿事宜与小李进行协商，如协商达成一致意见可签署确认书，如协商无法达成一致意见可申请仲裁并提起诉讼，但无论何种结果均不影响在2021年3月18日刘某某通知小李“公司决定与您解除劳动关系”时即已发生解除劳动合同的法律效力。

甲天然气公司以公司经营困难为由提出解除劳动合同，缺乏依据，构成违法解除劳动合同。经核算，小李要求甲天然气公司支付违法解除劳动合同赔偿金98921.88元未高于法定标准，法院予以支持。

一审法院依据《中华人民共和国劳动合同法》第四十七条、第四十八条、第八十七条之规定，判决：甲天然气产业投资发展有限公司于判决生效之日起十日内支付小李违法解除劳动合同赔偿金98921.88元。

二审中，甲天然气公司提交录音，证明双方存在协商的情况。小李认可真实性，不认可证明目的。本院经审查，认定该录音的真实性。

本院对一审查明的事实予以确认。本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

解除权属于形成权，解除劳动合同通知送达相对方即发生法律效力。2021年3月18日甲天然气公司办公室主任刘某某通过微信通知小李“因公司经营困难，公司决定与您解除劳动关系”，系甲天然气公司单方行使解除权，小李收到该通知后当即发生法律效力，故双方于2021年3月18日解除劳动合同。

后续双方就补偿进行的协商不影响解除劳动合同通知的法律效力。甲天然气公司以公司经营困难为由提出解除劳动合同，缺乏依据，构成违法解除劳动合同。应向小李支付违法解除劳动合同赔偿金98921.88元。

综上所述，甲天然气公司的上诉请求不能成立，应予驳回。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。

根据本期案例，我们可以知晓，办公室主任通过微信向员工小李单独发送一个解除劳动关系的通知是有效的，即便没有加盖公章，也属于有效内容。因此，我们HR在实际工作当中，如果真的要和员工解除劳动关系的，还是建议大家去做纸质版本的解除通知，通过书面通知向员工送达解除内容。如果通过微信通知，不仅会给公司带来败诉的风险，也会给员工可乘之机，如果你不发这个通知，有可能员工就抓不住违法解除的把柄。

本期案例，仅供大家参考，大家如果有不同意见的，欢迎大家在评论区留言！

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