【管理指南】我当上了领导，对我的下属不满意

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

先说个题外话，我曾经提出一个观点，优秀的管理者至少要做到“四能”：站起来能说，坐下来能写，业务能抓，团队能带。

能说，是会演讲。爱戴和爱一样，是从爱听说话开始的。一个管理者擅于演讲，说话感染力强，更容易被大家喜欢，树立威信，提振士气。

能写，是会思考。毛姆说，不会写作就不会思考。管理者之所以职位高一些，不说高瞻远瞩，想问题、做事情至少要比大家站的高一点儿、看的远一些、想的深一层吧。

业务能抓，是专业上有足够的实力和话语权。一个管理者仅仅做到以德服人是不够的，行家里手才能更好地帮助老板、带领部属挣到更多的钱。

团队能带，管理是科学，也是艺术。艺术需要天分，少部分人天生就有领袖气质，往那儿一站，就跟名星一样吸粉。有的同学说，我好像没有这种天分，那也不碍事儿，选择相信科学，踏踏实实学习管理。

这个案例中的同学，刚成为管理者，很不适应。总是感觉部属工作标准不高，速度不快，达不到自己的预期，指责批评没有效果，想着替部属把工作做了。

这样的情景，是不是像有些父母指导孩子写作业，掰着手指头都算能数清，可小朋友算出来四加五就等于八。父母被气的大呼小叫，孩子也被吓得大脑短路。作业写成这样，怪孩子吗？

常说孩子就是父母的一面镜子，团队也是管理者的一面镜子。用军队的话讲，没有带不好的兵，只有不会带兵的干部。

成为初级管理者，首先需要掌握的管理要点有三：第一，学会表扬；第二，学会表扬；第三，学会表扬。

“表扬”，这个行为看起来非常简单，工作中操作起来，坚持下去，却是无比的困难。

这个和初心无关，人类没有什么期望的强度能超过父母对孩子的期待，但又有多少父母无法做到经常表扬孩子，陷入孩子做不好、父母指责、更做不好、更失望的恶性循环之中。

这个事情为什么这么难做？因为它不符合人性，表扬他人是在反人性操作。

人的本性是习惯于自圆其说自己的思想和行为，逻辑自洽自己的生存状态和生活方式。程度把握得合适，称为自重自尊。如果再往前走一步，现实生活中容易走出无数步，就是看不惯任何不同于自己思维方式和行为模式的人，热衷于找别人的毛病，喜欢挑旁人的刺儿。

管理者对部属，根本没想到自认为简单的事情，他人做起来是有一些挑战的。只要看到对方不符合自己的心意，就开启了批评指责的恶性循环模式。

这里面还有更深的一层，就是当管理者看到部属不能很好地落实指令，往往认为对方不重视自己的建议意见，某种程度上甚至认为对方眼里没有自己，那就更伤了作为管理者的自尊，准确地说是虚荣心。可是又有哪个人没有虚荣心呢？可以想象，一个不成熟的管理者，作为掌握一定权力的人，被伤自尊后走向情绪失控几乎是必然的。

因此，管理者遇到案例中的情况，最重要的是端正态度，把部属存在一些问题看作是理所当然。然后，集中思想和精力寻求积极的解决办法，时刻提醒自己不要贬低部属，不要上纲上线，更不能情绪失控。

同样，人都喜欢听好听的话，喜欢别人表扬自己，这是人性。领导对部属，正向反馈永远是最好的教育、引导和管理的办法。与其在做不好工作时批评，不如在做得好的时候表扬和鼓励。优秀的孩子是表扬出来的，出色的部属也是鼓励出来的。

不管管理者动机多好，多盼着部属进步，都尽量不去批评指责。因为这个做法确实不符合人性，对方不爱听，就听不进去，这个时候话说的再多再难听，也很难发挥正面作用。

最后，提醒一下，从来没有情绪失控一说，只是想不想控制。

失控，只是因为对方是在自己预设的安全范围内，知道即使态度再差、言语再难听，对方也不会反击。

镰刀对着韭菜当然可以肆意挥舞，要是碰见铡刀恐怕就动都不敢动了。

实际上，情绪稳定是作为管理者的基本素养。从某种意义上讲，管理者情绪稳定对于团队的意义，就如同情绪稳定的家长对于孩子和家庭的意义。

已所不欲勿施于人，没有人希望自己的领导情绪暴躁，忽高忽低，阴着个脸，动不动就发火。那么等自已做了管理者，就努力做一个情绪比较稳定，擅于欣赏部属，喜欢表扬部属的领导。

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案例中的这位管理者遇到的问题恐怕是绝大多数管理者刚带团队时都会遇到的困惑。

管理工作，尤其是项目管理工作，最难的是把一群性格，技能，专业等等不同的人集合在一起共同完成一项具有挑战的事情，普通的项目经理全靠自己又推又拉，搞的自己很累还不讨好。其它管理岗工作基本也都面临这样的问题。一个好的管理干部，都能推动团队进行自组织、自驱动。可以毫不夸张地说，能够打造“以人为核心，打造自驱型组织”的能力，已经成为现代优秀管理者的必备技能了。

其实这应该是一个专门针对管理人员训练的系列专题，因为太大，我们没办法在一篇文章中讲完所有的内容，今天只是和大家先起个头，抛砖引玉一下，其它的内容后续再和大家逐步分享。

作为新晋管理者，包括很多在管理岗多年的老管理者，这里面要上的第一堂课，应该就是如何正确认识岗位的角色和对自己正确的定位。如果管理者的定位不准，或者角色认知错位，那么企业是不会有真正得力的管理干部的，我们知道，企业要生存，就需要不断的发展，而企业要发展，就离不开人才、离不开管理干部，那么如果企业又缺少得力的干部的话，都会有哪些困境、哪些问题呢？

那么我根据对培训和辅导过的数千家企业的了解呢，在这里给大家列出了企业缺少干部的一部分的表现状况，当然，限于篇幅，我并没有写全，这里列的这五条，也只是给大家做一下对照，看看自己的企业里有没有这些现象的存在，能不能引起一些共鸣。

一个，我们的干部没有承担起应负的责任和担当，老板呢，既没有给干部有效的授权，也不敢或不愿信任他们，导致企业里无论大小事务，都要老板亲自过问、亲力亲为，不仅自己把自己累得要死，而且还吃力不讨好。而企业呢，它没有一批得力的干部，也是企业难以发展的重要因素。所以，我经常说，人才，永远是一个企业发展的天花板，你有再好的战略、再好的方案，再好的想法，没有人才，都是白搭。

第二个，我们对干部的选拔没有标准、没有流程、没有方法，提拔干部只是凭感觉和个人喜好，而缺乏干部标准，就会导致企业在选拔人才的时候“泥沙俱进”，可能不合适的人也会招进来，而不合适的人招到公司之后，不仅极大的增加了公司的管理成本和机会成本，也会稀释企业的文化和价值观，对公司产生相反的作用力，最后既不能服众，又不能给企业真正带来效益上的提升，最终把团队搞得离心离德、一盘散沙。

再者，因为企业的目标不统一、流程不清晰、架构不合理、激励没章法、考核凭感觉等等一系列的原因，导致企业各岗位之间的关系和分工混乱，公司内部信息、资源和技术都不能有效共享，工作协调困难重重，严重制约着企业的发展，甚至是生存。

第四个，很多企业也有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系，我们的干部管理框架体系是需要做到既能够承载业务，又能够体现专业性，但是很多企业里面却是要么只能达到其中一点，还是懵懵懂懂的状态，要么就是两个都没有，然后在干部管理实施的时候，东一榔头西一棒子，缺乏系统性。

第五个，企业要生存、要发展，那就离不开人才、离不开干部，尤其是在如今这个快速变化和市场竞争激烈的大环境下，对人才和干部的需求就越是急迫，但是找到合适的人才太难了，要从市场上招聘，成本太高，企业可能难以承受，从内部培养，又不知道从何下手，没有方法。

可见，企业拥有合格的管理者是多么的重要。而要想成为一名合格的管理者，其需要做的第一件事就是做好自己的角色转变，做好从骨干员工到管理者的转变。

在自己还是骨干员工的时候，更多的是靠个人的努力来完成工作，需要我们是一个专才，要善于做具体的业务工作，更多面对的是事。而成为管理者之后，更多的是要建立工作网络，靠团队的力量，利用他人的手去完成工作，需要我们是一个通才，要善于做管理和领导工作，而不是整天扑在具体的事务性工作上，这时更多的是要做好人与事的平衡。所以说，要想成为一个合格的管理者，首先要做的事情就是做好自己的角色转变，从思想意识、从认知上先进行改变。

而作为管理者，他的角色有多种定位，比方说规划者、问题解决者、绩效伙伴、模范者、执行者、监督者、教练者、领导者，等等，大家要在不同的场合、不同的阶段，承担好不同的角色，比如说这其中的教练者角色，就是我们身为管理人员最重要的角色之一，管理人员天生负有培训人才、训练人才、发展人才的职责，这是一个过程，而不是一个短暂的临时性结果。

作为管理者，如何理解培训与人才发展是一个过程，而不是一个结果呢？首先，员工培训并不是单纯的告知，而是引导学员领悟的过程。真正高质量的学习是需要经过：记忆、理解、应用、分析、判断的认知过程。所以说，只是告知学员问题是什么以及如何解决这个问题，消化吸收率是相当低的，更何况是像话题案例中这位管理者一样，直接上手去替员工解决问题了，这个培养效果就更加低效了。

作为管理者，一定要重视员工的自驱性，要认可和重视他们的创造力，要学会激发员工，让他们成为自驱动的小飞轮，这里面可以通过工具赋能和机制牵引两种方法来达成这个目的。

而话题案例中这位管理者，显然并没有理解这一点，当他“发现下属的工作总不能让我满意，就想着亲自上手做算了”，甚至“有时候我很着急，下属工作却慢吞吞的，很让我恼火，导致情绪有些失控”。之所以如此，首先一点就是这位管理者还没有转变自己的角色定位和认知，这是他需要做的第一个改变，然后再配合其它的诸如人才训练的方法、工具等手段，才能逐步扭转这种状态，打造出一支能征惯战、独当一面的人才队伍。

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       管理者发现下属的工作总不能让自己满意，就想着亲自上手做算了；有时候很着急，下属工作却慢吞吞的，很让管理者恼火，导致情绪有些失控。

       这可能是新晋管理者在管人上经常面临的场景和感受，其实准确来说，应该是管理水平还不太高的管理者都会面临的困境，此处的管理者不一定是新晋升的，也包括那些做了多年经理或者其他职位的管理者。

        首先说，这肯定是管理者的问题，我们需要先明白何为管理者。至于具体的改善方法，笔者认为在明白管理者的定位后，可以利用杨三角理论来提升基层管理者的管人水平，一人一策，对症下药，最终达成有效的管理。

       一、何为管理者

       管理者是一个角色，既要管人，又要管事，最重要的是要对自己团队承担的目标和责任负责。完成目标和履行责任，才是一切的核心，其他一切的决策和管理都围绕这个核心。

       管理者和普通员工的区别是工作维度上目标和责任更大了，人的维度上管自己之外还要管他人。所以，回到案例中的问题，对下属不满意是谁的问题，肯定是管理者自己的问题。如果他不会，你为啥不辅导他；如果他不愿意干，为啥不激发他；如果他啥都不行，为啥不干掉他，让他自己去一个更适合自己的地方。说来说去还是管理者自身的问题，下属或许还有退路，可以往管理者身后躲；管理者哪有退路，你背着团队的目标、责任，你可以往哪儿躲呢。

       二、利用杨三角提升管人水平

       此处我们不讨论管事，仅仅聚焦到管人上面。大家都知道杨三角理论中讲到，组织能力有三个方面，即员工能力（会不会）、员工思维模式（愿不愿）、员工治理方式（允不允许）。其中员工治理方式笔者认为最重要的就是员工直接上级对他的领导方式，这也是盖洛普敬业度调查的结果总结，即员工敬业度与他和上司的关系存在明显相关性，定量上大约是77%的正相关。这就回答了此处讨论的话题—管理者的管人水平。

       那管理者如何管人呢？答案就在杨三角另外两个角之中，即员工的能力和意愿度，针对能力高低不同，管理者要做的取舍是指挥的多和少；针对意愿高低管理者要做的取舍是支持的多和少。

       1、先把脉，判断下属的能力和意愿状况。从能力和意愿两个维度判断下属属于哪一种类型，比如是能力高意愿低，还是能力高意愿高，或者能力低意愿高、能力低意愿低。

       2、后开方，针对下属的不同类型，一人一策，对症下药。

       （1）、能力低，意愿高就采取指令式管理。能力低，意愿高，一般是新员工居多，这类型员工一般是刚加入公司或团队，学习和干活儿意愿很高，但是苦于没有方法和技能，这时需要管理者多给予他方法、工具，教他怎么干工作，边干边学，注重指令让其先按指令干活，过程中监督进程，减少风险。此时管理者更多是在指挥他，由于其意愿度很高，管理者相对的支持会少一些。

       （2）、能力低，意愿低就采取教练式管理。能力低，意愿低的员工，需要管理者既要提升其能力，用多指挥来完成工作，又要多支持来提升其积极性，就类似于球队的教练，软硬皆要管，既要教他怎么干活，布置完整的计划，监督过程，也要多和他沟通反馈，鼓励他成长发展。但是这种员工如果持续不改善，管理者也要雷霆手段，果断劝退，毕竟团队的目标责任就在那儿，总有一个人拖后腿也不行。这时候切忌仁慈，犹犹豫豫，所谓慈不掌兵，需要的就是杀伐果断。当然也要看环境，如果此人是关系户，甚至是老板小舅子，那就算了吧，就把他供着好了（摊手无奈）。

       （3）、能力高，意愿低就采取参与式管理。这种员工往往在公司工作了一段时间，里里外外都比较熟悉，也出活儿，就是心态佛系了，不愿意多干，希望推脱工作。管理者要做的就是针对其意愿低，多鼓励多支持，工作的计划和安排放手让他去做，只要管理好目标和跟踪结果即可，过程之中以参与者身份出现即可，激发他的责任心和积极性。

       （4）、能力高，意愿高就采取授权式管理。这是团队的明星员工，也是部门业绩的主要承担者了。这种员工能力和意愿都不需要专门的辅导，管理者要做的就是充分授权，让其大展拳脚，充分承担责任和享受成功，当然也不是管理者啥都不管，基于职位的权限还是管理者的，结果还得负责。

       所以，管理无定式，核心是抱持好对目标和责任的承诺，对于下属的管理需要的是因人而异，对症施策（本文完）

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    作为一名管理者，下属工作慢吞吞，就恼火，导致情绪失控，这是缺乏领导力的表现。主要问题还是在管理者身上，学会如何管理自己情绪，是作为管理者必修课。作为管理者，你的情绪影响下属，当你对下属发火的时候，或者在下属面前表现不高兴的时候，往往会让下属感觉到压力，整个团队的情绪都会受到影响，正常的工作汇报会受到影响。人的喜怒哀乐都在一瞬间，但是是可以控制的，下面有四个方法可以管控情绪：

    一、用天使的理智和善意压制怒火。

    人的内心有两面性，一面是恶念的魔鬼，另一面是善念的天使，两者都无时无刻不在斗争。作为管理者，不管遇到什么事情，都会保持理智的头脑，在发火之前，先进行自我思考，如果我冲动发火了，会造成什么样的后果，会不会伤害别人，别人会不会报复和反击，如果对方报复和反击，我又该如何回击，最后注定是没有赢家，两败俱伤在所难免。为一时冲动，付出的代价，是否能承受得了，这是作为管理者要先思考的问题。当你思考后，你会冷静下来，用天使的理智和善意去想想，我应该冷静下来，压制内心冲动的魔鬼，一切都会回归往常。“人之初，性本善”，每一个人出生的时候，都是本性善良的，但随着时间的推移，以及人生阅历的累积，以及负面的东西影响，会导致你恶念的种子在你内心深处生根。你需要做的是不忘初心，保持自己善良一面，不受恶念影响，才能遇事不忘坏处使，也才不会走邪道。

    二、发火要注意场合。

    作为一名管理者，对下属工作慢吞吞，自己在那里干着急，就想上去训一顿。但如果当着那么多同事面训下属的话，大家都会私下去议论，你的下属后面就很难配合你的工作，甚至有辞职的可能。正确的做法是，先把下属叫到自己办公室，然后告诉下属，你这样做太慢了，我教你一个方法，这样会很快，这样你在下班前一定能做完，也不用加班。在正式场合、公共场所等人多的地方，都不宜对下属发火，这是作为管理者理应明白的。因为下属也是人，也是有自尊心的，当你伤害了下属的自尊心，那你们两个的人上下级关系就自然陷入被动之中，再让下属配合你工作，你自己都不好意思开口，工作自然没法开展。

    三、学会换位思考。

    人无完人，只要工作难免会犯错误，这是无法避免的。作为管理者，也是从基层过来的，应该知道基层人员工作辛苦和不容易，所以，需要多学会换位思考。每个人站的角度不同，考虑问题也有所不同，作为管理者，你需要从部门的角度，安排好每一个下属的工作，当下属有分歧的时候，你需要站在公平的立场去处理下属的分歧，当公司给部门下达工作任务的时候，你需要指定下属去协助你去完成。管理者也有不容易，你希望下属能理解你的工作，并且支持你的工作。同样的道理，作为下属，当上级安排工作的时候，会努力去做，但做到有不明白的地方会向上级请教，或者在推进工作过程中，遇到跨部门沟通的时候，需要上级进行沟通。下属也希望上级能理解，并且在下属遇到问题的时候，能给予帮助和支持。这种换位思考是双向，不是单项，当彼此相互理解的时候，从别人的角度理解对方，很多工作开展起来是毕竟顺畅的。

    四、保持平和的心态。

    人有喜怒哀乐，遇到高兴事情会手舞足蹈，遇到悲伤事情会哭得稀里哗啦，遇到恼火事情会情绪失控，这是人之常情。但需要说明的是，作为管理者，需要保持理智性，不轻易在下属面前表露自己的情绪。过于情绪化的管理者，不适合管理岗位，因为管理岗位是需要有自我管理情绪的能力，能够应付各种复杂的人际关系，能够协调各方面的关系，如果你是过于情绪化的人，好的事情会被搞砸了，难搞的事情会搞得更糟。所以，作为管理者，应时刻保持平和心态，因为大家的定海神针，如果连你都沉不住气了，那还能指望你能理智处理这件事情吗？管理者遇事不乱，总是能沉住气，你还是那个“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”的人。保持平和的心态，会让你保持理智的头脑，不管遇到任何事情，都能灵活处置，而不慌乱，因为你心中早有分寸，早知道如何正确处置。

    其实，人只要生气，是在自我伤害，同时也会影响他人。当你的下属工作总不能让你满意的时候，就想着亲自上手做，当下属工作慢吞吞，你很恼火，甚至情绪失控，这不是一个优秀管理者的表现。正确的做法是，当你的下属工作总不能让你满意的时候，你需要自问为什么不满意，如何让培养下属跟自己一样优秀，当下属工作慢吞吞，你是否下达什么时候完成的明确指示，如果你没有下达什么时候完成，作为下属，肯定是按照自己的工作节奏和轻重缓急的顺序来做工作，下属是没错的。如果你已经下达么时候完成的明确指示，你只要等到时间到拿工作结果就好，其他不是你该操心的，最多提醒一下下属，仅此而已。

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着急上火：是错上加错

不够成熟时，发现看不惯的人或事，总要说几句甚至干涉一下，认为那些人或事怎么这样；经历多了，就会发现，自己着急上火，真是在犯错，毕竟别人的行为，有别人的追求，是别人的事儿，与你何干，即使是你的下属，顶多按规矩办事，也完全没必要“失控情绪”，对你对别人对事情，没任何好处，何必呢？

所以，针对下属的一些习惯或行为，可以这样来处理：

1，什么是管理

作为一名管理者，首先必须搞清楚“管理”到底是什么，如果不能搞透彻，管理就很难有起色。

不去背概念，不要看别人的理解，要根据自己的实际工作经验来理解，我认为：管理就是“管人理事儿”。

管人，基础的道理要明白，下属不是你的儿女，只因工作关系或上下级分工不同，而使你们有机会在一起，所以，只是与“工作”有关的事情，你才有资格去管他们，至于私人的方面，你是无权过问的；管下属，最重要的手段或工具就是“制度”，工作有计划，你按照质量/数量/时间/费用要求进行检查跟踪，过程中发现不对可以介入纠偏，可以要求下属遇事汇报，这也是公司制度有规定的，如果下属“不”，你可以教育批评，严重的情况或者屡犯，是可以依照制度进行处理的，超过自己权限的，可以送上级或其他部门或公司进行处理；另外，下属表现好，可以奖，表现不好，可以惩，手上有许多可以使用的权利，如果不使用或使用不好，那是自己的水平不行。除了类似的这些方面，其他的，真还不能随便使用，比如：骂/吵/打/侮辱/情绪失控的某些言行等，轻则违反制度和道德要求，重则违反法律规定。

理事儿，理解起来就容易，就是需要将管理者的职责/上级给予的各种任务要求等理解到位/梳理清楚，并安排到本部门下属的每位员工头上，并注意下属特长/能力以及工作量平衡，这就是一个发现人才并合理分派工作的过程，当然，可能存在不合理之处，但只要及时发现并做出相应调整都是可以的，还有面对下属的某些不理解，有时也是需要给予充分的解释说明并按照自己的分派进行到底的。

管人与理事儿，是相辅相成，互相支撑的，理事儿是基础，管人是根本，管好了人，善于激励人，工作就容易办好，事儿理清楚了，工作安排起来就容易。

当然，它们都可以用许多的工具或前人一些成熟的做法，但是，现实的人或事儿总是在不停变化着的，固有的工具与方法难免有不适应的地方，所以，就需要灵活运用，或者变通使用，或者根据现实情况创造性使用，这些都是管理的进阶过程，没有最好，只有更适合。

2，总不满意：培训到位了没有？

题主说“发现下属的工作总不满意，想着就自己上手算了”。这对于追求效益/速度的企业或管理者来说，确实给予员工或下属的学习时间不多，不少管理者都没有多少耐性。

但是，情况如果“总是”那样，只着急上火或者管理者亲手来，也是不可能的，时间/精力毕竟有限，如果形成这种文化或习惯，上上级哪有那么多手来做下下级的工作呢，所以，这绝对不是解决问题的办法，即使只是某些重要的工作，也不能这样干，也一定要教会下属亲手去干，而且要干得比上级更出色才行，否则，怎么体现“专业性”或“唯手熟尔”的功夫？

下属接触新工作新事情，上级一定要培训要教会，不能只反复的说和讲，要演示，要让下属自己做几遍给上级看，然后给予逐个点评，如何从细节和过程上保证高效高质，事不过三，如果教了三次还不会，就是下属的问题，当然也与上级的教导的方法有关，如果教学有互动而不是单向的强压灌输，也不是下属学习态度有问题，那么，就需要反省了。总之，教会别人某项东西，并不是一件容易的事情，要做好困难与磨练情绪的准备，不能简单的认为很轻松很容易，不能只看到现在自己全都掌握与熟练，更要看到当初自己是多么的不会与陌生，是怎么艰难学会的。

同样的工作，上级反复教导下属，其实也给上级的教导水平给予一些提高，会碰发出不少技巧，有的下属学得快，有的学的慢，掌握的程度也有区别，都是可以理解的，不要追求非得一样的优秀，当然，对特别优秀的要奖励，对学得慢的要多教育，不能轻易放弃，如果实在是因为态度或先天性的问题，恐怕再教也无济于事儿，就需要从其他方面去引导或好说好散了。

即使再忙再急，除非想再次教导下属，上级是可以“亲手做”，否则，其他任何时候任何情况，都不能养成这种“下属不会，上级出马”的习惯，就某项具体的工作，由于长期是某个下属在操作，下属的水平或熟练程度，一定会比上级更好，这才是正常理解的状态，如果下属还比不过上级，这个下属就值得检讨了，这当然是建立在下属已经学会的基础上。

3，下属慢吞吞：要求明白不？

题主说“有时我着急，下属却慢吞吞，我很恼火，情绪失控”。

就事论事来分析一下：上级着急，不管是质量/数量还是时间/成本控制等，这些方面的要求，下属明白不，如果明白了，还是那么慢吞吞，就要从心态/性格上去分析，是故意慢之，还是即使慢了，也可以在那些要求的条件之内完成呢，有时候，别看慢，只要持续/顺利/不犯任何错，到达成功也是很容易的，龟兔赛跑的故事，还是有相当道理的。

做事，说话，每个人都有自己的理解与节奏，着急的人，容易看起来行动快，但是，越快，越容易出错误，如果有自己的计划与周密的考虑，不犯任何大小错的前进，谁先完成任务，也是未知数的。我曾经参加过打字比赛，我的速度不算快，但就是不容易犯错，也就是没有回头去修改的情况，结果在规定的时间内，我打字的数量比看起来速度快得多的人还要多。

许多事情都是需要辩证看待，快，有快的好，慢，其实也有慢的好，所谓慢工出细活，十快三毛，看看我们身边，都能发现这样的例子。

4，到底谁的问题

通过前面的分析，出现类似题主提到的一些状况，让题主很不适应，如果要追根溯源找原因的话，或者到底是谁的问题，我是这样看的：

七成是题主的问题，一成是员工的问题，两成是沟通问题即共同的问题。稍微分析或说明如下：

题主：毕竟是管理者，在工作安排/检查/监督/下属薪资确定或绩效考核等许多方面都掌握着主动/支配的位置，拥有更多有权限与资源。初略看起来，题主存在着以下一些问题：对管理的理解与技巧掌握不到位不熟练，对下属能力/个性等方面不熟悉，对下属培训/工作安排/过程检查/奖惩管理等不到位，主动与下属交流沟通不充分。

下属：毕竟那些问题真实存在着，为什么不可以主动了解熟悉自己的上级，尽量按照上级的各种要求去完成工作，毕竟是一个团队，各方面要以上级的要求为准，有什么事情或问题，可以主动多次找上级交流的。

沟通：有问题不可怕，可怕是面对问题时的处理方式，如果如题主一样“自己做”“着急上火”“情绪失控”，不但不解决问题，反而让问题更复杂更深沉更难解决，还会惹出一些其他无关的麻烦，如果题主或下属都主动找找对方交流，说出自己的一些想法，多几次交换意见，让彼此真正明白对方的意见，争取向中间一致意见靠拢，毕竟很多问题是可以通过充分沟通得到解决的，许多问题就是双方占有的信息不对等导致的。

5，怎么改善呢

题主是他们的上级，工作改善要题主主动做出，不然，部门的工作没起色，或者把自己累趴下了，都是对自己非常不利的，改善的话，我建议可以这样：

一是立即沟通。可以与下属座谈，可以分别交流，一次不成就多次，可以上班时间，也可以空闲时间，时间可长可短，最好当面谈，每次要针对一个内容或问题，争取沟通到位，做好记录，以便后面跟踪检查。

二是培训。哪些工作/哪些技能，下属还不熟练，一定要了解清楚，后面针对性指导，反复演练，做到熟练，实在不行的，可以向上级或公司说明“欲”淘汰或“转岗”的建议。

三是奖惩。没有压力就没有动力，做好做坏一个样，努力不努力没区别，这怎么行，手中的权利要使用，不然过期就作废，其实啊，权利就如一个工具，越用越熟练，越用越有心得，其中的技巧，只有经常使用的人才清楚。

没有无用的兵，只有无能的将，这话虽然绝对了些，但其中所含辩证成份，值得我们深思，可以在实践中不断使用与体会。

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何为管理，管理就是管人、理事，是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”；通过积极的干预帮助团队达成目标；是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程。

具体来说，可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调。

而新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。

其次，要分解部门工作，细化为各大模块，拿行政和人资的工作举例，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。

再次，和部门人员一对一深度交流沟通，深入了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。

还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。

其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

此外，要提升自己不熟悉模块的专业度，可以阅读相关书籍，学习相关课程，或向大咖请教，虽然作为管理不需要一定精通目前不会的那几个模块，但起码要知其然、知其所以然，免得被忽悠。

在老同事关系处理方面，保持适当的尊重，可以多听取他们的建议，但是拿最终决策的一定是你，得让他们清楚你才是老大。同时，对事不对人，他们有做的不对的地方，该说还是得说，该提要求还是得提要求，不然长期下去团队将一盘散沙，而且你也做不出成绩来。

对于软硬不吃，就是要和你刚的老同事，该开掉就得开掉，不能心慈手软，团队的凝聚力和听从指挥一定是要放在首要位置的。一个不听指挥，喜欢唱反调的下属，迟早祸害了整个团队。

当然，批评也要讲究方法，无论是以前平级的老同事，还是新生代员工，尊重都是很有必要的。

【关于批评的方法】

批评可以批评，但不要将工作和生活混为一谈，更不要涉及人格，且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外，批评也要注意方式方法，推荐“三明治”式批评。

所谓“三明治”式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评，即表扬一批评一再表扬。

第一层是认同、赏识、肯定，关注对方的优点或积极面；

中间一层夹杂着建议、批评或不同观点；

第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。

这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且会使其积极地接受批评，并改正自己的不足。

最后，除了上面的分解部门工作，方便自己掌控工作内容，关注重点工作推进，还要学会把绩效考核用好。毕竟这个是切实涉及到团队成员利益的，也是管理他们最直接的手段，是最能直观体现你是他们上级的管理工具。

可以将主观评分加大，加大自己的可控空间，对于工作不积极主动、不配合的，也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益，也就抓住了他们的痛点，会配合很多。当然绩效指标及权重调整前，要和你的上级领导先沟通后，特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力，以及你的具体计划。

再远的路，走着走着也就近了；再高的山，爬着爬着也就上去了；再难的事，做着做着也就顺了。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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职场实践之领导6——在职场做管理，一定要往领导去做

——要当好领导，首先要知道你要领导什么

（对于本话题中的管教者如何解决急躁的问题，在第三大点。近2700字，请据需阅读，码字不易。）

学习思维：

1、当领导，是一个很成就的称谓。而当一个管理者则会轻松很多。因为前者需要考虑人，后者只需要将一切当事。

2、要对下属满意，你一定要让下属成长为你满意的梯子。而这需要作为领导者的你的帮助。

3、要当领导，要能真正的对“领导”有着正确的认知和行动。

本文内容：

一、在职场做管理，要用领导的方式去做。

在职场大多数有一定职权的管理者，都喜欢将自己称为一个管理人员，而不是一个领导？

这或许是一种潜意识的逃避行为。

要知道，管理只是管人理事而已。

而一个领导，则不同。领导需要为自己所领导的人负责。

在职场，领导者领导的可能就是自己的一群下属。但在立国年代，领导，却更加是一种精神领袖。他领导的却可能是万千子民。

就如曾经的ZHU席，在建国过程中，他不仅要为他所指挥的人负责，还要为全国人民担当。

所以，很多时候，在职场的一个优秀的管理人员，可能是一个优秀的管理者，却不一定是一个合格的领导。

但，作为一个管理者，如果我们的管理方向是团队，而不只是事务。

那么，如果我们在做管理的时候，能以一个领导者的要求去努力，以领导的标准去做管理，则往往会让你的团队成长更快，协同更好，团队力量则更强。

而这就是为什么有的团队领导，感觉自己与他人是一样的工作方法和工作模式，但自己的团队就是没有别人团队那样富有生机，更有活力的原因。

一句话：将自己的团队当成是自己人来领导，而不是将团队的人和事都当成事来做管理。

这就是管理者与领导者的区别。

即：

管理者更多的是制度政策的实施者，是组织赋予的责任和权利。其管理行为是靠政策和工具来实施。

领导者，是以领导力、影响力、个人魅力来团结、领导他人来共同完成目标的人。其领导行为往往并不强制，但却能让人们因为信服而从者众。

前者的管理对象往往是被动承受管理，被动的为完成工作而努力。

后者的管理对象往往更具有主动性，主动做事，主动成长。

二、一个管理者应该怎样向领导者转变？

在职场要成为一个领导者，往往都是以专业的征服能力或者某个创新才能成为一方领袖。但这样的人才太少。

至少，在我的周围还没有这样的人才可以让一群人从事到人皆信服。

因此，我们能做的大多只能依靠组织赋予的职责和权限去建立并影响他人，逐步的形成自己的领导力。

因此，要做一个可以放松的管理者，我们一定要学会去做一个领导者。那样我们的团队就可以主动的去成长和工作。你自然可以不再那么操心和忧虑。

领导这个词的本身就是领导者要做的事情。

领：既是领先，也是引领。

其是从术的层面向道的层面去发展。这是从表面的业务现象，往对事物的认知，从思维与行为进行转变的角度去发展。

也就是首先我们应该在某一业务或者其他方面表现很突出。能领先于绝大多数人。以更专业的形象去领先他们。他们才能听你的，才能往你想要发展的方向去思考和转变。

导：既是导向，更是辅导。

这是指引他们踏上正确道路的方向。并要帮助他们解决能力和专业上的问题。因此，要对他们进行辅导，让他们有着实践、固化、提升的过程。

这是一个领导者、管理者应该有的扶上马、送一程的态度。

那么一个领导者应对下属要做就是三件事了：

一是树立目标。

既要指明目标是什么，为什么要有这个目标，目标完成能够带给我们什么。

二是解决能力。

目标再好也需要完成才能获得最后的成果。那么怎样才能完成目标？需要什么能力？能力达到什么程度？

对目标要做怎样的任务分解和安排？

任务要怎样去计划去实施？

三是解决协同。

就在昨天才说了协同的力量（详见《协同的力量，来源于目标、计划与执行》）。

那么在一个系统内部，由于任务的不同，如何才能让大家的行动获得价值最大化？这就是协同的重要性。

因此，做为领导，一定要将目标下的各分项业务之间的关系，成果标准，承接时间都必须要安排得清晰明白。

只有这样既为团队考虑，也为伙伴考虑的管理者，才能称为领导。

三、一个领导如何帮助下属提升知能？

1、为什么着急？

象话题中的团队管理者，为什么总感觉他很急躁（关键、恼火、想自己上）？

其实质是因为他想快点出成绩来证明自己。既是想象企业领导证明自己，也是想要证明自己曾经在内心里面的一些工作主张。

但这些往往都是他内心的想法。但不一定获得团队成员的认可，也不一定要有着成功的基础。

就如话题中，他感受到的：

总是对下属的工作不满意。干脆自己上手去做。

总感觉下属的工作慢吞吞。心情恼火情绪失控。

这是为什么？

心急吃不了热汤圆。不知道吗？

他自然是知道的。但他又发现现实就是那样的不和谐。

这是为什么？

其实他是在以自己为参照物。

学过物理的人都知道。

有时明明车辆没有动，自己去感觉车辆在移动。这就是参照物选择的问题。

而当话题中的团队领导，以他自己的工作标准去要求下属的时候，他就发现自己的团队为什么这里不对，那里又不对？

殊不知道，如果每个人都与他一样的既能又快又好的完成工作，他还能当团队管理者，当团队领导吗？怕是要打个问号。

但一个团队要想强大，就是需要团队成员皆能成为一个可以独挡一面的精英。

只是当个体皆强大的时候，这群人还要能成为团队，这个团队的管理者，就一定要是一个领导者。

当然，当一个团队的成员皆成长为一个类领导者的时候，这个团队领导自然也早已是一个合格的领导者。自会有其领导魅力。

因此，要想团队能快速有成绩，要想团队能快速的成长为自己想要的团队，我们一定要为团队成长多做成长辅导。

只有他们成长了，你这个管理者，才会成为他们的领导者。

2、如何强大团队？

曾经我在领导篇4《领导要出成绩需提升下属技能与能力》一文中说过：

作为领导，既要清晰下的属职业技能与工作状态。还要能对下属进行有效的知能辅导。

只有有针对性的对下属进行能力与缺陷的培养，才能让所属团队能在整体上得到提升。

这是团队管理中按工作态度与工作技能进行的《人才分类管理图》。

在这里，我建议对于团队成员要做以下培养。

◆有态度缺技能阶位的人，要让他们跟着干工作跟着学。同时要有意识的弥补他们在能力上的欠缺。让他们逐步专业，慢慢专家。

◆而技能与态度皆有缺失的人，要让他们去学会思考。在本团队他们的价值在哪里？

◆对有技能，但态度不够好的人，要让他们去尝试成功。以成功的味道来让他们习惯成功。他们就能转变工作态度。当然，实现转换不了的，自然早离为好。

◆对有优秀工作技能，又有良好工作态度的人，要让他们有机会去承担更多的责任。只有承担，才能让人快速的成长。

而在本话题中，显然题主还没有做到。

◆对于能力，要进行辅导。

嫌工作的结果、效果不好。那只有让他们能做得更好才行。

只有对标的能力（工具、知识和技能、经验），才可能做出的合符标准的工作成果。

◆对于工作，要教会管理。

嫌工作进度缓慢，做事拖沓。往往是因为杂事、外物等的干扰。

因此，需要教会他们做工作管理。比如，目标管理、工作计划管理、时间管理、定制工作的标准、流程等规定。

因此，做为一个团队领导，一定要学会为团队成员考虑。只有团队成员成长了，你的团队才能真正的成长。靠团队管理者一个人，只能是独木一棵难撑天。

小结：

团队的工作不满意，往往皆是由于团队领导者对于团队的认知不足，与参照不准的原因。

要改善团队的工作状态，需要我们以领导者的要求去帮助团队成员，共同成长，才能协调同步。使团队更为强大。

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      【管理指南：我当上了领导，对我的下属不满意

        自从成为一名管理者后，我就很不适应。比如我发现下属的工作总不能让我满意，就想着亲自上手做算了；有时候我很着急，下属工作却慢吞吞的，很让我恼火，导致情绪有些失控。

        我想问问各位老师，这到底是谁的问题？可以怎么改善呢？】

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文分几个层面阐明了新晋领导如何提升个人领导力的思路和做法。】

         曾经听人说过这样一番话：“世界上有个岗位不用考证、学习就可以上岗的——这个岗位就是父母。”听了这番话，我深以为然，为人父母确实是不用考证、学习随着孩子的出生自然而然得来的这样一个角色。这番话还有后半段：“那既然没有学过如何为人父母，为了对孩子负责，做父母的就更要去学习如何去做一个合格的、优秀的父母。这是对孩子的负责任。”这番话我也很认同，既然没学过如何做父母，那就要去学习如何做父母，这样才是对孩子负责。

        看了这番话，题主可能会问我：“那这个道理放在新晋管理者身上是不是也这样呢？”当然不是，因为为人父母如果不学习，孩子是不会投诉你的，也没有人来管你，所以压力小很多，但是管理者则不然，如果新晋管理者无法适应新身份，不仅带不好团队，还会被领导们认为无能——那题主可以想想，等待新晋管理者的是什么？

        题主可能会说：“那为什么就不能是员工有问题呢？”你可以想想，在一个团队或者部门里，一个新晋管理者被提升之前，其他员工什么表现，那提升之后，其他员工什么表现，前后对比的差异，只有一个变量改变了，什么变量？那就是管理者改变了，那你说作为上位者的公司领导会如何去判断呢？对吧？

        因此，本文主旨在于指明提升新晋管理者领导力的方法，助力题主职场华丽转身，切莫喜事丧办。

        一、破除关于领导力的最大误区：

        经常我们在职场会听到一种说法“某某人是天生的领导者”，以我的经验来说，其实“领导力”跟其他技能一样，也是必须后天习得的。“领导力无法通过后天习得”已经成为了关于领导力的最大误区，接下来，我就跟大家通过拆剧的形式来分析一下，到底“领导力”看一看领导力是不是可以后天学会和习得的。

       各位看官可能都看过《知否知否应是绿肥红瘦》这部火遍大江南北的电视连续剧吧？追剧的感觉当然都是很爽的——明兰通过自己的努力最后获得了自己的爱情，但是，大家想没想过，同为庶出女儿的明兰、墨兰为什么一个获得了最终的幸福，另一个过得不那么如意呢？想没想过背后的原因？

       我就把明兰、墨兰的成长作为一个案例，来给大家分析一下，看一看导致两人命运不同的根本原因是什么？

        案例背景：故事发生在架空朝代的一个官宦家庭，庶出的盛老爷被孀居嫡母一手带大，成年之后娶妻，并有两房姨娘，明兰母亲在世时受宠，但后来受墨兰母亲陷害死于难产大出血。盛老爷有四女、二子，其中华兰、如兰是嫡女，明兰、墨兰是庶女。明兰从小聪颖貌美，但是自幼失去庶母庇护，嫡母不慈、姐妹难缠，而且极其不受重视她藏起聪慧，掩埋锋芒，忍辱负重逆境成长，在万般打压之下依然自立自强，终历尽艰难为母报仇。在这一过程中，明兰结识了宁远侯府二公子顾廷烨，经过诸多事情，对身为庶女的明兰早已倾心。朝廷风云变幻，顾廷烨成为新朝第一功臣，略施巧计娶了明兰为妻。明兰婚后管家业、整侯府、铲奸佞、除宵小，夫妻二人解除误会建立了深厚的感情，最终明兰与丈夫一同协助明君巩固政权，二人也收获了美满的人生。

       主要人物：明兰，盛府最不受重视的女儿，自幼面对母亲去世、姐妹欺压难缠的困境，不仅生存艰难，更面临着深宅中的深藏的意向不到的危机，但是明兰不受命运摆弄，在盛老太太的关爱与扶持下，在万般打压之下依然自立自强，从在家中备受冷落欺凌，到成为影响家族兴荣的举足轻重的人物。

       墨兰，明兰四姐，盛紘与林噙霜庶出女，外表柔弱、内心狠辣，是明兰出嫁前最大的冲突对象。和其母亲共同设计嫁给梁六郎，最终被梁六郎发现拆穿，婚姻并不幸福。

      从这个案例，我们可以受到什么启发呢？大家都可以冷静的思考一下，我们看剧不能只看热闹，还要看其合理性。

        明兰之所以最后能够获得幸福是什么原因呢？

        明兰和墨兰都成为了当家主母，导致明兰最后能够杀伐果断，管理偌大侯府并且可以获得幸福的一个最重要的原因就是老夫人对明兰的帮扶与教导，老夫人教给明兰的都是如何处理内外关系、管理后院的女主人的相关本领，如果没有老夫人的耳提面命，明兰也不可能具备管家、理财的能力，这也是顾廷烨看重明兰的一个重要原因——娶妻娶贤，给自己的幸福婚姻加分。反观墨兰，因为她跟着自己的母亲林噙霜成长，林姨娘教给她的知识与技能肯定不能与老太太相匹敌，她跟着林姨娘学到的只是如何讨好、笼络自己的老公，而对于如何做一个当家主母，可以说是很少接触。所以说，明兰可以比墨兰发展的好，成为当家主母，说明她已经在盛家嫡祖母身边学了一身的本领，其中就包括领导力，

       Tips1：现在，大家还说领导力是“学不来”的吗？由这个案例，可以说明——领导力是完全可以通过后天习得的。

        二、优秀领导如何给下属下达指示：

       从我多年工作中观察发现，优秀领导在给下属下达指示时通常给到下属的指示是80%的工作指示，而不是我们想象的100%的工作指示。

       在现实工作中，我们经常会发现有些领导在给下属指派任务时，虽然他们知道必须要把工作交给下属做，但是在给交给下属做的时候，又担心地不得了。于是，每到这个时候，他们总会这样对下属说：“要按照这个我交代给你的顺序做，这个地方这么做，那个地方要那么做，尤其是这里要注意这一点。”在下属看来，你不用说得这样详细，下属也完全能够明白你的指示是什么，也知道回去后该怎么做，领导交代的这不是工作指示，这分明就是说的是领导自己的想法，留给下属的空间在哪里呢？几乎为零。

      很多新手领导或者是某些多年经验的“老”领导会是这种类型的，他们有的是缺乏管理经验，有些是想要下属把工作完美的完成，但是这种下达工作指示的方式给到下属的是无法预测的伤害。

       优秀的领导从来只是下达最多80%的工作指示，而从来不会事无巨细的下达100%的工作指示，因为他们知道，这样100%下达工作指示将给下属的成带来以下三种不利影响：

        首先，100%的下达工作指示将会让下属认为领导开始不信任他了，长此以往，会让下属对领导逐渐产生不满，而且也会逐渐失去下属对领导的信任。

        其次，100%的工作指示将会使下属的工作由主动变为被动，一开始下属还会认为完全按照领导的指示做是一种非常轻松的工作，但是，你会发现，慢慢地在工作中下属不再主动地去承担工作任务，而是变为领导说了，下属才去行动。长期来看，这样特别容易消耗的是年轻下属的工作激情。

        最后，100%的工作指示将会使下属失去独立思考的能力。下属在接受这种100%的工作指示时，实际上执行起来是不需要自己独立思考的，一旦下属习惯了这种模式，在工作中，下属将逐渐不用自己的大脑独立思考问题——因为思考了，也不一定符合上司的心意，还不如不思考，完全按照领导的指示来做。失去独立思考的后果就非常严重了，大好时光，下属们工作会越来越忙，他们会成长为工作中不动脑子的人。

       优秀领导给下属下达80%的工作指示就是要留给下属独立思考时间和独立成长的空间，不管在下达指示的时候，作为领导对达成结果有多么担忧，都要控制住自己事无巨细的“指示欲”，控制在80%就可以，作为领导，不论你的下属是普通员工还是公司骨干，都要根据对方的能力，留给他们独立思考的时间和空间，也就是留给他们增长独立解决问题能力的时间！

       虽然这会耗费领导后续跟进观察的时间，但是，随着时间的推移，下属的经验会逐渐增长，自然而然就会具备管理素质，慢慢从执行层面向管理岗位过度，这样下属的成长是可以期待的。

       Tips2：要想成为优秀领导，我们必须要学会给下属下达80%工作指示的布置任务方法。如果领导者改不掉给予下属100%工作指示的习惯，将会使下属多年毫无长进。

三、无挑战就无进步：

        前文我跟大家分享了“优秀领导如何给下属下达指示”——要点就是优秀的领导从来不在给下属下达指示的时候下达100%的指示，而通常下达80%的指示，那20%是要留给下属培养独立思考问题、解决问题的能力的，今天我跟大家分享的是优秀领导给下属分配任务的性质是什么？

       作为有多年工作经验的职场人士，我深知公司里的实际工作和学校里的学习不一样，在学校里可以仅凭知识的积累与学习就可以解决问题，但是现实工作中，仅凭知识是远远无法解决实际问题的，还需要实际的判断与经验支持。回顾一下，我在职场中所具备的各种能力，实际上都是通过自己去做自己以前没有做过的事情而掌握的。

        我们公司非常愿意招聘应届生到公司做分析师，在他们入职的时候，对于如何在一家成熟的金融机构里工作是有概念的——因为他们在入职之前几乎都经历过不同时长的企业实习，但是也是仅限于能够掌握基本的职场工作的理念，进入我们公司以后，无一例外的，他们接受的工作都是他们之前“没有做过的工作”。

       公司的投资总监或者投资经理以前对于招聘这种没有实战经验的分析师有担忧，担心他们无法快速进入角色，我请他们回忆他们在职场上具备的各种能力是不是都是在学校通过学习具备的？无一例外，他们给到的回答都是——学校、职场大不同，职场上具备的能力都是进入职场之后完成“没有完成的任务”而习得的。我反问他们：“你们既然可以现在成长为投资总监、投资经理，为什么对他们没有信心呢？我相信我们选人的眼光，在未来的某个时候，他们也会成长为优秀的投资总监、投资经理。你们要放手让员工去做他们没有做过的事情。”

       给到下属以“没有做过的工作”这种工作安排，实际上是对下属快速成长最好的安排，当作为领导的你给到下属这样的工作任务时，你要让他明白，通过完成这些工作，他可以掌握何种技巧、具备何种能力，以期让下属明白，面对“没有做过的工作”在态度上要非常重视且认真，并且一定要全力以赴。与此同时，作为领导，一定要表现出对下属的支持和信任。

       如果你在布置任务的时候表现犹豫，那下属会捕捉到你的这种情绪，他们会说：“这是我们领导让我完成的工作，以前完全没做过，实在没有办法才接手的。”这样会非常容易失败的，更谈不上顺利完成任务、增强自信、获得新经验，形成个人成长的良性循环。

       所以，在给下属下达“没有做过的工作”的时候，领导一定要表现出对下属信任，而且务必要让下属认真对待这次机会，并且要让他全力以赴完成。

       如果下属接受了“没有做过的工作”的任务，作为领导，你就要开始注意观察下属，观察下属并不是要时时刻刻过问任务的进展，而是要发现下属何时遇到问题或者困难，你要及时伸出援手，给予下属及时帮助，让下属逐渐增强自己的信心。尤其是下属没有通过你的帮助而独立克服困难的时候，你要及时的表扬下属，让他感觉到“自己也可以解决难题”。就这样，下属的信心会逐渐树立起来。

       如果下属面对“没有做过的工作”踌躇不前、不知如何下手，那作为领导，你就要跟下属说明，如果总是这样，他将不会有新的进步，明天也就是在不断重复昨天。

       Tips3：如果把“没有完成的工作”看成一种挑战的话，那这种挑战无异于是帮助下属快速进步的利器，无挑战无进步！

       Tips4：作为领导要敢于给下属下达“没有做过的工作”任务，在布置任务的时候要表现出对下属的信任，要鼓励下属敢于接受新的挑战！

       Tips5：领导要帮助下属形成良性的“成长循环”：让下属接受没有做过的工作任务——>信任下属并鼓励下属接受挑战——>观察下属并及时伸出援手解决下属挑战中的困难，助力下属获得成功——>下属完成挑战或克服困难要及时表扬——>目的提升下属的自信！

四 、优秀上司应该做的两种工作：

       在日常管理工作中，经常会出现这样的情况，有的领导对下属完成“自己不会做的工作”的情况视而不见，而大肆侵入到下属既定的工作领域中，发生与下属抢工作或者同下属竞争的情况——也就是领导和下属“掰手腕”，而且是通过侵入下属非常熟悉的或者擅长的领域来给下属“掰手腕”，从而证明自己是有领导力的或者能力比下属优异的。

        比如在我以往的工作历程中，我就曾经见到过人力资源经理侵入到招聘主管的工作中，在部分岗位招聘短时间内无法达成一定“到岗率”的时候不仅不帮助招聘主管分析为何“到岗率”低，而是也参与到一线的招聘工作中，人力经理用自己的实际工作结果证明既定的“到岗率”是可以达成的，这一做法，让招聘主管非常恼火，而且一段时间内招聘主管和人力经理的关系一度非常紧张。

       我发现了这种状况，分别找到人力经理和招聘主管谈，人力经理跟我说：“我这样做就是想证明绩效目标是可以达成的，我不认为自己有问题。”

       招聘主管很委屈，说：“我已经很努力了，咱们人力资源部加班最多的就是我，我也不是不努力，我也不用她来证明绩效目标是可以达成的，现在阶段我就想知道问题出在哪里？她作为经理，并没有给到我实际的帮助，她的这种做法反而让我很紧张，如果觉得我不行，干脆炒掉我算了。”

        我跟人力经理说：“作为领导，并不是要做下属会做的工作，而是要在下属遇到困难或问题的时候，你能够有方法或者经验来帮她度过难关，你这样做虽然证明你具备招聘方面的能力，你本来就应该具备这样的能力，但是，招聘主管她解决问题的能力并没有提升，当然，我相信交给你招聘，‘到岗率’肯定能提起来，但是，这并不是你应该做的，你有这种能力，我不怀疑，但是作为领导者，你应该做的不是这种‘帮’，而是用你的经验，来帮她分析招聘中遇到的现实问题，让她通过自己努力，摸索出适合自己的方式方法——提升自己的‘到岗率’。”人力经理听了若有所思。

       我接着说：“招聘是你熟悉的和擅长的，但并不是你的主责，你今天的表现我很不满意——说明你还没有适应自己的管理角色，优秀的上司要做的并不是与下属重合的工作。”

人力经理：“那优秀的上司应该做什么样的工作呢？”

        我说：“优秀的上司要做的实际上只有两种工作：一种是谁都不愿意做的工作，另一种是下属做不了的工作。你回去自己好好思考一下作为咱们公司的人力经理，你应该做的工作有哪些？”

       在现实工作中，如果一个领导可以做：谁都不愿意做的工作和下属做不了的工作，那就可以成为优秀的上司了。

        有的领导会问，做谁都不愿意做的工作对我有什么好处？我想最大的好处就是可以大大提升下属对你的这位领导的信任感。

       当然，也有的领导会问，做下属做不了的事情能给我带来什么好处呢？我想可以树立领导威信的是更为关键的一点。比如我刚刚说的这个案例，如果人力经理可以通过观察，指出招聘主管招聘中存在的问题，帮助招聘主管找到有效提升“到岗率”的有效方法——这样的结果肯定会比直接出手与招聘主管“竞争”好的多，同时，人力经理还能赢得招聘主管对她的信任和尊敬，并能够及时的在人力资源部树立一定的威信。

       Tips6：作为领导，你不可能一个人完成一个部门所有的工作，因此，作为领导的你一定要善于发挥全体下属的力量，不仅如此，更要站在下属的角度去考虑问题，在分工上，以做下属不愿意做的工作以及下属做不了的工作为己任，进行有效分工，然后再认真考虑，是否分工有重复、是否在与部下竞争。

 五、因材施教培养下属：

       作为领导，我们要知道，每位下属的工作经验、知识结构、成长经历都是不一样的， 这种综合的不同决定了每个下属的能力的不同，所以，我们在给下属安排工作之前，就要考虑到下属能力的差异，给他们安排对应的“没有做过的工作”。

        如果某位下属的能力完全不具备完成“没有做过的工作”，那你身为领导却把工作交代给他去做，我敢肯定的是，你在手把手的制造“职场悲剧”：不仅工作无法顺利完成，还会让部下感到无从下手，最后部下会失去对自己的信心，无疑这与建立“成长循环”的初衷是相违背的。

       那作为领导如何根据下属的不同情况来处理呢？送给你一个词“因材施教”。领导的工作就是要根据下属的不同能力来选择不同下属应该完成的“没有做过的工作”。昨天我们已经说过了，布置完工作之后，作为领导你要观察下属的推进工作情况，当下属遇到困难或者问题时，你要及时的出手相助、弥补他们能力上的差距，如何帮助下属，就是一个很有学问和技巧的地方。

        比如，你有三个下属，小李、小张、小王，你给他们布置了三个他们“没有做过的工作”，三个工作的满分都是100分，而三人的能力分别如下：小李40分、小张80分、小王60分。

        对于小李，小李的差距就有60分，你在帮助小李的时候，有的领导会出手把欠缺的60分都补上，其实这是不恰当的，作为领导，你最多只要给小李补上50分，剩下的10%就是留给小李成长的空间，如果你全给补上，那对小李而言，通过完成这项工作能力得不到任何提升——因为你出手把剩下的60都弥补上了，长此以往，小李对你越来越有依赖性，这会是小李退步的开始。

       所以，最多给小李补上50分的作用就很明显了，剩下的10分就是让小李去反思和思考的空间，也就是你给小李留有的成长和发展的空间，这10分显然是超出小李当前能力范围的事情，在完成超出个人能力范围事情的过程中，小李的个人能力自然而然就会得到成长，再加上你的及时肯定及表扬，小李的自信心肯定会不断增长的。

      如果你扮演“老母鸡”型的领导，事无巨细都给下属弥补，那培养出来的就是毫无成长和依赖性很强的下属，更可怕的是可以培养出能力不断退化的下属。

       以此类推，不用帮助小张，不给予小张帮助；给小王30分的帮助，留10分。这样，小张、小王也会有自己的成长空间。

        Tips7：作为领导，我们要有“因材施教”的能力，不仅会根据不同下属的能力给下属不同的“没有做过的工作”，还要在布置工作之后，认真观察他们的工作进展情况，当下属在工作推进过程中遇到问题或者困难时，我们要及时的出手相助，不过在帮助的时候要注意把握好分寸，不要做“老母鸡型”的领导，一定要给予下属成长空间，这样才能让下属能力有所成长！

        Tips8：提升领导力的技巧还有很多，今天分享的是针对题主新晋领导的这个阶段的相关技巧，希望对题主有所帮助。

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